摘要：中國大陸自從1978年以來，對外商企業(yè)門戶開放已逾20年，由于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展以及平均高位數(shù)的成長率吸引，跨國企業(yè)群起涌人投資。將探討為何進(jìn)入中國大陸的趨勢由以往的合資方式演變?yōu)闈u來獨(dú)資經(jīng)營？為何跨國企業(yè)的經(jīng)營者，在面對截然不同的語言、文化差異以及消費(fèi)者人口因素及品味急劇的變動而能成功立足于中國大陸？以愛立信、可口可樂、大眾汽車等公司經(jīng)營成功的案例來分析說明，并另以頂新集團(tuán)為例，作為臺商投資中國大陸成功的典范。

　　1、引言

　　隨著大陸因經(jīng)濟(jì)體制的改革，政策。制度逐漸開放及積極弓隧外資、技術(shù)，使經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，大陸市場的潛力也逐漸顯現(xiàn)，跨國企業(yè)扶著雄厚的資金、高科技的優(yōu)勢及累積多年國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，對這一塊待開發(fā)的市場虎視眈眈；尤其面對世界各國經(jīng)濟(jì)景氣表現(xiàn)又平平的情況下，這塊市場愈顯得重要。

　　大陸吸收的外資一直居發(fā)展中國家的首位，20年來外商投資在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)模上都有長足的發(fā)展，累積引進(jìn)的外商協(xié)議金額達(dá)6514億美元，簽訂的合同超過30萬個，實(shí)際利用的外資達(dá)3486.5億美元，世界著名的500家大型跨國企業(yè)已有200多家在大陸投資。傳統(tǒng)且視為唯一進(jìn)入中國的合資策略為何漸為獨(dú)資取代？跨國企業(yè)在大陸投資有許多為人津津樂道的成功事例，但失敗的例子亦比比皆是。（根據(jù)AT Kearney管理顧問去年的研究發(fā)現(xiàn)，在中國投資的外國企業(yè)60％是無盈余的），本文所謂“成功”，是界定在跨國企業(yè)與主要競爭對手之比較（如Ericsson VS Motorola， Coca－Cola VSPePSi Cold， Volkswagen Vs PeUgeot），在不同時間進(jìn)入大陸投資后，因采取經(jīng)營策略不同，在一段期間內(nèi)產(chǎn)生可量化的經(jīng)營績效（如市場占有率、銷售收入或盈余的成長額、產(chǎn)品在城鄉(xiāng)普及率等）能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對方者。

　　2、當(dāng)前跨國企業(yè)在大陸投資的演進(jìn)趨勢

　　跨國企業(yè)進(jìn)入策略，乃是影響其營運(yùn)目標(biāo)的重要變數(shù)，進(jìn)入方式的選擇對其未來的經(jīng)營績效產(chǎn)生重大的影響，中國人常說：“好的開始是成功的一半”Stopford＆Wells將海外投資之所有權(quán)政策分為100％獨(dú)資經(jīng)營（Wholly foreigowned enterprise or WFOE）及合資（optyjointvent Ure or Ejv）策略；在中國大陸兩種投資方式最大的不同有三點(diǎn)：

　?、?WFOE投資方式比EJV設(shè)立公司花費(fèi)較少時間；

　?、?WFOE不必再籌組董、監(jiān)事會；

　?、踂FOE仍有一些行業(yè)禁止經(jīng)營，如新聞、電視、保險、郵電通信、房地產(chǎn)等，而日EJV限制較少。

　　中國大陸外資投資趨勢由合作經(jīng)營（1979年一1984年間）演進(jìn)到合資企業(yè)（1985年一1989年間），1990年后獨(dú)資企業(yè)發(fā)展最為快速，在1984年獨(dú)資比重僅2％，但隨后投資比重增至20％以上（1990年一1997年），預(yù)計至2000年會超逾50％，近年設(shè)立的蘇州新加坡工業(yè)區(qū)120家投資案中有 94％屬 WFOE經(jīng)營；另John-son's ＆ Johnson公司在1994年以前一直以合資方式生產(chǎn)，但近年的投資一概以獨(dú)資方式，所以會有愈來愈多的跨國企業(yè)采取獨(dú)資方式，其主要原因有三點(diǎn)：

