企業(yè)經(jīng)營的一個重要思想，就是將固定資產(chǎn)的占用量壓到最低限度，將盡可能多的資產(chǎn)用在流動資產(chǎn)上。這樣做的結果是，同量資本能進行更大的經(jīng)營活動，能獲取更多的經(jīng)營收入和利潤。

　　資金對一個企業(yè)是相當重要的，當一個企業(yè)的產(chǎn)品需要在市場上擴大，而資本金又不足時，就需要用社會的方式或者國際化的方式解決資本的問題。一個企業(yè)要形成規(guī)模沒有自有資金是不行的，而資金的主要來源除了自己積累外要靠社會融資。這就需資本經(jīng)營。然而資本經(jīng)營不是孤立的，必須與品牌和產(chǎn)業(yè)整合結合起來。

　　品牌與資本對接

　　經(jīng)濟學家指出，21世紀是品牌經(jīng)營時代。品牌經(jīng)營在西方發(fā)達國家已有近百年的歷史，可口可樂、奔馳、福特靠經(jīng)典的品牌創(chuàng)造了百年而不衰的企業(yè)。俗話說得好，錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的。任何時候資本都是企業(yè)發(fā)展必不可少的資源，離開了資本只能空談企業(yè)的發(fā)展。所以品牌與資本是企業(yè)快速發(fā)展的兩把利劍，無論是擁有優(yōu)秀的品牌還是擁有強大的資本都為實現(xiàn)并購提供了有力的保障。

　　青島啤酒，一個擁有近百年歷史的民族品牌，近年來在中國啤酒市場掀起了一浪又一浪的兼并狂潮，其先后收購了青島嶗山啤酒、湖北應城啤酒、廣東皇妹啤酒、強力啤酒、上海啤酒、上海嘉士伯、廊坊啤酒、北京五星啤酒、蘇州獅王啤酒……還控股陜西渭南啤酒，在資本運營中加強和鞏固了自己在魯啤中的主導地位，并將自己的生產(chǎn)基地迅速擴展到華中、華南、華東、華北以及廣闊的西部市場，把中國的收購兼并之潮發(fā)展到了極致。

　　青啤在擴張中一個明顯的特點就是靠品牌資本優(yōu)勢，投入非常少的現(xiàn)金資本就把資產(chǎn)上億元的啤酒企業(yè)收至麾下，甚至有的啤酒企業(yè)被當?shù)卣疅o償整體劃撥青啤，把被并購企業(yè)的原有品牌與青啤品牌聯(lián)姻，使其納入青啤品牌體系中，提升原有品牌價值，再施以專業(yè)的技術、有效的管理和必要的現(xiàn)金資本投入，在較短的時間內(nèi)盤活被并購企業(yè)的原有品牌價值和其WB資源，同時使青島啤酒品牌價值得到擴張和延伸。依靠品牌優(yōu)勢，青啤用較少的10多億元的現(xiàn)金資本投入輕而易舉地實現(xiàn)了總資產(chǎn)高達50多億的并購規(guī)模，這就是品牌資本的威力。

　　海爾也很擅長品牌游戲，以無形資產(chǎn)作為擴張手段是海爾的特色。所謂虛擬經(jīng)營，既是品牌運作的一種高級形式，又是海爾“先開市場，后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種資本運營方式通過強強聯(lián)合，形成優(yōu)勢互補，新造一條“活魚”。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。

　　產(chǎn)業(yè)與資本結合

　　企業(yè)要想快速擴張常受到資金短缺的困擾，通過全方位開發(fā)融資資源，就可以解決這一問題，上市就是其中的一種融資渠道。

　　新疆德隆是這方面的范例。它充分利用了資本市場：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權結構；通過注入優(yōu)質資產(chǎn)調整產(chǎn)品結構，使上市公司的主業(yè)結構發(fā)生變化；進而，通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構；最后，通過對銷售網(wǎng)絡和銷售渠道的整合，擴大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷性經(jīng)營。對此，德隆決策者認為，戰(zhàn)略投資管理可以更快捷地樹立企業(yè)的市場優(yōu)勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

　　德隆把資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現(xiàn)在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業(yè)整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業(yè)。例如為了整合新疆水泥行業(yè)，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生產(chǎn)能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業(yè)。而屯河做紅色產(chǎn)業(yè)，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產(chǎn)和出口企業(yè)；在國內(nèi)控股匯源果汁公司，迅速打開國內(nèi)飲料市場。

　　一個產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大、很分散，怎么整合？德隆的選擇是，把資本經(jīng)營作為產(chǎn)業(yè)整合的手段。通過資本經(jīng)營，收購同行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，然后通過這個最優(yōu)秀的企業(yè)去整合和提升整個行業(yè)。

　　但是，通過二級市場收購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)調整，成本較高，風險較大。因為目前中國股市價格大大高于價值。

　　北京裕興現(xiàn)有主要產(chǎn)業(yè)是VCD，在香港創(chuàng)業(yè)板上市拿回幾個億后，決定進行產(chǎn)業(yè)調整，從VCD轉向做電腦。怎么轉？裕興的具體措施是，收購方正科技的流通股，成為第一大股東，然后改組董事會，接管方正科技的經(jīng)營。但結果失敗了，不但沒有進入經(jīng)營，連董事會也沒有進入，只是一個大股東。裕興的失敗說明，企業(yè)并購應盡可能從一級市場進入。

　　不要以為資本是不需要任何代價的免費午餐。資本都是善變的，你能用好，讓它增值，它永遠對你露出燦爛的笑容。如果你不善待它，迎接你的是一張要吞噬你的血盆大口。怎樣與其相處，很簡單：只要你知道要做些什么。