斷完善外部環(huán)境、加速建立現(xiàn)代企業(yè)制度已經(jīng)成為黨和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的核心內(nèi)容。作為具有先天性體制優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)，如何利用其體制上的優(yōu)勢(shì)來強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，以便在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展，自然應(yīng)成為這類企業(yè)的“老板”們倍加關(guān)注的問題。本文擬通過對(duì)3家具有民營(yíng)背景企業(yè)實(shí)際運(yùn)做狀況的介紹與剖析，呼吁人們重視現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的財(cái)務(wù)管理工作，警示人們不要躺在體制的優(yōu)勢(shì)上而高枕無憂。

　　一、案例A：盲目決策、資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)、忽視激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)舉步維艱

　　本案例企業(yè)的老板在與俄羅斯及東歐國(guó)家的邊貿(mào)中曾取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)，在銀行建立了良好的信譽(yù)。伴隨邊貿(mào)的不斷降溫，該老板果斷做出向加工業(yè)轉(zhuǎn)移的決策。經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)研，最終選擇了液體奶的加工。據(jù)該老板介紹：之所以選擇液體奶加工，是因?yàn)楣枮I的周邊地區(qū)是世界三大奶牛帶之一，具有得天獨(dú)厚的資源優(yōu)勢(shì)。企業(yè)確立的發(fā)展目標(biāo)是建立中國(guó)最大的液體奶加工基地。為了充分利用各方優(yōu)勢(shì)，企業(yè)以中外合資的方式選址在哈爾濱的近郊。由于體制上的優(yōu)勢(shì)，僅用了一年半左右的時(shí)間就建好了3條生產(chǎn)線，迅速投入運(yùn)營(yíng)并收到了良好的效果。在暫時(shí)取得的成績(jī)面前，公司的決策層對(duì)公司的未來發(fā)展模式產(chǎn)生了分歧。結(jié)果是中方的合營(yíng)者從企業(yè)中退出，由外方合營(yíng)者（實(shí)際為本案例中所稱的老板）買斷了該部分股份，改制為外商獨(dú)資企業(yè)。由于該老板以前在銀行建立了良好的個(gè)人信譽(yù)，改制為外商獨(dú)資企業(yè)后很容易就從銀行開出了信用證，從瑞典進(jìn)口了另外四條生產(chǎn)線，以便向建立中國(guó)最大的液體奶生產(chǎn)基地的目標(biāo)邁進(jìn)。四條新生產(chǎn)線上馬后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)卻陷入深度危機(jī)之中。突出表現(xiàn)是：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緊張，銷售市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)跟不上，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)日漸沉重。在突如其來的壓力面前，該老板沒能很好地冷靜分析、穩(wěn)定心態(tài)，不能夠通過激勵(lì)機(jī)制依靠各方面的專業(yè)人士來克服企業(yè)發(fā)展中所面臨的困難。該老板在不懂專業(yè)的情況下，頻繁更換企業(yè)的高層管理人員，企業(yè)人心渙散，人員流動(dòng)率較高。以至于該老板在言及此現(xiàn)象時(shí)，悲壯地說：“我這里成了中國(guó)液體奶加工業(yè)的黃埔軍校”。目前，該企業(yè)仍在艱難地維持著不關(guān)門的狀態(tài)。該老板早已把折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用等置于腦后，在日均存款不超過5萬元的情況下，只能勉強(qiáng)支付原材料、水、電、煤、氣、人員工資等費(fèi)用，期待銀行再注入資金，使企業(yè)起死回生。

　　經(jīng)過對(duì)該企業(yè)和該行業(yè)的深入了解后，筆者感悟到了該企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失敗的真正癥結(jié)。原來該企業(yè)屬于流動(dòng)資金密集型行業(yè)。具體表現(xiàn)是：生產(chǎn)設(shè)備只能使用設(shè)備供應(yīng)商生產(chǎn)的專用包裝材料（磚式包裝盒）。且在購(gòu)買該包裝材料時(shí)，供應(yīng)商規(guī)定了最低限量。而作為保鮮產(chǎn)品，如果沒有良好市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，很難以盡快的速度送到千家萬戶，這在流體奶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的現(xiàn)實(shí)中是非常殘酷的。如在保質(zhì)期內(nèi)還不能將產(chǎn)品售出，最終只能割包、倒掉，所有投資血本無還。

　　由此不難看出，本案例企業(yè)失敗的根本原因在于：盲目決策，資金結(jié)構(gòu)安排失調(diào)，忽視激勵(lì)機(jī)制的建立。

　　二、案例B：過分迷信股份制和年薪制，缺乏必要的監(jiān)督、制約和制衡機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效果不理想

