——戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化與部署的依托

　　顧元勛 博士

　　摘要：集團企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團企業(yè)的管理能力，是集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實現(xiàn)部署的基本保障力量。

　　集團企業(yè)，基于其自身的集體資源，容易構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)小環(huán)境，其對于整體經(jīng)濟的影響力和主導作用，日益突出。同時，在抵御新興市場、新興產(chǎn)業(yè)的風險和引導產(chǎn)業(yè)的趨勢上，也具有明顯的社會影響力和資源基礎。另外，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的把持上，集團企業(yè)也樹起了單一企業(yè)非常難以突破的產(chǎn)業(yè)鏈運作機制。

　　在中國，據(jù)2003年的一份研究報告表明，中國位居前500位的集團企業(yè)，其競爭力是一般企業(yè)的100倍以上，有的甚至高達2000倍。因此，在產(chǎn)業(yè)融合、新興產(chǎn)業(yè)迭出的經(jīng)濟環(huán)境中，集團企業(yè)在中國的主體地位，就更加引人注目。

　　一、集團企業(yè)的管理能力成為集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵

　　分析集團企業(yè)所發(fā)揮的經(jīng)濟主體作用，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)集團企業(yè)其管理的主要變數(shù)表現(xiàn)為：

　　1）戰(zhàn)略布局節(jié)奏變化速度快，集團企業(yè)頻繁跨越多個行業(yè)進行并購。

　　2）集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不夠穩(wěn)定，短周期（1年左右）的調(diào)整和優(yōu)化比較明顯。

　　3）集團企業(yè)的管理能力與集團戰(zhàn)略擴張不夠匹配，往往引起失控。

　　4）與集團企業(yè)的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統(tǒng)和落實執(zhí)行系統(tǒng)，特別是信息技術所帶來的管理技術及其作用，被集團企業(yè)的高層估計不足。

　　5）產(chǎn)業(yè)層面上，趨同現(xiàn)象明顯。

　　6）產(chǎn)業(yè)層面上，跨國經(jīng)營和投資融資，成為領先集團企業(yè)的主要戰(zhàn)略業(yè)務方向之一。

　　總結(jié)以上的趨勢可以看出，集團企業(yè)的管理能力提升，成為能否實現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的當務之急。

　　集團企業(yè)的管理能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團管理，其最大的特點在于如何通過內(nèi)在的管理能力，實現(xiàn)不同經(jīng)濟利益體之間的協(xié)同，在集團整體戰(zhàn)略的指導下，通過優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實現(xiàn)資源的合理配置，實現(xiàn)集團的可持續(xù)擴張發(fā)展。因此，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、管理能力成為集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。

　　二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)導向的集團企業(yè)“平臺式”管理結(jié)構(gòu)

　　集團企業(yè)經(jīng)常性地進行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而對于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵缺乏明確的解釋，即戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)究竟要解決何種問題。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Strategy Structure/Architecture），是企業(yè)部署、配置和平衡可用資源的能力。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)面向經(jīng)營過程的最高級別的自我檢查，他反映了企業(yè)的能力新構(gòu)架。以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為導向可以從根本上把握企業(yè)的經(jīng)營趨勢，構(gòu)筑滿足企業(yè)長期持續(xù)需求的管理體系。

　　通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署，可以實現(xiàn)集團企業(yè)的全局價值，使得各個下屬企業(yè)潛力的發(fā)揮，超出單獨經(jīng)營的狀況。

　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次與類型及其調(diào)整的內(nèi)容，如表（1）所示。

　　表1 集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次、類型與內(nèi)容

　　通過表（1）可以看出，集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部署實現(xiàn)，最根本地需要集團管理能力的支撐和控制方式的有效實現(xiàn)。

　　隨著集團所屬產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營因素的趨同現(xiàn)象嚴重，并且國際上的對手伴著其合作伙伴陸續(xù)進入國內(nèi)的市場，因此如何發(fā)揮集團的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)從經(jīng)營的集約化到品牌的強勢化，將會逐漸成為集團企業(yè)的必然抉擇。

　　隨著信息與通訊技術在企業(yè)管理運營中影響范圍的擴大和效果的加深，以及國際先進企業(yè)的引領作用的影響，未來的3-5年內(nèi)，“平臺式”的集團管理模式將會席卷全球。并且這個“平臺”會不斷被加厚。

