成本的核算和管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點和難題，自然也是ERP，特別是ERP制造系統(tǒng)的核心和樞紐。與同類產(chǎn)品相比，金蝶K/3ERP成本管理系統(tǒng)提供了更為靈活的成本計算、核算、管理功能，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的處理機制，其在廣州金萊冷軋帶鋼有限公司的成功應(yīng)用，為廣大制造企業(yè)提供了一個如何構(gòu)建優(yōu)秀的成本業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的范例。

　　廣州金萊冷軋帶鋼有限公司是我國最大的冷軋窄帶鋼生產(chǎn)企業(yè)，年銷售額3億元人民幣。在鋼材生產(chǎn)競爭日趨激烈、傳統(tǒng)體制導致企業(yè)面臨生死存亡的大背景下，金萊人臥薪嘗膽、銳意改革，從99年前的連續(xù)虧損到99年底止虧為盈，2001年開始上馬ERP工程、實施成本管理戰(zhàn)略，至2002年榮登國內(nèi)冷軋窄帶鋼生產(chǎn)企業(yè)榜首，譜寫了一曲蕩氣回腸的命運禮贊。

　　逼上梁山

　　“是改革讓金萊徹底走向了市場，讓我們這些人從集團辦公室躍上了事業(yè)的大舞臺”

　　1999年以前，冷軋帶鋼廠還只是傳統(tǒng)的老國營企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟的深入，管理落后、人員臃腫、產(chǎn)品跟不上市場需求的變化，加之銷售乏力等問題導致其前身廣州帶鋼總廠連續(xù)幾年虧損，企業(yè)被逼到了生死存亡的邊緣。傳統(tǒng)的體制嚴重阻礙了冷軋帶鋼廠的發(fā)展，面對窄帶鋼市場需求的日益擴大，如何才能把握市場良機、起死回生，改革成為了企業(yè)最迫切的需求。廣鋼集團針對冷軋帶鋼廠的問題，認真研究對策，最后堅決將帶鋼廠的優(yōu)質(zhì)主體資產(chǎn)剝離出來與國外先進的鋼鐵企業(yè)合資成立了目前的廣州金萊冷軋帶鋼有限公司，并派駐優(yōu)秀管理人員，實行現(xiàn)代化管理。改革將金萊人推向了市場經(jīng)濟的浪尖。

　　機制的轉(zhuǎn)變首先迫使金萊人必須向市場要“飯碗”。過去生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，可以完全按計劃走，而現(xiàn)在只有適應(yīng)市場需求，產(chǎn)品才有生命力和競爭力。細分市場后，金萊將產(chǎn)品品種瞄準到600毫米以下的窄帶鋼市場，通過理順銷售環(huán)節(jié)、主動出擊、完全以客戶為中心，最終得到了客戶的認可。當時，市場上還有其它一些運行得比較好的國營企業(yè)在和金萊競爭，但幾年下來都已經(jīng)走下坡路了，而金萊至今還在快速發(fā)展。

　　產(chǎn)品質(zhì)量和成本是市場的保證。近幾年來，鋼鐵企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，客戶對鋼材的品種、規(guī)格需求越來越多樣化，對產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期要求也越來越高。金萊通過引進先進的生產(chǎn)線，通過技術(shù)創(chuàng)新、小改小革，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)產(chǎn)本，同時加大產(chǎn)品產(chǎn)量來降低固定費用。當技術(shù)革新和產(chǎn)量擴大來降低成本的作用在一段時期內(nèi)達至最大限度時，管理出效益就變得越來越重要。2001年金萊引進了廣州本地一家軟件公司的MRPⅡ系統(tǒng)，開始了現(xiàn)代化管理之路。

　　突破屏障

　　“沒有一個好的制造系統(tǒng)，就不會實現(xiàn)金萊建立成本中心的目標，決定ERP選擇的因素除產(chǎn)品功能外，還有廠商的影響力”

　　由于技術(shù)、管理普遍落后，中國鋼鐵企業(yè)間生產(chǎn)成本存在很大差距，從權(quán)威統(tǒng)計資料看，企業(yè)同類產(chǎn)品成本高低相差竟在50-70%之間，因此在鋼材生產(chǎn)競爭日趨激烈的今天，通過加強管理，減能降耗，成為提高市場競爭力的戰(zhàn)略選擇。金萊市場上的成功，很大程度上取決于產(chǎn)品成本的降低，產(chǎn)品成本控制更成為上至金萊老總，下至車間倉管最為關(guān)注和重視的工作。通過技術(shù)改造、產(chǎn)量增加、成本管理等綜合手段，到2002年，金萊窄帶鋼的成本比99年下降了差不多30%，極大提高了市場競爭力。

