以價(jià)值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

　　價(jià)值鏈管理

　　價(jià)值鏈管理是指為實(shí)現(xiàn)商品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過(guò)程的網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運(yùn)輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷，直至最終消費(fèi)的整個(gè)過(guò)程，包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動(dòng)的組織及其價(jià)值和利潤(rùn)分配。

　　公司治理是價(jià)值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場(chǎng)和等級(jí)市場(chǎng)關(guān)系之間，對(duì)價(jià)值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的非市場(chǎng)性的協(xié)調(diào)管理，即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系，其目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者背離所有者的利益。

　　廣義的公司治理不是局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)，通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。

　　通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈治理模式的分析，可以深入了解價(jià)值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，從空間和時(shí)間上把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及利潤(rùn)分配的動(dòng)態(tài)格局，使政策制定者獲取更多關(guān)于不同增值活動(dòng)在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。根據(jù)價(jià)值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低，價(jià)值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場(chǎng)型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關(guān)系型（Relational value chain）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive value chain）和等級(jí)制（Hierarchy），其中市場(chǎng)型和等級(jí)制分別處于價(jià)值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。

　　不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進(jìn)程和結(jié)果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系，而非控制關(guān)系，其市場(chǎng)適應(yīng)能力較強(qiáng)，投資的專用性程度較低，具有很強(qiáng)的空間轉(zhuǎn)移能力；關(guān)系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽(yù)、相互信任而聚集，表現(xiàn)出較強(qiáng)的社會(huì)同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個(gè)經(jīng)濟(jì)行為主體規(guī)模較小，對(duì)市場(chǎng)需求的識(shí)別能力較弱，其市場(chǎng)適應(yīng)能力的強(qiáng)弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉(zhuǎn)移能力較弱；領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個(gè)大中型廠商，這些大中型廠商對(duì)中小型廠商具有很強(qiáng)的監(jiān)督和控制力，這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場(chǎng)適應(yīng)能力是不均衡的，空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進(jìn)轉(zhuǎn)移，基本沒(méi)有空間轉(zhuǎn)移能力。同時(shí)，在全球化背景下，該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無(wú)法適時(shí)在空間上跟進(jìn)，其企業(yè)績(jī)效將受到不利影響。

　　與價(jià)值鏈治理模式相應(yīng)的

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整

　　眾所周知，財(cái)務(wù)已經(jīng)從過(guò)去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進(jìn)者與主導(dǎo)力量，財(cái)務(wù)從后臺(tái)走向前臺(tái)承擔(dān)更多的管理和戰(zhàn)略決策、價(jià)值管理的責(zé)任，公司的各種決策將更多的依賴財(cái)務(wù)提供的支持，但是這種伴隨價(jià)值鏈管理的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手，即便最知名的CFO也會(huì)面對(duì)兩難境地。

　　以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個(gè)國(guó)家的用戶提供數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)，是全球知名的“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)。自1977年在全球率先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫(kù)以來(lái)，甲骨文在利用技術(shù)革命來(lái)改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見(jiàn)長(zhǎng)并穩(wěn)健發(fā)展的甲骨文公司最近在市場(chǎng)中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購(gòu)客戶關(guān)系管理軟件（CRM）供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財(cái)務(wù)界人士對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對(duì)CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。

　　從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看，長(zhǎng)期以來(lái)幾乎沒(méi)有什么決策能比購(gòu)買昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了，財(cái)務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個(gè)供應(yīng)商那里購(gòu)買一批集成的應(yīng)用軟件，還是該從一批專業(yè)軟件供應(yīng)商那里分別購(gòu)買應(yīng)用軟件。

　　西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯·西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負(fù)氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢(shì)頭，一度讓業(yè)內(nèi)人士對(duì)獨(dú)立專業(yè)軟件信心滿滿。不過(guò)，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開(kāi)始走下坡路。據(jù)分析人士說(shuō)，這次甲骨文收購(gòu)西貝允諾的稅收好處可能會(huì)讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管怎樣，西貝出售的事實(shí)讓一些觀察人士相信甲骨文最近的收購(gòu)狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，已經(jīng)讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對(duì)通用軟件聲勢(shì)漸強(qiáng)的情況下，專業(yè)型軟件能否還能長(zhǎng)期存在。

　　分析人士認(rèn)為，Oracle從20世紀(jì)80年代的高速增長(zhǎng)企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過(guò)程中。大量的收購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，對(duì)于戰(zhàn)略定位、價(jià)值再造、風(fēng)險(xiǎn)管理多重責(zé)任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的原因之一。

