從1994年到今天，中國電信企業(yè)走過了變革的十年。這是中國電信企業(yè)打破壟斷，走向世界的十年。 我們經(jīng)歷了郵電政企分離（1994年），聯(lián)通吉通成立（1994年），郵政電信分家（1997年），移動衛(wèi)通剝離（1999年），網(wǎng)通鐵通成立（1999～2000年），電信南北分家（2002年），吉通網(wǎng)通合并（2003年）等一系列大型重組，同時也經(jīng)歷了中國移動在紐約香港（1997年），中國聯(lián)通在紐約香港（2000年）與上海（2002年），中國電信在紐約香港（2002年）與中國網(wǎng)通在紐約香港（預計2004年）等一系列大規(guī)模上市。十年來，中國電信市場在2003年形成了4610億元人民幣的規(guī)模與“2（移動與電信）＋2（網(wǎng)通與聯(lián)通）＋2（鐵通與衛(wèi)通）”的競爭格局。

　　同國際電信企業(yè)一樣，在不斷地兼并剝離的過程中，中國電信企業(yè)也在設計并實施流程重組。從1995年起，電信管理論壇（簡稱TMF）總結(jié)歸納了電信運營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業(yè)的流程重組提供了整合規(guī)范的流程架構(gòu)，并為最終實現(xiàn)流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸發(fā)展成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運營系統(tǒng)與軟件（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯(lián)盟，成為國際電信行業(yè)標準。

　　eTOM的特點

　　eTOM流程架構(gòu)是一套以客戶為中心的戰(zhàn)略、運營與管理的流程組合。

　　雖然eTOM為電信企業(yè)的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業(yè)的實施過程中，我們深刻地認識到，并非所有的流程都對企業(yè)普遍適用，也并非所有的流程都對企業(yè)同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構(gòu)，來指導實施中國電信企業(yè)的流程重組。

　　中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)同國際電信行業(yè)標準的eTOM流程架構(gòu)相比，有三個顯著的特點：

　　首先，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)是eTOM流程架構(gòu)的子集，反映了中國電信企業(yè)現(xiàn)階段最為關注的流程，即客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡計劃建設、網(wǎng)絡運行維護四大業(yè)務流程，與戰(zhàn)略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業(yè)務和管理流程在eTOM流程架構(gòu)中都有相應的位置。

　　其次，與eTOM流程架構(gòu)所不同的是，中國電信企業(yè)的流程架構(gòu)將戰(zhàn)略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業(yè)務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業(yè)已經(jīng)運行得相當成熟的管理流程，在國內(nèi)尚在逐漸完善的過程中，并為廣大電信企業(yè)所關注。

　　第三，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)流程與組織結(jié)構(gòu)相輔相成。近三年來，很多中國電信企業(yè)，例如中國電信的本地網(wǎng)與中國移動的省公司，已經(jīng)完成或正在進行前后端型的組織結(jié)構(gòu)再造。前后端型的組織結(jié)構(gòu)分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為后端。市場營銷的職能集中在前端，面對客戶可以統(tǒng)一界面，并根據(jù)市場導向統(tǒng)一調(diào)度后端資源。網(wǎng)絡建設與管理的職能集中在后端，通過流程化的管理模式支持前端業(yè)務。與前后端型的組織結(jié)構(gòu)相對應，流程架構(gòu)中的業(yè)務流程分為客戶管理、產(chǎn)品管理等前端流程，與網(wǎng)絡計劃建設、網(wǎng)絡運行維護等后端流程。

　　電信企業(yè)流程重組的八大內(nèi)容

　　跨入新世紀以來，中國電信企業(yè)也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍采用的是“先試點、后推廣”的模式。中國電信選取本地網(wǎng)作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要范圍在于客戶管理、產(chǎn)品管理、網(wǎng)絡計劃建設、網(wǎng)絡運行維護、戰(zhàn)略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業(yè)務、后管理”，“先客戶、后網(wǎng)絡”的順序。

　　● 客戶管理流程

　　在客戶管理流程中，電信企業(yè)普遍關注的是大客戶的管理。對于中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高端客戶。少數(shù)的大客戶為電信企業(yè)帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：

　　1按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等分類對大客戶進行多維度細分，并通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案；

　　2對大客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢和未來業(yè)務需求進行分析，從大客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競爭環(huán)境等多個角度出發(fā)設計嚴謹和持續(xù)的客戶發(fā)展計劃，以提供前瞻性的服務和產(chǎn)品；

　　3通過成本盈利分析，根據(jù)大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。

　　成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業(yè)挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。