　　2001年初金萊上馬的那套MRPⅡ系統(tǒng)讓大家初嘗到信息化帶來的甜頭，最復雜的成本計算工作能通過系統(tǒng)自動完成，提高了核算的準確性和人員效率。但隨著對成本管理要求更加準確和精細，原系統(tǒng)已越來越不適應(yīng)發(fā)展的需要，最重要的原因是該系統(tǒng)只提供了“品種法”來計算成本。“品種法”按產(chǎn)品品種歸集成本，雖然計算和核算簡單，但只適合大批量、單步驟的生產(chǎn)企業(yè)，隨著金萊產(chǎn)品規(guī)格的增加，要求建立各級成本考核中心，對部門、車間、工序等生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出了成本考核要求，因此需要有滿足大批量多步驟生產(chǎn)的“分步法”來計算產(chǎn)品成本。由于“分步法”的復雜性，原軟件供應(yīng)商解決不了，迫使金萊人把目光投向了其它軟件廠商。

　　當時，ERP已成為企業(yè)信息化的熱點，金萊人深刻意識到ERP是企業(yè)管理出效益的最佳工具，但仍然采取了一條非常務(wù)實的道路。金萊的老總多次開信息化規(guī)劃會時都強調(diào)：實施ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的管理，特別是人員素質(zhì)的提高，以及企業(yè)競爭力的提高，應(yīng)該說是有很大的幫助，但對我們這樣一個基礎(chǔ)管理還比較薄弱的企業(yè)需要有一個循序漸進的過程，要實施ERP系統(tǒng)，首先要把基礎(chǔ)工作做扎實，不能把ERP當作一個擺設(shè)，所以我們要根據(jù)公司的實際情況，逐步來推行。

　　確定了信息化道路之后，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴就成為金萊的另一個重要議題。其間，金萊先后考察了浪潮、用友等一系列中國軟件制造商，最終選擇了金蝶。

　　K/3ERP成本管理系統(tǒng)功能的全面性和靈活性打動了金萊。通過深入分析，了解到K/3成本管理系統(tǒng)是圍繞“費用對象化”的科學理論，通過費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現(xiàn)多種成本處理的業(yè)務(wù)流程，同時結(jié)合了成本對象、成本項目、費用要素等重要成本概念來描述整個過程，并集成出入庫業(yè)務(wù)、生產(chǎn)計劃、車間管理、工資、固定資產(chǎn)等來構(gòu)建一個完整的成本管理體系。K/3成本管理系統(tǒng)按照成本的業(yè)務(wù)流程提供了豐富的成本分析報表供事前預測和事中控制之用，同時也按照成本業(yè)務(wù)流程提供了豐富的憑證模板，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的處理機制。與金蝶的合作，使金萊順利解決了從品種法到分步法核算的過渡，能更準確地計算出產(chǎn)品各生產(chǎn)步驟的成本，為公司的決策提供了更為科學的核算依據(jù)。

　　在金萊決定更換系統(tǒng)，朝著ERP的方向發(fā)展時，總部同在廣東且同姓金的兩家企業(yè)攜起手來，并為金萊的ERP之路規(guī)劃制定了第一階段目標，即實現(xiàn)財務(wù)和成本管理一體化。

　　速度魅力

　　“乘坐超音速飛機的感覺是多么的美妙，當一旦突破音障，一切都變得那么平靜和自然”

　　金萊充分結(jié)合現(xiàn)實情況，在ERP實施過程中，不盲目追求大而全，而針對最迫切需要解決的會計核算和成本管理下功夫，這樣極大降低了ERP工程的風險，保證了實施效果。一期結(jié)束，首先實現(xiàn)了財務(wù)和成本管理的一體化，提高了經(jīng)營效益，并向廣鋼集團內(nèi)部企業(yè)建立了示范和促進作用。