　　價(jià)值鏈再造中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　調(diào)整內(nèi)涵

　　Oracle的大規(guī)模并購(gòu)，外界看到的只是一場(chǎng)資本的重組和市場(chǎng)資源的整合，但其背后反映的是企業(yè)價(jià)值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈，是對(duì)企業(yè)CFO管理使命的最嚴(yán)峻考驗(yàn)。從Oracle的發(fā)展歷程上看，在企業(yè)價(jià)值鏈形成過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的，其基本內(nèi)涵包括以下五個(gè)方面：

　　財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的管理者

　　財(cái)務(wù)部門(mén)不只是為滿足政府及相關(guān)的社會(huì)機(jī)構(gòu)而進(jìn)行財(cái)務(wù)信息處理，而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人（stakeholder）而進(jìn)行財(cái)務(wù)處理，比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等，這些會(huì)計(jì)處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財(cái)務(wù)信息以外，經(jīng)營(yíng)信息也成為非常重要的內(nèi)容，在我國(guó)一般認(rèn)為財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會(huì)采用一些財(cái)務(wù)管理軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。但在財(cái)務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的就是國(guó)家及相關(guān)政府部門(mén)的要求，比如財(cái)政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國(guó)的會(huì)計(jì)政策。

　　公司價(jià)值及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的維護(hù)者

　　從財(cái)務(wù)管理價(jià)值鏈中可以清晰地了解到，整個(gè)財(cái)務(wù)管理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進(jìn)過(guò)渡到?jīng)Q策支持和風(fēng)險(xiǎn)控制。在公司價(jià)值建立過(guò)程和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中，財(cái)務(wù)通過(guò)內(nèi)部控制制度的建立會(huì)強(qiáng)化業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，通過(guò)內(nèi)部控制可以有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)，內(nèi)部控制的開(kāi)展可以參考COSO給我們提供的框架。在公司價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程中，財(cái)務(wù)通過(guò)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、管理駕駛倉(cāng)（商業(yè)智能軟件）、數(shù)據(jù)追溯和財(cái)務(wù)報(bào)告等各種技術(shù)手段的運(yùn)用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程同時(shí)在制訂戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)敏感性分析等的運(yùn)用將有效的建立戰(zhàn)略計(jì)劃，尋找公司價(jià)值增長(zhǎng)的最佳途徑，并且為這種路線圖的實(shí)現(xiàn)提供最好的決策機(jī)制。

　　戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃的制訂與調(diào)整者

　　1. 清楚價(jià)值動(dòng)因；

　　2. 確定價(jià)值增加或減少之所在；

　　3. 以價(jià)值為基礎(chǔ)進(jìn)行決策；

　　4. 植入價(jià)值為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。

　　以上四個(gè)步驟將價(jià)值管理引入到了公司財(cái)務(wù)管理中，同時(shí)在戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過(guò)程中，適當(dāng)?shù)膶r(jià)值管理和戰(zhàn)略計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，將為公司未來(lái)的價(jià)值增長(zhǎng)和戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)提供良好的保證（這里所說(shuō)的價(jià)值是以財(cái)務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)）。在整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程中，我們可以依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集合來(lái)獲得所需要的信息和實(shí)施戰(zhàn)略管理過(guò)程。這只是一種技術(shù)手段，我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運(yùn)用于我們的管理實(shí)踐中。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)收集、差距分析、標(biāo)桿分析等具體管理工具的使用，可以有效的進(jìn)行戰(zhàn)略管理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的前提下對(duì)企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整，目的是幫助企業(yè)按照自己設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略路徑來(lái)運(yùn)行。

　　變革管理的設(shè)計(jì)和實(shí)施者

　　“財(cái)務(wù)管理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達(dá)到外部投資者的目標(biāo) ——把它與內(nèi)部管理改革統(tǒng)一起來(lái)——并以最佳的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐來(lái)推動(dòng)這些改革”（PWC《首席財(cái)務(wù)官：公司未來(lái)的建筑師》），實(shí)際上在一個(gè)公司內(nèi)部一般都將變革管理賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)部門(mén)，原因在于財(cái)務(wù)部門(mén)作為公司的信息和資源中樞，匯集了公司各種優(yōu)秀資源，這種資源的掌握必然要求財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)在組織進(jìn)行全面預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、作業(yè)成本法等管理工具的使用過(guò)程中都會(huì)涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的管理變革，而且這些變革都是和公司戰(zhàn)略目標(biāo)共同聯(lián)系起來(lái)的。

