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“新興鑄管”的預(yù)算管理模式

來源: 《會計之友》·宗根寶 編輯: 2003/02/08 11:38:32  字體:
  一、新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡介

  中國新興鑄管股份有限公司,上市前為中國新興鑄管聯(lián)合公司(以下簡稱新興鑄管),從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理,收到了可喜的效果:在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中,新興鑄管的規(guī)模居第29位,但是通過推行預(yù)算管理,其利潤總額卻由1994年的第5位,上升到1995年的第4位,人均利潤由1994年的第2位,上升到1995年的第1位,至1998年6月,新興鑄管人均利潤仍居第1位。

  新興鑄管預(yù)算管理特點為:編制的企業(yè)預(yù)算,無論是總廠的年度預(yù)算,還是各級責(zé)任預(yù)算,其主要的價值指標(biāo)都是用貨幣計量的價值指標(biāo);這樣增強了預(yù)算的可比性,有利于各環(huán)節(jié)預(yù)算銜接,形成“全方位聯(lián)系,全方位考核”的局面;新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點放在財務(wù)管理的主要內(nèi)容――資金管理上,充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)能力,根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度,有效地將資金管理從被動應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制,體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。

  新興鑄管預(yù)算管理特點為:

  (1)新興鑄管針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點,提出“趕三、超一、爭上臺階”的具體要求,在確定目標(biāo)利潤和各個部門預(yù)算中的主要經(jīng)濟指標(biāo)時,以本企業(yè)的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基礎(chǔ),進行綜合測算,使每一項指標(biāo)都要求進入同行業(yè)的前三名,爭取達到第一名,在此框架下再進行指標(biāo)之間的微調(diào)。開展軍鋼杯管理大獎賽,鼓勵各單位都“趕三爭一”。每季考核一次,半年評比兌現(xiàn)一次。

 ?。?)以銷售為龍頭,以成本費用控制為重點,以資金平衡為準(zhǔn)繩。新興鑄管全廠預(yù)算編制首先由銷售部門分析市場走勢,制定銷售預(yù)算,以銷定產(chǎn)。推行預(yù)算管理時,始終把成本費用控制作為重點:首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗,將成本費用指標(biāo)層層分解到各車間班組,在預(yù)算指標(biāo)分解時,貫徹指標(biāo)與措施同步的原則,責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。并建立了保證預(yù)算落實的三項制度即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴(yán)格的考核制度。同時提高成本費用指標(biāo)考核力度,將其在綜合考核指標(biāo)體系中的權(quán)數(shù)提高到20%,使成本高低與個人的經(jīng)濟利益掛鉤。其次,對期間費用大到各單位資金占用,小到各部門電話費、辦公費、執(zhí)行費都科學(xué)測算,落實到部門、科室、個人,使成本費用控制擴展到會員。資金是企業(yè)的血液,新興鑄管“量入為出”,編制資金預(yù)算,實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理,增加現(xiàn)金回籠,減少資金占用。

  (3)制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實際情況,制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》,明確了預(yù)算的要求以及產(chǎn)品的資購銷、經(jīng)費開支、非生產(chǎn)性開支、分廠撥改和大中修開支等權(quán)限,使之成為推行企業(yè)預(yù)算管理的“憲法”。根據(jù)這個《預(yù)算管理規(guī)則》,各單位又制定了各自的《預(yù)算管理辦法》,具體指導(dǎo)各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動,從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系。(資料來源:《軍隊企業(yè)財會》1996.6)

  二、對企業(yè)加強預(yù)算管理的點評

  我國經(jīng)濟體制改革20年來,國有企業(yè)及企業(yè)家失敗的一個重要原因是企業(yè)預(yù)算約束軟化,企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一性差。但國有企業(yè)有搞得好的,如新興鑄管、寶鋼、邯鋼等。它們的共同特征是靠集體確定的預(yù)算統(tǒng)一協(xié)調(diào),從而完善了機制,規(guī)范了運作、嚴(yán)格了管理。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)所普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。我們高興地看到,近年來,關(guān)于這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)濟日益被我國企業(yè)所重視。新興鑄管的經(jīng)驗給我們很多有益的啟示:

