隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。為了適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題。

　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的水平不容樂觀。

　　1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。但由于長(zhǎng)期以來在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。

　　2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。

　　目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。

　　3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。

　　在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢(shì)必難以進(jìn)行。

　　4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性。

　　從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤(rùn)規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會(huì)計(jì)資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外。

　　5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。

　　新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：

　　會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。

　　少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。

　　放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。

　　新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。新的財(cái)會(huì)制度建立的環(huán)境是：一是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)會(huì)制度。二是為了盡快與國際接軌，使新財(cái)務(wù)制度與西方財(cái)會(huì)制度在模式上基本一致。西方財(cái)會(huì)制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。

　　下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。

　　法規(guī)不完善，不配套，“會(huì)計(jì)法”難以貫徹執(zhí)行。

　　6、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制。

　　由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤(rùn)表的真實(shí)信息：

　　好消息和壞消息區(qū)別對(duì)待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。

　　熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。

　　一次性虧損確認(rèn)。有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見。

　　變更會(huì)計(jì)方法。會(huì)計(jì)方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會(huì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生影響。

　　成本核算方法的影響。財(cái)務(wù)報(bào)表除受會(huì)計(jì)方法的影響之外，還受成本會(huì)計(jì)方法的影響。

　　另外，通過對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表中有些會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中沒要求項(xiàng)目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會(huì)受到影響。

　　同樣，通過對(duì)現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動(dòng)的劃分等作一些變動(dòng)，從而影響現(xiàn)金流各項(xiàng)所占的比列。

　　以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。

　　為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

　　二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則

　　集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以從下列幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。

　　1、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)

　　集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的發(fā)展是以一個(gè)主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門將依付于主體公司的各個(gè)職能相同的管理部門，這時(shí)主體企業(yè)的財(cái)務(wù)部既使主體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部，又是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個(gè)企業(yè)組建而成，這時(shí)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司根據(jù)具體情況來定。

　　一般說來，在以一個(gè)主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系比較密切的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財(cái)務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時(shí)比較偏向于采用第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門。

　　2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的基本原則

　　集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營(yíng)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)體，是由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。基于此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：

　　集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。集團(tuán)中各個(gè)具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運(yùn)連在一起，無論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都必須服從集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的宗旨。而集團(tuán)對(duì)其成員子公司的財(cái)務(wù)管理，也要以資本為核心。

　　集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個(gè)成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動(dòng)成員子公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。

　　在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司主要對(duì)具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等。各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

　　對(duì)集團(tuán)來說，以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：

　?。?） 投資決策權(quán)。包括對(duì)子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

　?。?） 子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。

　?。?） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。

　?。?） 重要財(cái)務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。

　?。?） 子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特別是對(duì)一些新兼并、收 購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)約束力。

　?。?） 主要產(chǎn)品的出廠價(jià)與內(nèi)部協(xié)作價(jià)的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。

　　（7） 基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款權(quán)、流動(dòng)資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。

　?。?） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。

　　3、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分

　　由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來說，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對(duì)集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理；二是對(duì)控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對(duì)同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次：

　　第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。

　　第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

　　第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。

　　4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：

　　預(yù)算管理。集團(tuán)公司要根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)大綱和檢查、考核的依據(jù)。

　　投資管理。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。

　　資金管理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。

　　資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。

　　價(jià)格管理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價(jià)，實(shí)行模擬市場(chǎng)價(jià)格。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。

　　信息管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

　　財(cái)務(wù)制度的管理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的辦法、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、納稅辦法、核算辦法、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并根據(jù)上級(jí)政策的變化及時(shí)修訂。

　　財(cái)務(wù)人員的管理。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)管理各子公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考核、工作變動(dòng)以及子公司財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人的任免等事項(xiàng)。

　　5、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的約束機(jī)制

　　集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢(shì)指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。

　　l 對(duì)各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。

　?。?） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實(shí)施，實(shí)行“項(xiàng)目負(fù)責(zé)制”或“項(xiàng)目承包制”，講求投資報(bào)酬率。

　?。?） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)）。

　?。?） 成員子公司對(duì)外投資的各類財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

　?。?） 成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。

　　l 適時(shí)地對(duì)成員子公司的成本、費(fèi)用管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。

　　集團(tuán)總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會(huì)計(jì)的要求，結(jié)合實(shí)際情況，制定本集團(tuán)的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實(shí)施細(xì)則，報(bào)集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。

　　l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配的管理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。