　　公眾形象的維護(hù)和保持者

　　或許很多人都認(rèn)為公眾形象的建立和維護(hù)是公司公關(guān)部門(mén)的責(zé)任或只是公司高層管理者的責(zé)任。實(shí)際上，財(cái)務(wù)部門(mén)在職能建立和完善的過(guò)程中將有效的維護(hù)公司的公眾形象，體現(xiàn)在：

　　維護(hù)在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過(guò)適當(dāng)?shù)墓衫?、?cái)務(wù)政策及資本運(yùn)營(yíng)政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護(hù)。中國(guó)很多上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告造成的慘痛教訓(xùn)已經(jīng)給我們很多警示；政府及相關(guān)利益部門(mén)的公眾形象，采用合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以讓社會(huì)公眾認(rèn)為公司是一個(gè)負(fù)責(zé)任的公司，能夠承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任；利益相關(guān)者，比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽(yù)，采用適當(dāng)?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護(hù)公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略關(guān)系及社會(huì)形象。

　　財(cái)務(wù)職能調(diào)整目標(biāo)

　　首先，要確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個(gè)公司戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個(gè)方面：

　　1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；

　　2. 建立良好的信息反饋和處理機(jī)制；

　　3. 公司業(yè)績(jī)考核或管理的重要實(shí)施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等管理工具的實(shí)施；

　　4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和調(diào)整，比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進(jìn)；

　　5. 成為公司信息化的關(guān)鍵實(shí)施成員，比如ERP或商業(yè)智能等管理信息系統(tǒng)的實(shí)施；

　　6. 在確定了財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，任何形式的實(shí)施行為都可能有效率和成果，很多的咨詢公司的咨詢顧問(wèn)都采用戰(zhàn)略研討會(huì)，小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來(lái)達(dá)到目的，一些重要的戰(zhàn)略管理分析工具也將得到運(yùn)用，比如魚(yú)骨圖分析軟件、問(wèn)題樹(shù)等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過(guò)程的形成；

　　7. 在該過(guò)程中最關(guān)鍵的問(wèn)題是小組團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，需要來(lái)源于不同的專業(yè)領(lǐng)域，不要認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是財(cái)務(wù)一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，實(shí)際上是公司的整體戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槿魏呜?cái)務(wù)職能或財(cái)務(wù)政策的調(diào)整對(duì)于公司的影響程度都是全面和深遠(yuǎn)的；國(guó)外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndicate team）的形式來(lái)完成這個(gè)階段的任務(wù)的，有時(shí)候這也比較實(shí)用。

　　財(cái)務(wù)職能實(shí)施和調(diào)整

　　建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的是要將這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。前期的準(zhǔn)備包括技術(shù)儲(chǔ)備、人員儲(chǔ)備、行動(dòng)計(jì)劃和計(jì)劃執(zhí)行，這個(gè)過(guò)程中的反饋和調(diào)整包括以下工作：

　　1. 行動(dòng)計(jì)劃的制訂：在該階段的行動(dòng)計(jì)劃制訂將由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和顧問(wèn)小組共同完成，而且這個(gè)階段的溝通和研討會(huì)將是重要的表現(xiàn)形式，并且這個(gè)階段必須獲得必要的資源支持；

　　2. 預(yù)算制訂：各個(gè)階段的預(yù)算費(fèi)用將成為我們獲得公司高層或股東會(huì)議通過(guò)的重要環(huán)節(jié)，實(shí)踐中預(yù)算的重要性往往被忽視；

　　3. 前期準(zhǔn)備：行動(dòng)計(jì)劃必須獲得其他部門(mén)的支持，包括人力資源部門(mén)、技術(shù)部門(mén)等的支持和協(xié)調(diào)，才能夠獲得最終成功；

　　4. 計(jì)劃實(shí)施階段監(jiān)管措施的同步實(shí)施，雖然我們制訂了詳細(xì)的計(jì)劃，但如果在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有良好的監(jiān)管或信息反饋機(jī)制，將無(wú)法發(fā)揮計(jì)劃的作用。無(wú)論什么重要的方案在實(shí)施之前管理部門(mén)必須將監(jiān)管和信息反饋機(jī)制首先建立起來(lái)。這個(gè)階段我們必須借助技術(shù)部門(mén)，比如IT信息管理或其他部門(mén)來(lái)獲得我們所需要的信息，以便于我們調(diào)整；在這個(gè)階段就體現(xiàn)出了技術(shù)的影響力；

　　5. 調(diào)整及反饋：定期或有規(guī)律的溝通會(huì)議或溝通機(jī)制能夠有效降低執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)價(jià)值鏈管理和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的有效結(jié)合是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大的重要力量。