進入21世紀以來，物流業(yè)發(fā)生了很大的變化，新的物流技術(shù)不斷出現(xiàn)，本文在介紹先進的“ABC作業(yè)成本分析法”的基礎(chǔ)上主要討論了如何利用ABC法進行物流成本的控制。

　　ABC法概述

　　20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業(yè)、作業(yè)帳戶、作業(yè)會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作業(yè)成本計算和投入產(chǎn)出會計》（Activity Costing and Input-Output Accounting）中對“作業(yè)”、“成本”、“作業(yè)會計”、“作業(yè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)”等概念作了全面系統(tǒng)的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者庫伯（Robin Cooper）和哈佛大學教授開普蘭（Robert Skaplan）注意到這種情況，在對美國公司調(diào)查研究之后，發(fā)展了斯托布斯的思想，提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算（1988）（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。

　　ABC法一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本。ABC法不僅能夠提供相對精確的產(chǎn)品成本信息，而且能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。在作業(yè)鏈中，每完成一項作業(yè)，就消耗一定資源，同時能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。

　　作業(yè)成本分析方法由三個階段組成：第一階段，間接成本累計進入間接成本池，勞動力成本或設(shè)備成本合并后進入間接成本池。而直接成本累計后不經(jīng)過任何中間步驟直接進入作業(yè)成本池。第二階段把間接成本池的資源映射到作業(yè)成本池，這是間接成本配置過程。第三階段的映射是把作業(yè)成本映射到成本的目標值，表明各種作業(yè)（活動）對總成本的貢獻。如圖1所示。

　　ABC方法對于研究物流成本的意義

　　用傳統(tǒng)的會計方法核算的成本往往不夠準確。傳統(tǒng)成本計算方法也不能揭示出產(chǎn)出量與間接費用之間的關(guān)系，使產(chǎn)品計算結(jié)果失真，因而不能滿足管理部門在進行定價、自制與外購、生產(chǎn)批量等決策的需要。

　　現(xiàn)代物流業(yè)已把信息的統(tǒng)計、處理、分析作為重要的發(fā)展方向，為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。作業(yè)成本核算方法（Activity-Based Costing （ABC））為適應這一目標提供了一個有利的工具。ABC是一個過程，它超越了傳統(tǒng)成本會計的界限，將企業(yè)的直接成本與間接成本分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關(guān)的產(chǎn)品和服務。通過把企業(yè)主要活動和特定的產(chǎn)品或服務聯(lián)系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產(chǎn)品與服務的真實成本。作為一種現(xiàn)代戰(zhàn)略管理工具，ABC克服了傳統(tǒng)的成本會計過程中的不足。它的出現(xiàn)，是基于活動消耗資源而產(chǎn)品和服務消耗活動的理念。

　　作業(yè)成本計算法

　　在作業(yè)觀念下，產(chǎn)品成本是指所有的費用支出。只要是合理的、有效的，都是對最終產(chǎn)出有益的支出，因而，應記入產(chǎn)品成本。也就是說，作業(yè)觀念下強調(diào)費用支出的合理有效性，而不論其是否與產(chǎn)出有關(guān)。應用ABC法會使我們正確分析產(chǎn)品成本的形成原因，從而有利于工作績效的評估，找出成本差異的原因，不斷改進工作方法，以降低產(chǎn)品的實際成本，增強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。

