現實呼喚財務委派制

　　改革往往都是實踐的需求。

　　近年來，隨著鐵路多元經營新格局的構建，鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司經營規(guī)模迅速發(fā)展壯大，形成了“三多三大”的特點，即經營實體多，有直屬企業(yè)15個，法人單位30個，經營網點101個，資產總額達到8.25億元，財務管理責任大；公司類型多，有全資子公司、控股公司、中外合資企業(yè)、有限責任公司、工廠和生活中心6類，財務管理難度大；行業(yè)門類多，涉足商貿、運代、廣告、旅游、工業(yè)制造、房地產等10多種行業(yè)，財務管理跨度大。

　　在實施財務主管委派前，鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司內部財務管理制度不健全，監(jiān)督、制約機制缺位，下屬單位自行其是，成本支出失控，違反財經紀律的現象時有發(fā)生，投資失誤高達3500 多萬元，下屬單位欠交公司往來款860多萬元。鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司本部自有資金3年前僅有30多萬元，最低時賬上資金不足2萬元。銀行貸款高達 1.5億元，無資金償還，呆壞賬無力核銷，經濟效益多年徘徊不前。

　　為徹底改變這種狀況，公司決策層根據鐵路局會計委派工作部署和要求，把推行財務主管委派作為加強企業(yè)財務管理的重要舉措，開展了積極的探索和嘗試，將財務主管“空降”到控股下屬企業(yè)。

　　從間接委派到直接委派

　　財務主管委派的難點在于能否妥善解決好被委派會計人員的利益歸屬，以及如何更好地調動、發(fā)揮被委派人員的積極性。

　　鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司在試行委派財務主管時，由公司下達委派命令，被委派人員的人事關系、工資獎金、福利待遇等仍由所在單位管理和負擔，即實行間接的委派方式。經過實踐，間接委派形式雖然明確了被委派人員的職責權限，對加強財務管理起了一定作用，但由于利益歸屬和各項制度、機制不到位，財務主管行使監(jiān)督管理職責時疑慮重重，甚至找不準自己的位置，沒能收到預期的效果。制度、機制缺位與服務、監(jiān)督不到位的矛盾日益凸現。

　　為解決這一矛盾，公司于2001年9月在鄭州生活服務中心開展直接委派財務主管的試點工作。他們將被委派財務主管的人事關系、工資獎金及福利待遇統(tǒng)一由公司管理和支付。由于建立了初步的制度機制，明確了財務主管的利益歸屬，化解了財務主管的后顧之憂，進一步激發(fā)和調動了財務主管的積極性，當年就收到了明顯效果。

　　在總結經驗的基礎上，公司很快對煤運、旅游等8個支柱公司、3個控股公司的財務主管也實行了直接委派，進一步硬化了財務主管的職責、權利和義務，工作層面也不斷擴大。2004年初，公司對下屬的15個單位及分支機構全部實行了直接委派財務主管，建立起了下級為上級負責，一級監(jiān)督一級的工作機制。

　　打造“空降兵”的五步棋

　　鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司在開展試點、逐步推廣的過程中，鎖定5個關鍵環(huán)節(jié)不放松，確保了委派工作健康、有序地開展。

　　把好用人關口。公司勞人部、財務部聯(lián)合組織實施，在公司范圍內進行公開招聘。嚴格執(zhí)行資格審查、個人競職、群眾評議、部門走訪、考試考核、呈報審批6道程序，擇優(yōu)錄用。最終，15名政治思想好、業(yè)務素質強、工作業(yè)績突出者入圍，獲得委派資格證書。其中，具有大專以上學歷12人，中級職稱8人，6年以上財務主管工作經歷8人。

　　注重素質提高。為使受派財務主管盡快轉換角色，公司組織這些人員接受崗前職責、職業(yè)道德、會計規(guī)范等培訓，使其進一步轉變觀念，端正服務態(tài)度，擺正監(jiān)督位置。對于就任財務主管崗位的人員，他們堅持每個季度集中一次，開展崗位業(yè)務和經營管理知識的學習，討論工作中出現的共性問題和難題，交流經驗，互相啟發(fā)，使受派財務主管的業(yè)務技能和協(xié)調能力不斷得到提高。