　?。?） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

　　（2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤(rùn)分配方案，審查利潤(rùn)分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。

　?。?） 加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

　　l 建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系。

　?。?） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。

　?。?） 各成員子公司要隨報(bào)表編寫財(cái)務(wù)報(bào)告說明，尤其是對(duì)一些期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部說明清楚，必要時(shí)可由總部對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行某些調(diào)整。

　　（3） 按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施，以防患于未然。

　?。?） 集團(tuán)公司要對(duì)成員子公司建立以資本金利潤(rùn)率為核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，實(shí)行資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核。

　　l 建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。

　　有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師，代表集團(tuán)公司總部對(duì)他們的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財(cái)務(wù)管理工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有：

　?。?） 參與重大經(jīng)營(yíng)決策，制定管理制度。

　?。?） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項(xiàng)等。

　?。?） 擬訂年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財(cái)務(wù)報(bào)告。

　?。?） 組織開展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。

　?。?） 擬訂利潤(rùn)分配方案。

　　（6） 審核投資項(xiàng)目的可行性報(bào)告。另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)成員子公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

　　l 編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。

　　為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營(yíng)成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，并定期向外部公布。

　　l 加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)。

　　（1） 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員實(shí)行系統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。

　?。?） 搞好在職財(cái)會(huì)人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)不少于半個(gè)月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個(gè)月，并對(duì)培訓(xùn)情況作記錄。

　　（3） 加強(qiáng)財(cái)會(huì)人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會(huì)計(jì)證，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評(píng)測(cè)等等。

　?。?） 針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，建立對(duì)成員子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。這項(xiàng)工作可由監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。

　　三、國外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析

　　國內(nèi)的集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。這種模式存在的問題已在前文作了分析。

　　在八十年代中期以前，國外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。

　　以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　可以說集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

　　Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。本次Motorola公司的管理重組對(duì)以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計(jì)。最后形成的管理模式也是三級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式。

　　Motorola公司在美國總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財(cái)務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)的實(shí)施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。

　　四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)

　　建議集團(tuán)在對(duì)組織實(shí)施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級(jí)公司，清理三級(jí)及三級(jí)以下公司），設(shè)立二級(jí)集中式財(cái)務(wù)管理模式?，F(xiàn)簡(jiǎn)要描述如下。

　　1、財(cái)務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則

　　l 對(duì)二級(jí)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理；

　　l 設(shè)定崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)；

　　l 統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度；

　　l 各崗位工作設(shè)計(jì)明細(xì)和規(guī)范化；

　　l 資金結(jié)算與運(yùn)作一體化；

　　l 會(huì)計(jì)核算國際化；

　　l 建立各種分析體系；

　　l 財(cái)務(wù)簡(jiǎn)報(bào)體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況；

　　l 財(cái)務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配；

　　l 財(cái)務(wù)經(jīng)理二年輪換；

　　2、二級(jí)公司的崗位設(shè)置

　　根據(jù)對(duì)外貿(mào)企業(yè)會(huì)計(jì)核算工作的特點(diǎn)，建議每一個(gè)二級(jí)公司的財(cái)務(wù)部門設(shè)立以下四個(gè)崗位：

　　總帳會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)情況分析、財(cái)務(wù)狀況分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃，一般由財(cái)務(wù)部經(jīng)理完成。

　　外貿(mào)業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應(yīng)付帳款管理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)核算按每項(xiàng)目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。

　　費(fèi)用會(huì)計(jì)。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會(huì)計(jì)完成。

　　l 出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳等。

　　3、集團(tuán)財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)

　　集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部設(shè)置以下崗位并對(duì)下級(jí)公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)：

　　應(yīng)收會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽(yù)分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計(jì)分析（按商品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)員分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。

　　應(yīng)付會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計(jì)劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價(jià)格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項(xiàng)目分析）、對(duì)二級(jí)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

　　集團(tuán)費(fèi)用會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費(fèi)用核算、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

　　納稅會(huì)計(jì)：公司營(yíng)業(yè)稅核算、增值稅等各稅項(xiàng)核算、出口退稅分析與處理、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計(jì)分析等。

　　總帳會(huì)計(jì)：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財(cái)務(wù)報(bào)表、合并報(bào)表、對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。

　　資金會(huì)計(jì)：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計(jì)劃等

　　l 分析會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。

　　l 電算維護(hù)：會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。

　　l 出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對(duì)帳，會(huì)計(jì)檔案管理。

　　4、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理

　　按財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍運(yùn)行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。