盧伯卿個人簡介：

　　1980年--1981年，美國伊利諾大學(xué)香檳城本校，會計學(xué)學(xué)士，會計學(xué)碩士；

 
　　1981年在德勤洛杉機事務(wù)所開始職業(yè)生涯；

　　1989年，任臺北德勤會計師事務(wù)所全球服務(wù)部總監(jiān)；

　　1984年升任滬江德勤會計師事務(wù)所合伙人、總經(jīng)理至今。

　　1981年剛進入德勤時，盧伯卿只把這份工作看作是時間比較長的"實習(xí)期"，盧伯卿坦白交代當(dāng)時的動機，"它是一個很好的跳板，等實習(xí)完了之后再想想自己到底想做什么"。二十余年下來，盧卻牢牢地釘在這塊"跳板"上，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展從洛杉磯到臺灣，從臺灣到上海，直到這位滬江德勤會計師事務(wù)所合伙人、總經(jīng)理看著德勤在國內(nèi)從一個小小的辦事機構(gòu)變成員工多達2500名的大事務(wù)所，還是沒離開過德勤。

　　"德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點合我胃口"，盧伯卿從自己最初的工作體會中感知德勤的文化，悟到在這種以頭腦為最重要資產(chǎn)的行業(yè)里凝集人的重要性以及讓人駐留的原理，"到1997年的時候，事務(wù)所內(nèi)所有的員工，我還都叫的出名字，知道他們的背景。"如今員工多了，盧伯卿記不全了，所以每次員工培訓(xùn)時他都會參加并做針對個人做筆記以加強記憶，"所有員工的照片我都有，每天早晨我把這些照片和筆記拿出來翻翻，到處走走，和他們聊聊。這一點是很重要的，對別人的尊重要有所表現(xiàn)，你連名字都叫不出來叫尊重嗎？"

　　"那時對會計沒有概念"

　　二十余年的執(zhí)業(yè)會計師生涯使盧伯卿顯得很嚴(yán)謹(jǐn)，一碰到略有點敏感的問題就滴水不漏，但真得說到開心時，他還是會放聲大笑，眼神里露出幾分孩童般的狡狤--或許只有在這種時候，你才能看到盧伯卿童年時的影子。

　　高中聯(lián)考時，盧的成績不錯，順利地進入了臺北建業(yè)中學(xué)，但當(dāng)時的高科升學(xué)率很低，競爭極為激烈，即使進得了大學(xué)也未必能考上好的大學(xué)，"當(dāng)時的臺灣學(xué)校三天一小考，五天一大考，出來以后就是考試機器，這是臺灣的升學(xué)壓力所造成的。我到了新加坡之后讀的美國學(xué)校了，那是另外一種完全不同的教育體系了，"出于緩解孩子壓力的考慮，盧伯卿的父親選擇了他們兄弟仨去新加坡念完高中，隨后到美國念大學(xué)。

　　"當(dāng)時我也想學(xué)國際貿(mào)易，但美國的大學(xué)根本沒有國際貿(mào)易這個科，也沒有這樣的系和學(xué)位。我父親就叫我讀會計。那個時候我不懂會計，根本沒有概念。"盧的父親自己就是一家公司的股東，知道有會計師、審計師這樣的職業(yè)，"父親認(rèn)為會計比較好，到美國讀，不管怎么說能拿到一個執(zhí)照，再怎么不濟事的執(zhí)照你也可以混飯吃，就相當(dāng)于學(xué)門手藝。我父親以前也有一些朋友移民去美國，對于他們在美國的一些遭遇也有所耳聞，但如果我學(xué)了會計，就算世道再怎么不濟，也可以開一個小的事務(wù)所，也可以生存--為人父母總是這樣，希望孩子生活能平穩(wěn)一點。"

　　從新加坡的高中畢業(yè)之后，盧伯卿和自己的同胞哥哥考進了伊利諾大學(xué)--美國最好的會計學(xué)校，但即便在這樣的好學(xué)校里，盧的成績還是很顯眼，"如果美國的學(xué)生選了一個科目，在進教室的時候一看都是黃皮膚的，他們馬上就會換科目--他們說，那些人都是讀書不要命的。"四年的大學(xué)盧伯卿花了三年時間就讀完了，又花了一年時間念完碩士，等到他與同學(xué)一起畢業(yè)時，同學(xué)們拿的都是本科文憑，而盧拿的則是碩士文憑。