　　綜上所述，ABC方法通過區(qū)分不同的作業(yè)標志和作業(yè)目的（如采購、運輸），可以計算出各個產(chǎn)品的期間費用。其分析的要點是：

　　分析活動

　　分析活動的內(nèi)容包括：范圍、性質(zhì)、數(shù)量、比較和聯(lián)系等。

　　活動的必要性。即對不必要的活動進行確認。判斷一項活動是否必要，通?？梢詮膬蓚€方面進行考察：一是用戶必要否，若用戶是必不可少的，那么這項活動是必要的；二是對成功運營必要否，若對成功運營是必要的，那么這項活動也是必要的。除此以外的活動都是不必要的，不必要的活動應盡量消除。活動作業(yè)量比較。僅憑本公司物流活動業(yè)務量的效率、效益不足以說明問題，需要將其與其他公司的活動進行比較分析，從而發(fā)現(xiàn)相對差距和值得改進之處。各項活動之間的聯(lián)系分析。要達到一定目標需要經(jīng)過一系列物流活動，而這一系列物流活動相互協(xié)調(diào)才能將重復性活動、活動占用的時間降至最少。

　　挖掘成本動因

　　尋找導致不必要活動或不佳活動產(chǎn)生的原因，從而為最終消除不必要的活動和活動成本找到依據(jù)。

　　建立活動計量體系

　　活動分析、成本動因分析都是定期進行的，但是物流活動是每一天都在進行的，為了確保每一項活動都對生產(chǎn)、服務、經(jīng)營均有貢獻，需要建立活動計量體系。該體系的主要內(nèi)容包括：確定目標。即滿足用戶需求和成功經(jīng)營物流的目標體系。目標落實到參與活動的人員。每一參與活動的人員都應了解企業(yè)目標的重要性，以及各目標之間的關(guān)系。采用多種計量方法。尋找對每項作業(yè)進行計量的方法，正確反映每項活動對總目標的貢獻大小，作為改進活動和進行獎勵的依據(jù)。

　　實施ABC 的步驟

　　實施ABC的第一步是獲得最高管理層的支持和同意。這一步非常關(guān)鍵，原因如下：ABC要求與企業(yè)不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。ABC將對企業(yè)及其活動的傳統(tǒng)觀念形成挑戰(zhàn)，可能會要求企業(yè)機構(gòu)的改革。高層管理者必須能夠支持這種根本性的改革。

　　實施ABC的第二步是，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象?？梢詮钠髽I(yè)的總帳和平衡帳目中獲取必要的財務數(shù)據(jù)。這些資料提供了結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)-資源的種類、活動的類型以及生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品或服務，同時還提供定期數(shù)據(jù)-資源的成本、消費量和產(chǎn)量的信息，結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)一般保持穩(wěn)定不變，而定期數(shù)據(jù)會隨著ABC評估時期的變化而改變。

　　最后，跨部門小組利用企業(yè)總帳及平衡帳目的信息來為各個成本對象分配活動，為各項活動分配資源。

　　物流作業(yè)成本控制（ABM）

　　物流成本控制是以物流作業(yè)成本計算為基礎(chǔ)，說明物流管理會計系統(tǒng)如何提供改善了的產(chǎn)品或服務和顧客信息，使管理者能夠更好地制定關(guān)于產(chǎn)品定價生產(chǎn)組合、產(chǎn)品設(shè)計及建立顧客聯(lián)系等決策。ABM以ABC作為主要的信息來源，進行作業(yè)分析、作業(yè)重構(gòu)、標桿比較、業(yè)績評價等活動?？梢詮膬蓚€角度認識ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標-首先追蹤資源到作業(yè)，然后到成本目標；過程觀下的ABM識別，引發(fā)作業(yè)成本的因素、確認作業(yè)、評價作業(yè)完成的質(zhì)量。它是一個不斷發(fā)展循環(huán)的過程。它包括四個階段：

　　確認作業(yè)的增值性

　　確認作業(yè)的增值性是指辨別作業(yè)是增值作業(yè)還是非增值作業(yè)。

　　增值作業(yè)是那些為物流和客戶帶來利潤的作業(yè)，他們是物流興旺的關(guān)鍵。增值作業(yè)有兩種類型：給客戶帶來價值的作業(yè)；是保證物流正常運轉(zhuǎn)的必不可少的作業(yè)。非增值作業(yè)是那些可以消除或減少，但不會對物流迎合客戶的需要和物流競爭力造成影響的一些作業(yè)，非增值作業(yè)是一種浪費。對于非增值作業(yè)來說，物流系統(tǒng)應考慮的不是如何使它們更有效率，而是如何消除這些非增值作業(yè)。

