山東華樂集團(tuán)是中國一家以棉紡織業(yè)為主的國有大型企業(yè)，自1989年開始實(shí)施利潤(rùn)預(yù)算管理以來，取得很好效益。10年來，企業(yè)產(chǎn)值、利稅連年以18%、21%的幅度穩(wěn)步遞增。

　　所謂利潤(rùn)預(yù)算管理是以利潤(rùn)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源取得及運(yùn)用以貨幣的形式落實(shí)到詳細(xì)計(jì)劃之中，使之成為某個(gè)特定階段經(jīng)濟(jì)管理者的計(jì)劃目標(biāo)。

　　此法通過市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)最好水平的比較，從而對(duì)企業(yè)將來一定期間所獲得的利潤(rùn)作出科學(xué)的預(yù)算。以此為基礎(chǔ)，將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差異，明確各經(jīng)營管理者的業(yè)績(jī)。

　　利潤(rùn)預(yù)算管理的內(nèi)容包括建立利潤(rùn)預(yù)算體系、預(yù)算實(shí)施與控制和預(yù)算考評(píng)。

　　——利潤(rùn)預(yù)算體系的建立主要是由管理者根據(jù)對(duì)市場(chǎng)信息、資源等方面的科學(xué)預(yù)算，確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算方案。在這個(gè)方案范圍內(nèi)，由預(yù)算管理部起草預(yù)算編制的具體內(nèi)容。

　　——預(yù)算的實(shí)施與控制是以一線部門為中心，制定并頒布各種預(yù)算管理報(bào)告書，并利用計(jì)算中心網(wǎng)絡(luò)對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督、控制。

　　——預(yù)算的考評(píng)主要是通過分析預(yù)算與實(shí)際的差異，明確差異發(fā)生的原因和責(zé)任，作為調(diào)整下一次預(yù)算的依據(jù)。

　　利潤(rùn)預(yù)算管理在執(zhí)行過程中應(yīng)遵循利潤(rùn)目標(biāo)必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責(zé)任會(huì)計(jì)原則、預(yù)算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。

　　利潤(rùn)預(yù)算管理有以下6大好處：

　　——企業(yè)目標(biāo)明確；

　　——企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠協(xié)調(diào)一致；

　　——責(zé)、權(quán)、利分明；

　　——企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)得到了有效的控制；

　　——有利于考評(píng)和獎(jiǎng)懲；

　　——為了保證利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各單位能夠嚴(yán)格地控制銷售、費(fèi)用、產(chǎn)品成本，全面硬化了企業(yè)內(nèi)部管理。

　　如何實(shí)施利潤(rùn)預(yù)算管理利潤(rùn)預(yù)算管理的具體操作辦法如下：

　　第一步：確立利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)。利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算的最終目的，也是預(yù)算體系的起點(diǎn)，利潤(rùn)目標(biāo)的確定主要是利用以前3-5年的歷史數(shù)據(jù)，通過對(duì)本年度市場(chǎng)營銷情況的預(yù)測(cè)，加上一定的增長(zhǎng)比例，即目標(biāo)利潤(rùn)=基期利潤(rùn)X（1+增長(zhǎng)率），增長(zhǎng)率是由預(yù)算管理委員會(huì)招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、采購部門）共同確定。利潤(rùn)目標(biāo)確定后，各分廠、銷售部門根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算及其它業(yè)務(wù)預(yù)算。行政管理和后勤各部門制定出服務(wù)于生產(chǎn)的服務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)支出的預(yù)算指標(biāo)，要求服務(wù)指標(biāo)必須達(dá)到，支出預(yù)算指標(biāo)不能突破。各部門之間的物資、資金流通都由公司內(nèi)部銀行用支票結(jié)算，形成新型的買賣關(guān)系。最后根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)完成情況，依據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃，制定出投資預(yù)算指標(biāo)。

　　第二步：預(yù)算的實(shí)施控制。在預(yù)算的實(shí)施過程中，我們的辦法如下：

　　——不可突破費(fèi)用法。公司的預(yù)算是由年分到季，由季分到月，并將指標(biāo)落實(shí)到每一位干部職工，由各部門掌握實(shí)施，指令性的費(fèi)用一是不能突破，二是如有突破輸入計(jì)算中心時(shí)會(huì)自動(dòng)拒付，特殊情況需經(jīng)總理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。

　　——建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。各部門的收入均要通過結(jié)算中心轉(zhuǎn)帳，公司每十天從各分廠抽收一次包括利稅及固定費(fèi)用在內(nèi)的費(fèi)用，實(shí)行特種轉(zhuǎn)達(dá)帳，同時(shí)結(jié)算中心代表公司統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行收支業(yè)務(wù)。這既能保證正常的資金使用，又能及時(shí)安排資金再投資，提高使用效率。

　　——固定費(fèi)用分類明細(xì)，即對(duì)固定費(fèi)用各明細(xì)賬科目進(jìn)行差異分析，總結(jié)出節(jié)約經(jīng)驗(yàn)，作為下一年同項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使成本不斷降低。

　　——增加分廠、部門的自主權(quán)，對(duì)預(yù)算范圍內(nèi)的各項(xiàng)支出可由各部門的負(fù)責(zé)人簽字支付，不需要逐層上報(bào)，既擴(kuò)大了各預(yù)算中心的權(quán)責(zé)范圍，又提高了工作效率。

　　——利用預(yù)算卡片。預(yù)算卡片是能夠記錄各部門各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算額與實(shí)際額及差異的卡，通過預(yù)算卡片執(zhí)行部門能檢查自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時(shí)記錄實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，經(jīng)常將實(shí)際數(shù)與預(yù)算對(duì)比，從而達(dá)到控制的目的?？刂频淖罱K目的是利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標(biāo)。

　　第三步：預(yù)算的考評(píng)。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)確定下達(dá)后，即輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機(jī)物料等目標(biāo)實(shí)行車間、分廠、集團(tuán)公司三級(jí)算。車間實(shí)行一日一次記錄分析，分廠對(duì)車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會(huì)，總公司每10天對(duì)各分廠費(fèi)用控制、利潤(rùn)完成情況進(jìn)行一次抽查，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本利潤(rùn)核算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進(jìn)行控制。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，除扣發(fā)分廠的獎(jiǎng)金外，扣10%的預(yù)算工資。獎(jiǎng)金的獲得是以各種成本目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)都達(dá)到為前提，集團(tuán)公司從超預(yù)算部分中拿出25%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。利潤(rùn)預(yù)算管理的明顯效果

　　干部職工的工作積極性不斷提高。實(shí)行利潤(rùn)預(yù)算管理，公司將批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)逐月分解到個(gè)人，每位干部職工都肩負(fù)自己的預(yù)算任務(wù)目標(biāo)，全員參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形成了“千斤擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，自我加壓，自我奮起，爭(zhēng)創(chuàng)”的新氣象。

　　成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1，200萬元人民幣，利潤(rùn)總額達(dá)到1，600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%.

　　促進(jìn)了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。實(shí)行利潤(rùn)預(yù)算管理后，我們緊緊圍繞著利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場(chǎng)干，品種圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”的原則，不停頓地對(duì)現(xiàn)有設(shè)備大搞技術(shù)革新改造。自1989年到1997年，我們共進(jìn)行大小技術(shù)改造35項(xiàng)，其中一些技改項(xiàng)目是對(duì)進(jìn)口設(shè)備和裝置改造。