　?、僦袊畬ν顿Y政策的松綁：中國政府為了爭取就業(yè)機(jī)會及弓險外國技術(shù)（如機(jī)械、電子及電腦器材、交通、通訊器材等），放寬許多外國先進(jìn)產(chǎn)業(yè)允準(zhǔn)投資。

　　②跨國企業(yè)常常與中國合資企業(yè)經(jīng)營理念相諒，：合資要以“互信”為基礎(chǔ)，中方往往急于取得外國企業(yè)之科技知識，而外國企業(yè)總是不愿短期內(nèi)“Know how”全盤被模仿；另外大多數(shù)中國公司 仍未了解市場的急劇變化而安于現(xiàn)狀，經(jīng)營有盈余就急于短期內(nèi)分配，外國企業(yè)欲運(yùn)用盈余再投資以提升競爭力及增進(jìn)企業(yè)成長。

　　③跨國企業(yè)仰賴合資企業(yè)的程度漸趨降低：跨國企業(yè)原來盼望以合資方式，能因?yàn)橹袊镜摹瓣P(guān)系”而獲得利益，但往往實(shí)質(zhì)所得之利不如預(yù)期；而由于許多跨國企業(yè)在中國經(jīng)營已累積多年經(jīng)驗(yàn)，對于大陸經(jīng)濟(jì)環(huán)境有相當(dāng)了解，獨(dú)資方式使管理階層能有權(quán)力彈性調(diào)整策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境。通常，擁有的股權(quán)愈多，控制力愈大，對改善公司的競爭地位和追求更高利潤也愈有幫助。

　　大陸幅員遼闊，民情錯綜復(fù)雜，故直接以WFOE進(jìn)入者會因地制宜采取較彈性的經(jīng)營方式，以利日后之永續(xù)發(fā)展，諸如：

　?、龠M(jìn)入投資時“關(guān)系”因素仍最重要：欲設(shè)立公司時，首先要找到人際關(guān)系良好的代理商，以方便取得土地、原料及相關(guān)服務(wù)，然后找有權(quán)作決策的人為經(jīng)營顧問，以維系良好的關(guān)系。

　?、诹私猱?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、文化及社會狀況而盡力配合：譬如原料、零件盡量向當(dāng)?shù)毓?yīng)商來購，品牌、商標(biāo)盡量本土化。

　?、鄯e極參加當(dāng)?shù)厣鐣顒樱喝缇柚鐓^(qū)電影院，捐贈當(dāng)?shù)鼐鞕C(jī)關(guān)消防車。警車，Motorola在大陸設(shè)立境外第一所研究實(shí)驗(yàn)室，并設(shè)立兩所訓(xùn)練“大學(xué)”，參加的包括供應(yīng)商、政府官員及員工，并經(jīng)常舉辦環(huán)保座談會，也捐助大學(xué)實(shí)驗(yàn)室及地方小學(xué)。必治妥公司（Bristol Myerssguibb）亦提供大學(xué)獎助金及訓(xùn)練政府衛(wèi)生管理人員。

　?、苋斡迷谥袊袃?yōu)越關(guān)系的經(jīng)理人：預(yù)計未來10年內(nèi)，中國仍是比較趨向人治及講究交情的國家，在急速變化的時代，能隨政治之勢起舞，建立個人關(guān)系并調(diào)整企業(yè)策略者乃跨國企業(yè)之最愛。P＆G在大陸經(jīng)營已相當(dāng)成功，但仍繼續(xù)在廣泛尋覓具有管理知識及對政府事務(wù)具敏銳度的經(jīng)理人。