　　本案例企業(yè)的控股股東是一個(gè)凈資產(chǎn)為5億元左右的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)主要從事房地產(chǎn)、物業(yè)管理、傳統(tǒng)加工業(yè)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者敏銳地意識(shí)到，集團(tuán)要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展力爭(zhēng)營(yíng)造一個(gè)百年企業(yè)，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。結(jié)合國(guó)際和國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者果斷地做出向高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的決策。經(jīng)過多方努力，該集團(tuán)將高科技企業(yè)定位在高科技人才濟(jì)濟(jì)的上海，并得到了上海某著名高校的60余位從事IT行業(yè)研究的博士的技術(shù)支撐，最終定位在銀行系統(tǒng)的平臺(tái)結(jié)算系統(tǒng)的研制與開發(fā)。為確保該企業(yè)的高效運(yùn)做，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)該企業(yè)的運(yùn)做模式定位為股份制加年薪制，以期吸引高素質(zhì)的IT人才加盟到企業(yè)中來。具體做法是：集團(tuán)通過出借資金的方式將資金借給掌握關(guān)鍵技術(shù)的科技人員，借此確立了關(guān)鍵技術(shù)人員在企業(yè)中的合法股份，該類股份占公司總股本的近40％；授權(quán)關(guān)鍵技術(shù)人員招聘技術(shù)人員，所聘用的具有博士學(xué)位的人員一律實(shí)行年薪制，年薪在15至20萬元之間，外地人中還一次性支付10至15萬元的安家費(fèi)；為充分調(diào)動(dòng)關(guān)鍵技術(shù)人員的積極性，集團(tuán)不介入該公司的日常財(cái)務(wù)管理。從中我們不難清晰地看到，該集團(tuán)試圖超脫地以大股東身份分享高科技給其帶來的豐厚回報(bào)，該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者的膽量和氣度確實(shí)令人贊嘆。

　　那么該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)做效果如何呢？最近，筆者有機(jī)會(huì)了解到該企業(yè)的運(yùn)做情況。經(jīng)過一年的實(shí)際運(yùn)做，實(shí)際的結(jié)果與該集團(tuán)的預(yù)期大相徑庭，一年的實(shí)際虧損近2300萬元。這一數(shù)字令人震驚！經(jīng)過深入了解，筆者發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。概括一句話則為：缺乏制衡機(jī)制、管理失控、費(fèi)用開支過大。具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是，工資過高且冗員過多；二是，財(cái)務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)、費(fèi)用開支沒有約束。實(shí)際已經(jīng)面臨不追加投資公司運(yùn)轉(zhuǎn)不下去、追加投資有去無還的境地。透過這些表面的現(xiàn)象，經(jīng)過認(rèn)真的分析后，筆者感悟到如下兩點(diǎn)：第一，沒有任何約束條件的高額年薪制，不能真正發(fā)揮激勵(lì)作用，只能助長(zhǎng)人們的惰性；第二，股份制作為良好的企業(yè)組織形式，只有在科學(xué)的監(jiān)督和約束機(jī)制下，才能發(fā)揮其真正的優(yōu)勢(shì)；第三，當(dāng)自然人不是以“真金白銀”投資入股，而是以超越其自身的償債能力被動(dòng)地從他人那里獲取所謂的準(zhǔn)“干股”時(shí)，并不能激發(fā)起這些所謂的股東的自我約束意識(shí)。

　　面對(duì)出人意料的結(jié)果，該集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層痛定思痛，客觀分析導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不理想的癥結(jié)，并果斷地做出調(diào)整企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的決策。一方面，對(duì)高額年薪制附加了相應(yīng)的約束條件，將高科技人才真正推向市場(chǎng)，讓他們依托自身優(yōu)勢(shì)到市場(chǎng)上去掙工資；另一方面，將財(cái)務(wù)主管人員聘用的決定權(quán)交給公司董事會(huì)，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督，以便將公司所制定的激勵(lì)機(jī)制真正落到實(shí)處。目前，經(jīng)過近兩個(gè)月的實(shí)際運(yùn)做，該公司的運(yùn)做狀況發(fā)生了根本性的改變，受聘員工的緊迫感明顯增強(qiáng)，冗員大幅度減少，控制項(xiàng)目費(fèi)用率的意識(shí)已經(jīng)深入人心。我們有理由相信：該公司在新的運(yùn)行機(jī)制下，依靠高科技人才的強(qiáng)有力支撐，一定能夠?qū)崿F(xiàn)該公司投資人與公司受聘員工雙贏的格局。而不再是“犧牲”大股東，“幸?！贝蚬と?。

　　三、案例C：以人為本，科學(xué)決策，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)是企業(yè)成功運(yùn)行的根本保證