　　雖然讀書很拼命，但平時有讓自己開心的機會，盧堅決不會放過。雙胞胎哥哥與他長得很像，"學(xué)校里經(jīng)常有人把我和哥哥認(rèn)錯，有的就會叫著我哥哥的名字和我打招呼，我就習(xí)慣了不解釋，裝作是我哥哥和他們打招呼。不過，我哥哥說他比較占便宜，因為常常都是女生來問他，男孩子來問我--因為我讀的文科班都是女生嘛！我和我哥哥從小都穿同樣的衣服，到大學(xué)的時候也差不多會穿同樣的衣服，有時候我們就會利用這點整人。"

　　一個讀會計專業(yè)，另一個選擇機械工程，倆兄弟只有一門數(shù)學(xué)課是重合的。大多數(shù)時候倆人都分別有個固定的座位--這也是教授和同學(xué)區(qū)分他們的唯一辦法，一旦他們想整人了，就來個互換位置，"教授就會叫錯人"。即便這已是多年前的事了，但盧說到這一段還是忍不住開懷大笑。

　　體會德勤的人情味

　　盧畢業(yè)時很多大會計師事務(wù)所都到伊利諾大學(xué)招人，同學(xué)們大多都選擇到伊利諾州最大的城市芝加哥就業(yè)，而盧伯卿因為大多數(shù)親戚在洛杉磯，就自然地選擇了在洛杉磯的Deloite(后來它把Touche合并進來后，形成了今天的德勤)，"給我感受最深的是帶過我的一些人。他們這些會真的教你東西，會坐下來給你解釋你不懂的問題。我們不總是跟同一個人，而是根據(jù)你做的不同的事讓不同的人來帶，但無論哪一個人都會真心誠意地教你一些東西，不是那種把東西丟給你做、少來煩我的類型。德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點合我胃口。德勤有很多層次，但不會讓你感覺到有層層的管理者--不像一些其它單位，在那里一個junior就不太方便跟Partner談話。"

　　工作上的幫助還算是順理成章的，畢竟彼此的工作是相關(guān)的，但剛開始的幾個年頭里遭遇的兩件"私"事讓抱著"學(xué)完再走"態(tài)度的他生出幾分難以割舍德勤的感覺，"我到現(xiàn)在就只在這一個單位工作過，其中也有幾次想過要離開公司，可是最后還是留了下來。"

　　盧的一個很好的朋友(盧的小學(xué)同學(xué)，后來移民到美國)出了車禍，不幸去世了，"可是在他出車禍、有很多問題需要我解決的時候，我卻一點也不知道該如何解決，要找哪些人、哪個律師。于是我就詢問我的人事經(jīng)理，人事經(jīng)理告訴我，有個合伙人湯姆跟律師很熟，是這方面的專家。"

　　合伙人湯姆是個很大的部門的頭，比當(dāng)時的盧伯卿高了很多級，但盧去找他的時候，他卻馬上放下手頭的事情，幫盧打了一堆電話，詳細地把所有該做的事情列出一張清單，然后給他介紹了一個律師，并親自帶他過去與這個律師見面。在處理這件事的過程中，湯姆始終關(guān)注著這件事，直到盧伯卿解決了這件事為止。

　　讓盧伯卿大吃一驚的還有一位同事--管費用報銷的出納Norman Thomson。Norman在60年代就進了德勤，到1981年盧伯卿剛進德勤時，她就已經(jīng)歷了德勤的6任不同領(lǐng)導(dǎo)人，"你在報銷的時候，如果她認(rèn)為你的報銷額已經(jīng)超出了你的工資標(biāo)準(zhǔn)或者你寫錯了，她就會罵你，甚至不給你報銷。大家都很怕她。"盧剛進德勤，就有同事跟他著重"宣傳"過連主管都怕的Norman，但有一天他卻繞不過，不得不跟Norman打交道。

　　"我做新生的時候，有一天開車超速了，被開了罰單然后要去交錢。等我到了法院交錢的單位的時候，我發(fā)現(xiàn)我的皮夾給偷了--在排隊的時候被人偷了，那邊是治安比較差的地方，而且小偷專門盯著來交罰款的人，我的罰款就交不了，而車子又被押在停車場里出不來，我等于就被困在了那里。"

　　當(dāng)時已經(jīng)是下午四、五點鐘接近下班的時間，"走投無路"的盧伯卿只好借了一個電話打給Norman，Norman的回答讓他大出意外，"沒有關(guān)系，你不要著急，慢慢走，我在公司等到你回來，給你預(yù)支點錢再走。"

　　對湯姆和Norman，這兩件事或許是小事，但盧因此體會到了德勤的人情味。

　　兩度"創(chuàng)業(yè)"