　　“平臺式”集團管理模式，是集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)部署的核心體現(xiàn)。隨著平臺式管理模式的深入應用，集團的管理能力也會得到明顯的改進。

　　集團企業(yè)通過“平臺式”管理模式，除了能夠支持戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SBU）的運作外，還可以支持戰(zhàn)略能力單元（SCU）的逐步培育，實現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的價值：從集團的產(chǎn)業(yè)運營，到有策略地培育能力單元，實現(xiàn)能力的復制和擴充。

　　在用友公司的集團管理解決方案中，實現(xiàn)了平臺式的管理結(jié)構(gòu)，通過共享集團資源：形成整個集團資金、資產(chǎn)、人力資源、知識的共享與增值，優(yōu)化資源配置，以服務企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。充分體現(xiàn)了用友NC管理方案的核心理念：“協(xié)同商務，集中管理”。

　　三、集團企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化

　　根據(jù)國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領先企業(yè)在五個方面缺一不可：

　　1）明確的使命

　　2）明確而雄心勃勃的業(yè)績目標

　　3）扁平的組織結(jié)構(gòu)

　　4）透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)

　　5）明確而合理的業(yè)績獎懲鼓勵方法。

　　考慮到不同類型的集團企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團中，容易形成從經(jīng)營到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實行相關多元化的集團企業(yè)中，財務控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側(cè)重于集團財務的控制。

　　在集團企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來自于各個業(yè)務管理領域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復雜的網(wǎng)絡式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團管理的關注點從基礎運作層上升到戰(zhàn)略運作層。

　　在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：

　　1）統(tǒng)一的集團帳務管理體系的建立，是集團企業(yè)的實現(xiàn)整體控制的基礎，包括總賬、固定資產(chǎn)、報表的統(tǒng)一。

　　2）統(tǒng)一的財務管理體系的建立，是集團企業(yè)實現(xiàn)財務控制的必要條件，包括：預算管理、資金管理、籌投資管理等。

　　3）基于財務控制基礎上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團企業(yè)實現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理。

　　4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財務控制的基礎上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。

　　四、集團戰(zhàn)略財務管理實現(xiàn)和支撐集團戰(zhàn)略中的核心地位

　　企業(yè)集團的財務控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團的財務控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。

　　企業(yè)集團財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。

　　有效的集團財務控制框架包括：

　　1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)。

　　2）設置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關財務職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財務職能的組織結(jié)構(gòu)。

　　3）有效的集團財務監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經(jīng)理的財務人員，這主要體現(xiàn)在財務機構(gòu)和財務人員的職能設置上。

　　集團財務管理與控制的主要業(yè)務領域包括：

　　1）集中核算。實現(xiàn)集團帳務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質(zhì)是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2）預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%.

　　3）合并報表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設置和正確的應用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和目的。

　　4）資金管理。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權與分權的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現(xiàn)金集合庫模式；4）預算驅(qū)動撥款模式。

　　5）績效管理。績效管理是使企業(yè)能夠?qū)��?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營和財務績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團企業(yè)管理應用方案。

　　在用友公司的集團財務管理方案的架構(gòu)中，集團財務解決方案不僅僅是一個支持業(yè)務的系統(tǒng)，它是實現(xiàn)集團企業(yè)價值平臺：

　　1、 業(yè)務過程的可視化：集團實時透視下屬公司的經(jīng)營過程與結(jié)果

　　2、 實時監(jiān)控：業(yè)務與財務數(shù)據(jù)直接可見，沒有人為因素干擾。

　　3、 預算與財務、業(yè)務無縫集成，實現(xiàn)預算控制

　　4、 資金集中管理：統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金，提供內(nèi)部資金支持，集團審批重大資金支出

　　5、 集團化資產(chǎn)運作，支持內(nèi)部調(diào)劑、調(diào)撥，優(yōu)化資源配置

　　6、 快速完成合并財務報告

　　7、 績效分析、發(fā)現(xiàn)改善業(yè)務的機會

　　財務協(xié)同，財務管理流程的標準化、規(guī)范化

　　通過集團財務管理的應用，可以引起財務管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務性的處理工作。實現(xiàn)從“事務型”工作，到“管理型”工作的逐步轉(zhuǎn)變。