　　本案例企業(yè)的主人公是一群有著特殊經(jīng)歷的人，他們共同來自于某知名的上市公司。兩年前，該知名上市公司的二號(hào)人物，因?yàn)轶w制上的原因帶領(lǐng)近50名生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的中層和基層干部憤憤地離開了他們十分眷戀的公司，踏上了新的創(chuàng)業(yè)征程。之所以50余人同時(shí)離開該知名的上市公司，一方面是因?yàn)轭I(lǐng)頭人具有強(qiáng)大的人格魅力，另一方面是因?yàn)檫@些人認(rèn)識(shí)到他們的組合具有強(qiáng)大的“無形資產(chǎn)”。離開上市公司后，這群人傾其所有注冊(cè)成立了本案例企業(yè)，人人都持有股份。帶著自己投入的真金白銀，他們開始了穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)的運(yùn)營(yíng)。由于他們已經(jīng)完全掌握了該知名上市公司的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，只要能生產(chǎn)出產(chǎn)品就能順利銷售出去。但是，企業(yè)剛剛組建尚不具備生產(chǎn)能力，他們就將視野盯在本文的案例A企業(yè)上。他們一行九人集體受聘于案例A企業(yè)，主管A企業(yè)的供應(yīng)和生產(chǎn)。由于A企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緊張，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，他們就設(shè)法與A企業(yè)簽署委托生產(chǎn)協(xié)議，借助A企業(yè)的生產(chǎn)能力迅速生產(chǎn)出產(chǎn)品，利用該知名上市公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)迅速將其品牌推向市場(chǎng)。盡管半年左右，案例A企業(yè)的老板發(fā)現(xiàn)了這些人的真實(shí)身份，解除了聘用合同，但此前他們已經(jīng)選擇了另一家加工企業(yè)，從而保證了產(chǎn)品順利供應(yīng)。在采用委托加工方式迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的過程中，適時(shí)利用所賺取的利潤(rùn)在中央電視臺(tái)做廣告，及時(shí)提高產(chǎn)品的知名度。在產(chǎn)品有了一定知名度的前提下，該企業(yè)逐步上了生產(chǎn)線，一方面減少對(duì)受托加工企業(yè)的過分依賴，另一方面提高產(chǎn)品利潤(rùn)率。通過上述的穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)，該品牌在全國(guó)已經(jīng)有了較高的知名度。

　　可見，該企業(yè)充分利用本行業(yè)內(nèi)一切可利用的資源，以人為本、科學(xué)決策、穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)是其成功運(yùn)轉(zhuǎn)的根本保證。

　　四、案例小結(jié)

　　通過對(duì)上述3家典型案例企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況的介紹與原因剖析，筆者試圖對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度條件下科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法做如下小結(jié)：

　?。ㄒ唬┈F(xiàn)代企業(yè)制度有利于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方法的充分運(yùn)用一般說來，股份制企業(yè)能夠構(gòu)造出科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的展開創(chuàng)造必要的外在環(huán)境。即該類企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的主體明確、動(dòng)力充足。這樣就可以使該類企業(yè)在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和資金成本安排與選擇、投資項(xiàng)目的可行性研究、利潤(rùn)分配中長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與眼前利益的取舍、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中各項(xiàng)流動(dòng)比例的把握乃至各項(xiàng)業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)率的控制中，充分利用現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的科學(xué)方法，借此提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而行之有效的年薪制作為有效的激勵(lì)機(jī)制，能夠充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，確保企業(yè)利益的最大化并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)員工收入最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入雙贏的格局。

　?。ǘ┈F(xiàn)代企業(yè)制度不會(huì)自發(fā)地形成科學(xué)的財(cái)務(wù)管理通過本文對(duì)案例B企業(yè)實(shí)施股份制和年薪制實(shí)踐過程和實(shí)際效果的介紹，我們不難看出：該企業(yè)控股股東的決策者簡(jiǎn)單地認(rèn)為，實(shí)行股份制并附之于年薪制就會(huì)產(chǎn)生科學(xué)的財(cái)務(wù)管理方法，作為大股東可以分享“豐盛的晚餐”。而實(shí)踐的結(jié)果遠(yuǎn)非如此，沉痛的教訓(xùn)應(yīng)足以引起我們的思考。實(shí)施股份制后，必須利用其科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的相互監(jiān)督和制約機(jī)制，使管理層在限定的范圍內(nèi)活動(dòng)，才可以避免管理失控。年薪制只有配以相應(yīng)的考核指標(biāo)時(shí)，才能激發(fā)其員工的積極性，經(jīng)過不懈的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”格局。否則，在人們固有惰性的作用之下，企業(yè)只能見到“費(fèi)用頻頻發(fā)生、不見收入進(jìn)賬”。股份制只有在科學(xué)的監(jiān)督、約束和考核機(jī)制下，才能發(fā)揮其真正的功效。

　　通過對(duì)案例A企業(yè)實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的介紹與剖析，我們不難看出：雖然現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)權(quán)是明晰的、實(shí)施財(cái)務(wù)管理的主體是明確的，但如果缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)際上只能按照“老板”的意志和悟性來進(jìn)行，往往會(huì)發(fā)生貪大、求快、盲目擴(kuò)張的現(xiàn)象，企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)安排不合理，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)趨于緊張，到期債務(wù)償還較難。