　　細化完善權責。他們以正式文件規(guī)定，受派財務主管除履行《會計法》規(guī)定的基本職責外，突出其代表公司享有與以往不同的5種權力，即出席或列席駐派單位領導班子經營會議，參與重要經營業(yè)務分析決策，審核項目投資和經濟合同，對把握不準的業(yè)務向公司財務部請示，并向公司匯報經營情況。在賦予權力的同時，他們也明確規(guī)定受派財務主管對違反國家財經紀律、會計報告失真、投資失誤、以權謀私、瀆職行為等情況承擔相應責任。權責明晰后，財務主管的職能作用得到有效發(fā)揮。

　　實施崗位交流。為避免財務主管久居一地導致監(jiān)管職能弱化的現象，公司除了明確財務主管的利益歸屬外，還嚴格按照鐵路局《會計人員交流、輪崗》制度要求，定期對財務主管進行考核評價，實行橫向和上下交流制度。這樣一來，弱化監(jiān)管職能的環(huán)境被打破了，財務主管的創(chuàng)新意識也得到了長久保持。他們對工業(yè)單位3個財務主管實行交流后，財務主管將原單位和現單位的工作方法進行比較，總結經驗教訓，不僅自身的素質和水平得到提高，還開創(chuàng)了現單位財務工作的局面。公司推行的上下交流機制，整合和密切了更科學、更嚴格的管理方法，集團公司的整體管理水平也不斷得到提升。

　　嚴格管理考核。為避免“一派了之”和“派而不管”的現象，他們建立了動態(tài)匯報制度，要求財務主管對重大事項要及時匯報，日常工作每月報告，綜合情況每月述職，實現了管理規(guī)范有序。同時，為充分調動財務主管的積極性，公司每月對財務主管所擔負的工作劃分為7大項內容進行量化計分考核，以委派部門考核為主，受派單位共同參與，督促財務主管既要對上負責，發(fā)揮好監(jiān)督作用；又要對下負責，為駐派單位當好家、理好財�？己私Y果計入個人檔案，作為續(xù)任、晉升、工資、福利待遇、獎懲的重要依據，并實行排隊促尾。對于考核不合格者，他們嚴格按照鐵路局“誡免、黃牌警告、解聘職務、降職”4個處罰級次處理，增強了財務主管的危機感、責任感。

　　源頭治理效果初顯

　　經營情況出現明顯好轉。鄭州鐵路經濟開發(fā)（集團）公司實行財務主管委派制以來，內部財經工作環(huán)境得到凈化，經營行為不斷規(guī)范。公司的營業(yè)收入從3年前不足 5億元增長到13.3億元，利潤從3年前的1211萬元增長到6683萬元，企業(yè)資產負債率由59%下降到38%.其所屬單位原來近一半是虧損企業(yè)，到目前基本實現了止虧或扭虧為盈，市場競爭能力和經營實力也有了明顯增強，財務主管為企業(yè)經營走出持續(xù)低靡的狀態(tài)作出了積極貢獻。

　　會計信息的真實程度大大提高。財務主管代表集團公司對被委派單位行使服務、監(jiān)管職責，其自身利益和權益得到維護，沒有了后顧之憂�！邦I導定調子、會計填數字”的現象已經成為過去，會計信息的真實程度大大提高，連續(xù)幾年審計查出的問題大大減少，工作效率大大提高，有力地促進了各單位經營目標和任務的完成。公司在經營形勢嚴峻、困難重重的情況下，連續(xù)3年實現了收入、利潤25%以上的高增長。此外，隨著財務主管直接委派制的實施，各單位普遍存在的故意漏統(tǒng)工資、少提工資附加費、隨意將工資支出擠列其他科目和多支工資現象，也有了明顯好轉。

　　源頭治理工作機制健康運行。賦予財務主管的5項權力，囊括了經營活動事項的全過程，特別是財務主管有權參加班子成員經營會議，有發(fā)表不同意見的權力，有向集團公司反映問題的權力，有對經濟活動事項進行事后監(jiān)督的權力。財務主管直接委派機制使會計監(jiān)督貫穿于經營活動的全過程，財務收支、重大經濟活動程序公開透明，違規(guī)行為得到有效控制，實現了黨風廉政建設與財務工作的有機結合。如生活中心財務主管會同單位紀委共同開展資金管理執(zhí)法監(jiān)察，先后對70多個經營點進行了檢查，對查出的11類問題及時進行了糾正和整改，規(guī)范了資金管理，從源頭上防止了違紀問題的發(fā)生。

