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瑞典銀行在1871年時(shí)只是一家位于斯德哥爾摩老鎮(zhèn)上由12名員工組成的小銀行,后來(lái)隨著公司的發(fā)展,經(jīng)歷收購(gòu)變成了現(xiàn)在的瑞典國(guó)家銀行。
預(yù)算是瑞典銀行進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和管理資本的主要工具,瑞典銀行的首席執(zhí)行官維蘭德為了應(yīng)對(duì)危機(jī),改變了銀行的管理方式,實(shí)行分權(quán)化,并引進(jìn)超越預(yù)算控制手段。
這種模式不是以預(yù)算進(jìn)行“預(yù)期和控制”,而是放棄預(yù)算進(jìn)行“適應(yīng)力和權(quán)力的下放”。它有兩個(gè)主要特征:引進(jìn)深具適應(yīng)力的管理流程,以賦予經(jīng)理人關(guān)注持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造的權(quán)力;進(jìn)行有效的授權(quán),以賦予領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)高績(jī)效公司的權(quán)力。前者包括目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)、行動(dòng)計(jì)劃、資源、協(xié)調(diào)、控制等六個(gè)部分,后者則由監(jiān)管框架、績(jī)效氛圍、自由決策、基于團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、客戶(hù)的忠誠(chéng)度、公開(kāi)誠(chéng)信的信息等組成。
瑞典銀行基于超越預(yù)算做出了很大的改變,主要包括:
1.權(quán)利下放。消除總部指令和報(bào)告政策,不允許高層干涉基層管理者的決策行為。
2.加強(qiáng)內(nèi)部溝通。瑞典銀行每月會(huì)舉行一次區(qū)域性的會(huì)議,參會(huì)人員包括區(qū)域的管理人員和分支機(jī)構(gòu)的管理人員,相互通報(bào)并對(duì)當(dāng)前問(wèn)題的解決方式達(dá)成共識(shí)或是信息的分享。
3.關(guān)注自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
4.合理的資源配置。每年都會(huì)根據(jù)國(guó)際清算銀行規(guī)則,依據(jù)過(guò)去三年的結(jié)果,向區(qū)域合理分配資本。
5.基于團(tuán)隊(duì)的事后績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
同時(shí)在超越預(yù)算模式下引進(jìn)了標(biāo)桿管理和滾動(dòng)預(yù)算。在全面引進(jìn)超越預(yù)算后,瑞典銀行獲得了巨大成功,實(shí)現(xiàn)了歐洲大型上市銀行中最好的成本收入比和費(fèi)用資產(chǎn)比,客戶(hù)滿(mǎn)意度相比于平均水平高出了許多,員工流動(dòng)率行業(yè)最低。
從案例可以分析出超越預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn):除去了管理流程中的復(fù)雜因素快速反應(yīng);在公司內(nèi)部員工們自覺(jué)營(yíng)造出一種開(kāi)放的自省的環(huán)境,促進(jìn)員工之間分享交流;簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程,降低了管理成本;實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理工具的融合。
當(dāng)然也有自身的缺點(diǎn),首先,轉(zhuǎn)換成本比較高。超越預(yù)算意味著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理框架,意味著對(duì)諸多管理控制方法的有效整合,這一過(guò)程會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本。其次,短期內(nèi)的變革很難直接導(dǎo)致可計(jì)量的利潤(rùn)提高。
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