　　對于實施效果，ERP項目負責人頗為驕傲：公司從領(lǐng)導到各級部門都非常重視，并成立了專門的項目小組，通過發(fā)文的形式把該項目提高到公司戰(zhàn)略層面。由于金蝶的積極配合，到目前為止還沒遇到什么大的阻礙，有小的問題都及時處理了，整個項目進行得比較順利。

　　通過K/3ERP，金萊建立了一個科學的成本管理、分析體系，促使財務(wù)管理工作走上了正軌。金萊老總稱贊道：過去，財務(wù)部門在成本分析方面做得很不規(guī)范，報表不能及時得到，且做得不細，如今財務(wù)的水平提高后，對生產(chǎn)和經(jīng)營的指導作用就更加明顯。我們可以隨時分析成本明細表，看出產(chǎn)品的成本變化和通過評估效益的高低來調(diào)整生產(chǎn)及銷售策略。

　　經(jīng)過多年改革的作用和信息化的實施，金萊在產(chǎn)量、銷量、效益等各個方面都比過去前進了一大步。98年鋼產(chǎn)量為52000噸，現(xiàn)在是95000噸，而人員卻減少了三分之一，還不到400人，99年以后連續(xù)幾年都實現(xiàn)了盈利并呈加速增長勢態(tài)。

　　改革和信息化不斷促進金萊人轉(zhuǎn)變觀念，樹立了競爭意識，市場意識，管理意識。通過強化基礎(chǔ)管理，理順了機構(gòu)職能，精簡了冗余人員，加強了管理人員的培訓，特別是信息化和現(xiàn)代管理方法方面的培訓。通過兩三年的人員調(diào)整，提高了整個干部和員工隊伍的素質(zhì)，有近三分之一的具有先進管理思想的中層干部都是近幾年走上領(lǐng)導崗位的，年輕而有活力。通過信息化，公司按扁平化原則設(shè)立事業(yè)部制，公司領(lǐng)導下設(shè)八部一室，財務(wù)部成為公司核心職能管理部門，有更多的精力參與財務(wù)管理工作。

　　通過成本分析，最終能反映和指導生產(chǎn)、經(jīng)營，顯現(xiàn)經(jīng)營效果。不久前，省建行芳村支行的行長專門給金萊送來了一塊匾，獎勵金萊是“企業(yè)信得過單位”，這是對金萊資金管理工作的充分肯定。ERP工程的實施，加快了資金流轉(zhuǎn)，堵住了經(jīng)營漏洞，解脫了財務(wù)人員，使之有更多精力進行財務(wù)管理和加強與金融等部門的溝通，保證信貸的正常進行，并通過美觀、及時的財務(wù)報表展現(xiàn)了金萊良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象。

　　志在千里

　　“成本管理系統(tǒng)實施成功的標準，不僅在于事后反映了多少，更在于事前的預測和事中的控制”

　　成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應(yīng)用廣闊的范疇，它從時間上包含了事前、事中和事后管理，又從管理的層次上包含了計算、核算和管理。所有的成本管理的基礎(chǔ)都是實際發(fā)生的成本核算數(shù)據(jù)，沒有實際核算數(shù)據(jù)或核算數(shù)據(jù)不準確都將直接影響到成本管理和決策的科學性與正確性。過去在手工模式下，金萊只能局限在事后分析，往往還出現(xiàn)大量的人為差錯，而在如今的信息化條件下，就能建立從成本計劃、預測、預算、控制到分析的一體化管理模式。

　　ERP的管理思想來自于西方，由于西方工業(yè)經(jīng)濟發(fā)達，工業(yè)生產(chǎn)管理過程較規(guī)范、嚴謹、完善，特別是較早就應(yīng)用了計算機管理、MRPII/ERP軟件、成本管理軟件等，因而其很多理論與方法均是基于成本軟件、信息系統(tǒng)而誕生的。這些因素致使它們的標準、定額很確定，可以采用標準成本法、定額成本法，實時累計法計算成本，也可以大面積的進行成本預測、控制、決策等先進的管理，甚至可以精細到工作中心。而我國，由于起步晚、應(yīng)用少，絕大部分成本核算和管理仍然處于手工狀態(tài)，以事后核算為主，比較粗略，包括成本分析等都用得不多，這也直接導致了中國企業(yè)普遍遵從以財務(wù)為核心的管理模式，更多通過財務(wù)反映生產(chǎn)和經(jīng)營狀況。