　　德勤在臺灣的業(yè)務(wù)原本由臺灣的勤業(yè)會計師事務(wù)所代理--這家事務(wù)所代理了當(dāng)時"八大"中的5家國際會計師事務(wù)所的臺灣業(yè)務(wù)。然而到了1986年，情況發(fā)生變化，由于勤業(yè)與菲律賓SGV集團的聯(lián)盟關(guān)系，在SGV集團在亞洲的大部分團隊加入了安達信之后，德勤在臺灣的業(yè)務(wù)只能另起爐灶。

　　1988年，先去臺灣組建業(yè)務(wù)的同事感覺人手不夠，打電話力邀盧伯卿支援。這通電話讓平穩(wěn)地走在"上升通道"里的盧伯卿左右為難，"我15歲離開臺灣，其實對臺灣已經(jīng)很陌生，但美國人以為我很熟悉臺灣。所以那時候考慮了很久，"讓盧猶豫的另一個原因是去臺灣就意味著要把過去所有的客戶"轉(zhuǎn)讓"出去，在臺灣重新開始。幾乎就是一個創(chuàng)業(yè)的過程，重歸故地的盧伯卿一個個拜訪過去由勤業(yè)代理的客戶，誠懇地跟他們談德勤長期扎根臺灣的決心和保持德勤國際服務(wù)水準(zhǔn)的信心。接下來的幾年里臺灣業(yè)務(wù)蒸蒸日上時，盧伯卿個人也是如魚得水--1991年盧伯卿升任合伙人，一般人需要12-15年才能得到的位置盧只花了10年時間，又一個轉(zhuǎn)折--用一句套話說就是"機遇與挑戰(zhàn)并存"的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在了眼前。1993年中國財政部開放了注冊會計師業(yè)務(wù)，五大都進來了。機會很好，但至此德勤只有建立于1983年的一個小小的分支機構(gòu)，人手顯然不夠，德勤讓盧再次充當(dāng)"先頭部隊"，"那時也是有一個挺大的風(fēng)險，說不好就沒有地方回去，因為你把你的客戶都交給別人了嘛。"

　　本地化是個用得很濫的詞，但對盧來說很實際。初進入內(nèi)地市場，盧認(rèn)清了兩個短時間不能改變的事實：一是市場目標(biāo)只能是外商企業(yè)，另一個更麻煩，"人員需要很多的培訓(xùn)，大學(xué)生剛畢業(yè)出來的水平和我們想的差的太遠了，專業(yè)知識差的太遠，本身的思想、思考都離要求差距太大。"為了解決人員技能上的問題，德勤投入了大量的培訓(xùn)，但有了合乎要求的人才后"危險"才剛剛開始，"這個行業(yè)在忙季的時候，需要投入非常多的時間和精力，自然是會有壓力的。加上早期加入德勤的這批人也是最搶手的一批人--很多跨國公司在財務(wù)管理也需要本地化，所以我們也有一些同事到很大的跨國公司做CFO。他們所拿到的報酬也是很好的，而且工作相對比較穩(wěn)定。我們也流失了一批真的很好的人。"

　　人才流失痛歸痛，但路還得往前走，在建立了成熟的人才發(fā)展計劃之后，盧現(xiàn)在每天做的一件事情就是在辦公室里到處走走，跟員工保持溝通。

　　除了內(nèi)部培訓(xùn)以外，德勤還輸出培訓(xùn)力量在一些必要的項目上，"現(xiàn)在‘五大’在中國有多少人？不到1萬個人，中國這么多企業(yè)，靠這1萬個人，怎么推動？我們?nèi)ツ暝谏虾Ｒ凰鶎W(xué)院里就培訓(xùn)了6萬多人。生意當(dāng)然是重要的，但我們也要注重職業(yè)素養(yǎng)，但更重要的是你怎樣推動整個環(huán)境的變化。"類似的推動大環(huán)境變化的事情德勤做得很多，所以盡管業(yè)務(wù)額很大，盧伯卿說德勤在內(nèi)地直到今天還沒到回收利潤的時候，但盧不認(rèn)為這樣是錯的，在他眼里按地區(qū)的業(yè)務(wù)額在過幾年之后排進德勤國際范圍的前5名到前6名是很現(xiàn)實的期望，"對國際組織來講，需要的是成長，以我們這個行業(yè)來講，增長點在哪里？最亮麗的增長點在中國。這是不可爭論的事實。一年都是30%的速度在增長，哪有一個國家是30%的速度在增長的？那是不可能的事情。"