　　● 產(chǎn)品管理流程

　　在產(chǎn)品管理流程中，電信企業(yè)普遍關注的是新產(chǎn)品的管理。對于中國電信而言，新產(chǎn)品通常指ADSL、IP等寬帶或數(shù)據(jù)業(yè)務；而對中國移動而言，新產(chǎn)品則指GPRS、MMS等數(shù)據(jù)或多媒體業(yè)務。成功的新產(chǎn)品是電信企業(yè)的收入與利潤增長點。我們在產(chǎn)品管理流程中的重點舉措包括：

　　1建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產(chǎn)品開發(fā)體系，并輔以相應的管理制度和組織架構(gòu)，如產(chǎn)品管理委員會；

　　2分析競爭對手的新產(chǎn)品策略與企業(yè)自身的成本盈利狀況，制定相應的新產(chǎn)品開發(fā)策略；

　　3建立新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的評估機制，衡量新產(chǎn)品的成功率和銷售渠道的有效性。

　　成功實施的新產(chǎn)品管理流程可以幫助電信企業(yè)促進新產(chǎn)品的增長率，使得新產(chǎn)品帶來的收入占總收入的比例在一年內(nèi)翻番。

　　● 網(wǎng)絡計劃建設流程

　　在網(wǎng)絡計劃建設流程中，電信企業(yè)普遍關注的是網(wǎng)絡的投資與工程項目的管理。對于中國電信而言，主要是固線網(wǎng)絡的計劃建設；而對中國移動而言，主要是無線網(wǎng)絡的計劃建設。計劃建設的網(wǎng)絡包括戰(zhàn)略性與滾動性兩種，戰(zhàn)略性的網(wǎng)絡計劃建設為的是提供新的產(chǎn)品與服務，滾動性的網(wǎng)絡計劃建設為的是升級擴容與維護現(xiàn)有的網(wǎng)絡。合理的網(wǎng)絡計劃建設可以提高投資效益。我們在網(wǎng)絡計劃建設流程中的重點舉措包括：

　　1基于集團戰(zhàn)略與資本市場的要求，建立網(wǎng)絡計劃建設投資收入比，每個用戶投資額等國內(nèi)外標桿，預測網(wǎng)絡投資范圍與投資結(jié)構(gòu)；

　　2從市場需求出發(fā)，根據(jù)投資回報率與收入增長率等維度將投資區(qū)域與投資項目分級，確定優(yōu)先投資的區(qū)域與項目；

　　3建立網(wǎng)絡計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標。

　　成功實施的網(wǎng)絡計劃建設流程，可以給電信企業(yè)帶來更高的回報，平均節(jié)省資本支出達10%~30%.

　　● 網(wǎng)絡運行維護流程

　　網(wǎng)絡運行維護流程的最大挑戰(zhàn)在于一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網(wǎng)絡資源利用率，而這兩方面在網(wǎng)絡運行維護中是一對矛盾。高效的網(wǎng)絡運行維護可以同時提高客戶滿意度并節(jié)省網(wǎng)絡資源。我們在網(wǎng)絡運行維護流程中的重點舉措包括：

　　1協(xié)調(diào)和規(guī)范營銷中心與網(wǎng)絡中心之間的關系，引入服務水平協(xié)議（簡稱SLA），其內(nèi)容包括協(xié)議量與服務等級。協(xié)議量在于將市場預測信息反饋至網(wǎng)絡中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網(wǎng)絡中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率；

　　2設計本地網(wǎng)，本省及跨省調(diào)度流程，建立信息反饋機制，形成流程的閉環(huán)；

　　3通過網(wǎng)絡資源信息數(shù)據(jù)庫和管理系統(tǒng)，對網(wǎng)絡資源進行集中管理。

　　成功實施的網(wǎng)絡運行維護流程，可以幫助電信企業(yè)提高市場響應速度與網(wǎng)絡資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業(yè)四周開通的水平。

　　● 戰(zhàn)略管理流程

　　四十余年中國電信行業(yè)的壟斷，使得戰(zhàn)略管理流程成為中國電信企業(yè)最為缺乏的流程。嚴格的戰(zhàn)略管理可以增強戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的聯(lián)系。我們在戰(zhàn)略管理流程中的重點舉措包括：

　　1建立完整的，由長期戰(zhàn)略規(guī)劃，三年滾動規(guī)劃和年度計劃，執(zhí)行跟蹤及控制，評估及調(diào)整這五個關鍵步驟組成的戰(zhàn)略管理體系；

　　2建立“戰(zhàn)略管理委員會”，在公司層面對戰(zhàn)略、計劃和執(zhí)行集中管控，完善與預算和績效流程的接口。通過規(guī)范和質(zhì)詢，明確戰(zhàn)略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據(jù)；