　　K/3ERP在遵循我國成本會計原理的同時也充分考慮和借鑒了國外MRPII/ERP環(huán)境下成本管理的特點與優(yōu)越性，如：基礎(chǔ)資料與整個K/3系統(tǒng)的共享，可以實現(xiàn)標準成本法、定額成本法，可以取BOM數(shù)據(jù)生成成本BOM等等。金萊的管理者們，在充分汲取金蝶K/3ERP豐富的管理思想、并按其提供的科學方法進行管理流程調(diào)整的基礎(chǔ)上，更創(chuàng)造性的去挖掘K/3ERP應(yīng)用的最大價值。

　　金萊成本管理負責人說：目前我們已初步建立了成本預測、控制和分析模型，實現(xiàn)了財務(wù)與成本管理的一體化，但預測和控制的深度還不夠，離全面預算和目標管理還有不小距離，這僅僅是ERP工程的第一步。因為從信息化建設(shè)角度看，這僅屬于起步階段，如果下一步我們能把ERP全面實施起來，通過更多借鑒和運用西方先進的管理思想，為企業(yè)經(jīng)營管理帶來更大效益，我想這才是我們的目標和愿望。

　　永無止境

　　“對于一個企業(yè)而言，成本管理是永無止境的，這不僅是一種商業(yè)規(guī)則，更是企業(yè)發(fā)展的一種哲學”

　　一個企業(yè)要核算和管理好成本，絕對不僅僅是財會部門自己的事，而是一個企業(yè)級的，需要人事、設(shè)備、固定資產(chǎn)、倉庫、物流、車間等所有部門的密切配合。金萊目前的成本管理系統(tǒng)還沒有完全實現(xiàn)各部門的全面應(yīng)用，更多的是局限在財務(wù)部門的主導和體現(xiàn)。

　　金萊老總對此看得很清晰，他說：財務(wù)和成本管理只是ERP的兩個子系統(tǒng)，要達到ERP全面運用的最終目標還需一個長期過程，特別是最終的決策系統(tǒng)。但我們企業(yè)也應(yīng)該看準這個方向，如果想在管理方面，效益等方面有進一步提高的話，必須有個基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)就是財務(wù)和成本管理，只有這兩個基礎(chǔ)扎實了，我們才能夠在公司全面實施ERP，才能夠建立以ERP為核心的管理數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。

　　但是，關(guān)于成本管理我們還是經(jīng)常聽到這樣一個老生常談的話題：“成本管理不適合我”、“我們的企業(yè)太特殊，根本無法進行成本核算”、“成本管理軟件在我們企業(yè)根本用不起來”等諸如此類的話語。其實，拋開有些企業(yè)確實過于特殊，成本核算確實用不起來這些極端少數(shù)的例子之外，得出這樣的結(jié)論是很有水分、很不負責任的。成本核算與管理關(guān)鍵在于兩個方面：一要認真學習、吃透成本核算及管理的原理，認真吃透軟件；二要在認真吃透了原理與軟件之后結(jié)合企業(yè)的具體情況設(shè)計一個優(yōu)秀的成本管理模式，進而設(shè)計一個優(yōu)秀的成本管理信息系統(tǒng)。借鑒金萊的成功實施，我們知道：成本核算和管理的業(yè)務(wù)，成本管理信息系統(tǒng)的建立，最關(guān)鍵的問題很多不在于軟件本身，而在于基本原理與軟件與企業(yè)的結(jié)合度，在于原理與軟件結(jié)合企業(yè)實際情況的應(yīng)用。

　　附：K/3ERP成本管理子系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的關(guān)系圖

　　案例點評：在中國信息化發(fā)展的現(xiàn)階段，企業(yè)和軟件公司的關(guān)系是相依相存的，企業(yè)通過一步一個腳印實施信息化應(yīng)用，極大降低了風險，提高了成功率，有階段、有重點地推動企業(yè)管理進步；廠商通過大量企業(yè)的實際應(yīng)用，不斷完善產(chǎn)品，廣泛傳播成功經(jīng)驗和行業(yè)知識，促進產(chǎn)品成熟，反之又推動企業(yè)進步。因此金蝶公司明珠計劃的理念特別值得贊賞：讓更多的中國企業(yè)在信息化建設(shè)過程中去分享一些東西，去分享成功、探索成功之路。