　　五、信息化技術加速集團企業(yè)管理能力的提升

　　集團企業(yè)管理能力，隨著平臺的建立，逐步支持了集團從企業(yè)整合到構(gòu)架產(chǎn)業(yè)協(xié)作，再到形成商業(yè)生態(tài)群落的格局。但是如果缺少集團中心的支持系統(tǒng)建立和無法保證管理制度的落實，那么集團企業(yè)的管理能力，在業(yè)務的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術的應用，則可以將能夠?qū)崿F(xiàn)和體現(xiàn)集團管理能力的關鍵指標“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實踐經(jīng)驗標準化并通過信息技術的應用，得到復制、傳播和普及。

　　信息化管理的解決方案在集團企業(yè)的管理能力改進上，如表（2）所示。

　　表 2 信息技術加速集團企業(yè)管理能力的改進

　　用友ERP/NC在集團企業(yè)的應用效果表明（表3），集團企業(yè)首先關注的是在財務管理的層次上建立一個“平臺式”的管理結(jié)構(gòu)，以此為中心來調(diào)控和監(jiān)督整體及下屬企業(yè)的運作經(jīng)營。同時，這些企業(yè)成功有效的經(jīng)驗和實踐也表明，集團企業(yè)的管理能力都是以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署為導向的，然后通過核心控制方式的施行，建立一個層次分明、控制有序的管理體系，充分實現(xiàn)集團中心的領導地位。

　　表3 用友ERP/NC集團企業(yè)管理客戶應用效果

　　集團名稱

　　用友ERP/NC在集團企業(yè)的應用效果

　　中國海洋石油總公司

　　1） 集中管理。實現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)，單位眾多、多級核算，提供快速、準確管理決策信息，提高了各單位的管理水平和財務控制力度。

　　2） 統(tǒng)一各帳套的核算體系，統(tǒng)一報表。

　　3） 財務業(yè)務管理一體化。原有的核算人員從繁重的手工工作中解脫出來，更多的轉(zhuǎn)向資料分析等管理工作。

　　均瑤集團

　　1） 通過 “統(tǒng)一度量衡”的思路，均瑤集團終于突破了集團管理的瓶頸。

　　2） 財務人員角色發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變：從憑證制作，報表制作等手工勞動轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫徍朔治鰹橹鞯墓芾砉δ堋?br>
　　3） 通過供應鏈系統(tǒng)完成企業(yè)整體營運流程規(guī)劃。

　　大連東展集團有限公司

　　1） 實現(xiàn)了實時有效的采集和監(jiān)控全公司的財務、資金及業(yè)務信息。通過預算管理，實現(xiàn)有效控制和分析。

　　2） 借助高級分析、報表靈活的查詢能力，改善決策支持。

　　3） 實現(xiàn)對單一貿(mào)易合同收入成本的考核及對費用預算的控制。

　　中建八局

　　1） 財務集中管理，實現(xiàn)了總部與分支機構(gòu)財務信息同步，保障了總部縱向財務信息的準確性。

　　2） 實現(xiàn)了集團財務令行統(tǒng)一，提高總部的決策分析效率和風險管理能力。

　　3） 利用預警管理平臺，建立起項目成本監(jiān)控體系、機關管理費用監(jiān)控體系和項目資金收支監(jiān)控體系，降低了由于項目地域分散化所帶來的經(jīng)營風險。

　　在任何一個企業(yè)中，創(chuàng)造價值和規(guī)避風險是一個同步的過程。而通過信息技術，可以實現(xiàn)扁平化的控制機制，將價值創(chuàng)造和風險控制的過程進行了不對稱的管理，在邏輯上和實際控制上實現(xiàn)了組織扁平化。在信息技術的應用中，可以實現(xiàn)智能化動態(tài)評估與協(xié)調(diào)機制，通過預算、資金、合并報表、績效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產(chǎn)計劃與調(diào)度等集團應用，可以改變將管理的方式從被動式反應改變?yōu)橹鲃邮揭?guī)劃，提高預防風險的手段和應對方式、增加資源利用率、降低內(nèi)部摩擦成本、形成集團企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行。