  首先,現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下,出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系有了更加復(fù)雜的變化,如何有效地規(guī)范三者之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。

  其次,資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整,光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠,必須輔之必要的預(yù)算手段。因為資產(chǎn)管理孤立于預(yù)算管理之外,資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。

  第三,優(yōu)勝劣汰機制,激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋降本增效之源,注定要在低效率和低效益中走向失敗。如果企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理,就會責(zé)、權(quán)、利明晰,也就不會存在諸多的“懶漢”部門和“懶人”。因此說,市場經(jīng)濟條件下的競爭機制,約束機制離不開規(guī)范化的預(yù)算管理,企業(yè)的生存發(fā)展也需要強化具有法律效力的預(yù)算管理。

  由此可見,學(xué)習(xí)新興鑄管,在我國大中型企業(yè)推行預(yù)算管理是多么必要和緊迫。但預(yù)算管理的本質(zhì)究竟是什么呢?

 ?。ㄒ唬┢髽I(yè)預(yù)算管理本質(zhì)的認(rèn)識

  第一,預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理,是一種機制安排。預(yù)算不等于預(yù)測或計劃,預(yù)算制定后如同一部分內(nèi)部的“憲法”,各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的,預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn),這種分權(quán),是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式,即在為實現(xiàn)整體利益的目標(biāo)下,明確各單位間,在此范圍內(nèi),各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事,且多為不行,少為亦不行。因此,預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機械化程序形成的、激勵約束并存的制度控制。不認(rèn)識這一點,預(yù)算就可能變形式主義的東西,空是花架子。新興鑄管制定的《預(yù)算管理規(guī)則》權(quán)責(zé)分明,“違者必究”,就很好地體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)利控制內(nèi)涵。

  第二,預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理,具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系,又是公司的整體“作戰(zhàn)方案”,還是到期(年終)獎懲的標(biāo)準(zhǔn),激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo),以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ),綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素,按照目標(biāo)明確的原則,由企業(yè)高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)。這種依據(jù)用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系,所以是“全面預(yù)算”。它不只是財務(wù)部門的事情,而是企業(yè)綜合的、全面的管理、是具有全面控制約束力的一種機制。新興鑄管預(yù)算管理之所以成功,根本原因在于新興鑄管貫徹了“全面預(yù)算”的原理,并加以合理運用。

 ?。ǘ┢髽I(yè)預(yù)算管理的運作技巧

  (1)通過預(yù)算管理,落實產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,政企分開,管理科學(xué)的公司體制和規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。為此,首先在母子公司的權(quán)限劃分方面,按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則,通過預(yù)算,明確母子公司的不同職權(quán)范圍。其次建立三個層次的預(yù)算規(guī)范體系;

 ?、俳⒃诙聲哟蔚念A(yù)算規(guī)范,如體現(xiàn)在《公司章程》和股東大會決議中的有關(guān)預(yù)算條款。

  ②建立在經(jīng)理層次的預(yù)算規(guī)范。

  ③建立在各管理部門層次的具體預(yù)算制度與管理辦法。

  現(xiàn)代預(yù)算管理制度強調(diào)協(xié)同,并使責(zé)、權(quán)、利三結(jié)合原則能真正落實到實處。預(yù)算管理從董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā),明晰它們各自的權(quán)限“空間”,從而科學(xué)地管理和可靠地執(zhí)行,使預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一??梢哉f,正是由于不同主體在預(yù)算管理上的“分”,才強化了預(yù)算的全方位管理與控制,使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細(xì)化落實,并最終帶來效益的提高。

 ?。?)選擇適宜的預(yù)算起點,夯實預(yù)算管理的基準(zhǔn)。公司預(yù)算起點模式主要有:計劃經(jīng)濟體制時期以生產(chǎn)量為起點的模式;改革開放至今以銷售為起點的模式,以成本為起點的模式,和以現(xiàn)金流量為起點的模式等;隨著產(chǎn)權(quán)主體的明晰化,以及出者對經(jīng)營者約束的強化,出現(xiàn)了以利潤(或出資者權(quán)益)為起點的預(yù)算模式。