　　3結(jié)合戰(zhàn)略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調(diào)整，和半年度的運營目標調(diào)整，貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　成功實施的戰(zhàn)略管理流程，可以幫助電信企業(yè)從基于經(jīng)驗的決策轉(zhuǎn)化為基于分析的決策，幫助前端、后端、職能與區(qū)域各部門從分散化的運作轉(zhuǎn)化為整體化的運作。

　　● 財務管理流程

　　在財務管理流程中，電信企業(yè)近三年來的努力主要集中于全面預算與成本核算。專業(yè)的財務管理是戰(zhàn)略規(guī)劃的信息基礎，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：

　　1建立預算管理流程，對營業(yè)收入、資產(chǎn)投資、運營成本以及財務結(jié)構(gòu)進行預算編制、跟蹤、分析、調(diào)整與考核，通過財務模型模擬不同戰(zhàn)略環(huán)境下的可能成效；同時建立預算管理與戰(zhàn)略管理、績效管理之間的接口，使其三位一體，確保戰(zhàn)略與年度計劃的執(zhí)行；

　　2通過作業(yè)成本法（Activity Based Costing）將電信企業(yè)的網(wǎng)絡成本與作業(yè)成本，分攤到各個地域、客戶與產(chǎn)品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰(zhàn)略決策與績效考核提供依據(jù)；

　　3結(jié)合成本核算的結(jié)果進行全面預算，提高預算的準確性，并減少不盈利的成本支出。

　　成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業(yè)在事后進行分析，而且能夠在事前進行預測，并在事中進行控制，以量化的數(shù)據(jù)支持電信企業(yè)計劃與執(zhí)行。例如，成本分攤揭示了某些移動電話的高端客戶平均為電信企業(yè)帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現(xiàn)有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

　　● 人力資源管理流程

　　在人力資源管理流程中，最為電信企業(yè)員工關注同時也最具爭議性的無疑是業(yè)績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業(yè)挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：

　　1對績效指標的設定、跟蹤、分析、調(diào)整以及考核等績效管理流程各個環(huán)節(jié)進行質(zhì)詢和審批，確?？冃е笜伺c電信企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤；

　　2實施由財務業(yè)績、客戶價值、內(nèi)部運營與學習成長四個構(gòu)面形成的平衡計分卡，通過戰(zhàn)略地圖與價值驅(qū)動樹，將電信企業(yè)戰(zhàn)略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內(nèi)；

　　3建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%.

　　成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業(yè)提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產(chǎn)率增長超過30%.

　　流程重組的實施

　　中國電信企業(yè)的流程重組需要統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。例如，中國電信的流程重組，第一批為蘇州與昆明兩個本地網(wǎng)，第二批為上海、福州、杭州等十八個本地網(wǎng)，第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個本地網(wǎng)。每一批的相隔時間大約為一年。

　　在流程重組的實施過程中，很多電信企業(yè)都獲得了成功，但也有些電信企業(yè)中途放棄。究其原因，我們總結(jié)了下列關鍵成功因素：

　　● 企業(yè)集團與分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理對流程重組的堅定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結(jié)構(gòu)再造一樣，流程重組是“一把手”工程。因為這個工程將打破企業(yè)傳統(tǒng)的觀念與運營模式，面臨著來自于體制、人員、管理機制與信息系統(tǒng)的重重阻礙。

　　● 各部門，包括前端部門，后端部門，職能部門與市縣公司在流程診斷、設計與實施中的積極參與是成功的最有影響力的支持。流程重組將給各個部門帶來巨大的變化，所以各部門首先要意識到這個變化，理解這個變化，從而接受這個變化，以至于最終主導這個變化。這就需要在整個重組過程中保持企業(yè)上下有效的培訓和溝通。

　　● 流程重組的項目組成員本身都應該是各部門的業(yè)務骨干，能夠?qū)⒘鞒讨亟M與電信企業(yè)生產(chǎn)緊密結(jié)合。流程設計工作完成后，項目組成員回到各自業(yè)務部門承擔中層管理職責，親手推動流程實施。

　　企業(yè)的流程重組是對業(yè)務與管理流程進行的根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的大幅度改善，使得企業(yè)能最大程度地適應“客戶、競爭和變化”驅(qū)動的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

　　流程重組在中國電信企業(yè)被認為是“無悔行為”。到2003年止，已有近百個本地網(wǎng)與二十余個省公司實施了流程重組，并且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業(yè)的生產(chǎn)起到了積極的促進作用。中國電信企業(yè)流程重組的經(jīng)驗，可以為很多傳統(tǒng)的服務行業(yè)的國有企業(yè)所借鑒，使得這些企業(yè)能夠早日與國際的領先企業(yè)接軌。