　　作業(yè)重構(gòu)

　　作業(yè)重構(gòu)即是從作業(yè)層次上重新設(shè)計組織的各項工作，由于作業(yè)是組織的各個基本活動，所以重購作業(yè)，也即重構(gòu)了組織，重構(gòu)了物流系統(tǒng)。

　　在作業(yè)重構(gòu)時，需要注意如下兩個問題：努力尋找引起成本的根源。有些時候，有的非增值作業(yè)，如移送原料不能被完全消除，有時很多企業(yè)就會想方設(shè)法使這個非增值作業(yè)更有效率。然而，企業(yè)的注意力更應集中在移送原料作業(yè)成本產(chǎn)生的根源上，從而找出降低成本的措施。而不應只看到引起成本的表面原因，應努力尋找深層次的根本原因。保持簡單性。簡單性是作業(yè)重構(gòu)的一個重要原則。一般來說，復雜性都會引起成本的增加，企業(yè)中通常有下列一些引起復雜性的因素，分析這些因素有助于管理者找到成本發(fā)生的根本原因。

　　標桿瞄準

　　作業(yè)重構(gòu)后，物流企業(yè)建立起了一個只有增值作業(yè)的“該是如何”的模型，但是一個增值作業(yè)本身并不意味著它就能高效率地工作并產(chǎn)生高效益，所以，還必須對增值作業(yè)進行改進和完善，也就是將自身物流與最先進的物流系統(tǒng)進行比較，以最先進的物流系統(tǒng)為基準，爭取達到或超過它。物流企業(yè)首先要詳細了解自身的作業(yè)，最有問題的作業(yè)也就是最應改進的作業(yè)，然后再去了解作為基準點的物流系統(tǒng)是怎樣做的。需要說明的是，對物流的改進并不是靜態(tài)的，市場的競爭會促使改進的基準點不斷提高，改進的目標便也應不斷提高。ABM是個動態(tài)的過程，是個周而復始不斷循環(huán)的過程。

　　建立績效評估系統(tǒng)

　　績效評估是一個有效的管理工具，績效評估系統(tǒng)應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產(chǎn)率，改善質(zhì)量，使物流不斷地改進。一個好的績效評估系統(tǒng)應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產(chǎn)率，改善質(zhì)量，使客戶滿意。

　　在開發(fā)一個可行的績效評估系統(tǒng)時應注意以下幾個原則：績效評估必須有助于實現(xiàn)物流的目標和戰(zhàn)略，它們必須與它們所衡量的作業(yè)間有著協(xié)調(diào)性和目標一致性?？冃гu估指標必須是可計量的，可以用一些比率，也可以用圖表等人為工具?？冃гu估必須較簡單，以使操作和執(zhí)行作業(yè)的職工容易理解它?？冃гu估應能誘導人們有益的行為，被評估的人只對他所能控制的作業(yè)負責。績效評估指出的問題的同時，也應列出獲得的進步?？冃гu估是用來促進作業(yè)改善的，而不是用做監(jiān)視器，所以它們應能指出哪些地方獲得改進，哪些地方還有改進的余地，而不僅僅是監(jiān)督工人的工作。

　　參考資料：

　　1.孟祥如、呂延昌、孫學琴，現(xiàn)代物流管理[M]，人民交通出版社，2002

　　2.周明等，物流管理[M]，重慶大學出版社，2002

　　3.戴永良，供應鏈控制[M]，中國戲劇出版社，2001

　　4.王迎軍，供應鏈管理實用建模方法及數(shù)據(jù)挖掘[M]，清華大學出版社，2001

　　5.現(xiàn)代物流管理課題組，物流成本管理[M]，廣東經(jīng)濟出版社，2002