  我們認(rèn)為大型企業(yè)集團應(yīng)該以一個起點為主,其他為輔,實行“一國兩制與多制”。如以平均利潤為標(biāo)準(zhǔn)的利潤預(yù)算;以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算;以強化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算;以發(fā)展創(chuàng)新為目標(biāo)的投資預(yù)算;以財務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算。按照目標(biāo)利潤――銷售預(yù)算――成本預(yù)算――采購預(yù)算――現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序,遵循三結(jié)合的原則,即由總到分和自分到總相結(jié)合,由上至下和由下至上相結(jié)合、由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合,在反復(fù)策劃、調(diào)整的過程中,尋求實現(xiàn)預(yù)算為目標(biāo)的最佳預(yù)算組合。新興鑄管以“趕三超一”的要求確立的目標(biāo)利潤,并預(yù)算和分解銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)開發(fā)、行政管理等具體預(yù)算約束指標(biāo),然后由各部門分別編制單項預(yù)算,有力地促進了預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。

 ?。?)圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算,落實管理制度,提高預(yù)算的控制和約束力。預(yù)算一經(jīng)確定,在企業(yè)內(nèi)部便具有“法律效力”,企業(yè)各部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)的各項活動中,要充分地按預(yù)算辦事,圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟活動。企業(yè)的決策執(zhí)行機構(gòu)按照預(yù)算的具體要求,按季分月滾動下達預(yù)算任務(wù),建立每周資金調(diào)度會,每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度。按照預(yù)算方案跟蹤實施預(yù)算控制管理,重點是圍繞資金管理和成本管理兩大主題,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策,及時反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況,適時實施必要的制約手段,把企業(yè)管理的方法策略全部融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。最終像新興鑄管那樣形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。

 ?。?)圍繞效益實績,考核預(yù)算結(jié)果,兌現(xiàn)獎懲。決策部門的期終決算要和預(yù)算相銜接(內(nèi)部報表必須分設(shè)“預(yù)算數(shù)”、“決算數(shù)”欄),依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核,可實行月度預(yù)考核,季度兌現(xiàn),年度清算的辦法,清算結(jié)果堅決獎懲到位,使預(yù)算制度和經(jīng)濟責(zé)任制有效地結(jié)合起來。同時,預(yù)算委員會要及時地從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析出主觀因素和客觀因素,適時提出糾正預(yù)算偏差的對策,必要時可調(diào)整個別期間的預(yù)算方案(非重大意外因素不宜調(diào)整年度方案)。執(zhí)行預(yù)算應(yīng)像新興鑄管那樣發(fā)動和依靠企業(yè)全體員工,充分調(diào)動各方面實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的積極性。

 ?。?)圍繞預(yù)算管理,全面提高財務(wù)人員的素質(zhì),保障預(yù)算管理的成功。企業(yè)預(yù)算管理的核心是財務(wù)管理,財務(wù)人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系到預(yù)算管理的成敗。預(yù)算管理的本質(zhì)要求財務(wù)人員在財務(wù)管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度,即全面性,由于預(yù)算管理的綜合性,財務(wù)人員必須樹立大財務(wù)的觀念,走出就“帳”論“帳”的狹小天地,把自己鍛煉培養(yǎng)成復(fù)合型人才,力求把財務(wù)管理同生產(chǎn)營銷管理有機地結(jié)合起來;深度,即精細(xì)化,財務(wù)管理不能紙上談兵,財務(wù)人員必須把財務(wù)管理落實到使每一種有限的資源得到盡可能充分利用的程度上;力度,即強制性,財務(wù)應(yīng)充分利用財會信息的權(quán)威性,在執(zhí)行和考核預(yù)算時,做到雷厲風(fēng)行,“違法必究”。唯有如此,預(yù)算管理才能不流于形式,取得成功。

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