　　成本費用支出得到有效控制。財務主管代表委派企業(yè)對所服務的單位各項支出獨立行使財務監(jiān)督權，把住了成本費用支出關口，“老板”式花錢作風和大手大腳習慣得到了有效控制。實施財務主管直接委派以后，公司所屬單位在經營指標大幅增長的情況下，成本費用不僅沒有增加，反而明顯下降，有效地壓縮了非生產性支出。汽車費用較上年同期下降了30%，外用工工資支出下降29%，業(yè)務招待費支出得到有序控制。

　　有效地控制了投資失誤現象。下屬單位投資、融資等高風險活動由公司審核把關，3年來沒有出現一起投資失誤。同時，他們還重點加強了對已立項的在建實業(yè)項目資金使用情況的控制，對資金使用情況進行動態(tài)跟蹤落實，確保各項資金的合理使用，有效控制住了項目成本的無序增長。

　　資金存量和支付能力增強。實施財務主管直接委派以后，公司要求各單位生產經營急需借款必須通過財務主管簽認擔保，明確用途和歸還日期，杜絕了以往借款挪用或到期不還的現象。財務主管還根據《應收款項管理制度》，與所服務單位一起加大清查力度。近兩年，應收款項掛賬較多的3個工廠收回以前欠款1200多萬元，房地產公司清欠 2210萬元。公司整體歸還銀行貸款1.2億元，還貸率達到81%，消化不良資產2652萬元，國有資產保值增值率達到108.16%，通過優(yōu)化資金結構，大大提高了資金使用效率。公司本部自有資金由以前最少時的不足2萬元增加到目前的3300多萬元，支付能力大大增強，緩解了資金短缺單位的燃眉之急，為實業(yè)項目開發(fā)提供了資金保障。僅去年和今年，公司便自籌資金2000多萬元，開發(fā)了西南呈煤炭專用線、東開發(fā)區(qū)危專線等風險小、收益大的產業(yè)項目9個，實業(yè)項目的開發(fā)數量及投資回報率都高于往年水平。

　　財務主管敬業(yè)精神普遍增強。實行直接委派后，財務主管的工作理念發(fā)生變化，主動性、積極性普遍增強，恪盡職守的精神已形成良好的職業(yè)操守。配件廠財務主管向所在單位提出營銷人員經濟利益不能只與營銷收入掛鉤，而應與應收賬款和回收金額掛鉤的建議。這一建議完善了營銷機制，有效避免了新的壞賬形成。實行財務主管直接委派以來，15個單位的財務主管已結合所在單位經營實際，提出合理化建議58 條，并且每項建議都在企業(yè)經營中發(fā)揮了較好作用。

　　母子公司間建立了新型紐帶關系。由于直接委派制賦予財務主管服務和監(jiān)督雙重職能，寓監(jiān)督于服務，無形之中在母公司與子公司之間建立了一條新型紐帶和橋梁，減少了管理跨度，強化了管理強度。去年，公司還通過財務主管匯報制度，及時發(fā)現下屬單位私自租用汽車、違規(guī)招投標、無計劃施工等問題，通過補強管理措施，堵塞了管理漏洞。

　　委派制仍需不斷完善

　　財務主管委派制到目前為止仍存有爭議，這也是非常正常的。但是人們不得不承認，站在加強企業(yè)財務管理、規(guī)范經營行為、提升企業(yè)競爭力的角度，財務主管委派發(fā)揮了越來越不可替代的作用。

　　盡管實施財務主管直接委派取得了明顯成效，但由于財務主管直接委派是新生事物，沒有現成經驗可遵循，操作中也存在有待完善之處。

　　存在的主要問題突出表現在兩個方面：一是財務主管直接委派對財務主管的自身素質要求較高，個別財務主管的素質還難以完全適應崗位要求；二是直接委派制賦予了財務主管監(jiān)督與服務的雙重職能，過于側重監(jiān)督，會對企業(yè)的自主經營產生制約，過于側重服務，又會造成監(jiān)督缺位。如何把握好服務與監(jiān)督的界限，實現二者的有機結合，做到寓監(jiān)督于服務之中，也是需要深入研究的課題。