　　3、跨國企業(yè)成功經(jīng)營典范

　　3.1愛立信（Ericsson）公司

　　中國大陸電話手機(jī)原來因Motorola公司較早進(jìn)人，幾乎獨(dú)占整個市場，愛立信為了取得競爭地位，順應(yīng)大陸人口變動因素，掌握消費(fèi)者心理，首先推出比競爭對手機(jī)型輕薄、較適合女性使用的377型手機(jī)，在建立密集之配銷通路與服務(wù)網(wǎng)后，決定以廣告策略全力拓銷：推出一系列Ericsson品牌形象及產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)介紹廣告，使Ericsson深植人心，然后與國際巨星鞏俐簽約以生活化方式密集廣告成為產(chǎn)品代言人，由于切合女性大眾喜愛，此型手機(jī)銷售額扶搖直上。該公司籍打鐵趁熱時，再推出另一知名影星張曼玉，活潑、生動的廣告（為1997年中國大陸最佳廣告之一）：介紹有多種顏色選擇，花哨新穎的新款式，其行銷策略使手機(jī)不僅為通訊之用，且為流行及時髦的風(fēng)尚，在短短不到3年，Ericsson手機(jī)在中國市場占有率已達(dá)4成。

　　由文獻(xiàn)探討國際廣告策略的理論有3種：

　?。?） Staedzedapproach：The odoreLeuitt（1983）主張由于科技邁向現(xiàn)代化及跨越國界的同質(zhì)性放以標(biāo)準(zhǔn)化策略為宜。

　?。?） Localizedapproach：Yoramwind（1986）認(rèn)為不能忽視不同市場的差異而來困地制宜地方化策略。

　?。?） COmbinaionstraeer：rulipkodr（1986）確信視情勢而采取部分標(biāo)準(zhǔn)化。部分地方化的混合策略乃最佳之道。

　　大陸旅美學(xué)者Jiafei Yin在“Inter-naonal Advertising strategierin China”文中研究發(fā)現(xiàn)，國際廣告業(yè)者在中國大陸的廣告策略以混合式（Combindion Strang）占多數(shù)（約77％），在制定廣告策略中，對中國文化價值（Chineseculed-value）的重要性遠(yuǎn)比人口變動（Doemo－graphic）以及環(huán)境（environmental）因素重要，故能認(rèn)清中國文化差異而來因應(yīng)策略（混合式）者，其廣告效能最佳。Erlesson在中國運(yùn)用的廣告策略扭轉(zhuǎn)了原來劣勢的競爭態(tài)勢：采取部分標(biāo)準(zhǔn)化（即先推出一系列品牌形象及產(chǎn)品介紹廣告）、部分地方化（以大眾喜愛的本國影星推出生活化的廣告），該公司采取差異化策略（Infferentiation Stlaegy）：推出不同類型、顏色的機(jī)型供消費(fèi)者選擇，使手機(jī)成為兼具通話功能及流行時髦的商品，打破Motorola獨(dú)占局面。

　　3.2可口可樂（Coca－Cola）公司

　　可口可樂大約比百事可樂（Pepsi－Cola）早一年進(jìn)入大陸，但持續(xù)獲有盈余已 10余年，百事至最近才達(dá)損益兩平，可口可樂的銷售額約為百事的3倍?？煽诳蓸吩诔踹M(jìn)大陸時亦曾遭遇困難：

　　（1）可口可樂早期進(jìn)入大陸時，大陸的冰箱普及率不到20萬分之一戶，該飲料在不冰的常溫下比中藥還難咽，且色澤較深，不易為普遍大眾接受。

　?。?））80年代早期飲料業(yè)及制瓶業(yè)要進(jìn)入中國大陸受到嚴(yán)格限制。

　?。?）大陸幅員廣大，配銷系統(tǒng)不健全，影響銷售業(yè)績及服務(wù)品質(zhì)。

　　針對上述困難，可口可樂來取下列策略：

　　①開發(fā)適合中國人口味及喜好的飲料，先后出產(chǎn)有桔子口味、色澤較淡的芬達(dá)（Fanta）飲料以及雪碧（Sprite）。后者是白汽水的代名詞，因晶瑩剔透，中國消費(fèi)者喜好混合啤酒或紅酒飲用，特別為女性所喜愛。目前可口可樂與雪碧銷售額的比例已達(dá)4：3，而百事可樂與7up的比例僅4：1，又因冰柜、冰箱逐漸普及也使可口可樂漸為流行飲料。

　　②針對進(jìn)人的困難，該公司首先選擇與國企COFCO（China National Cere－als Oilsand Foodstllllslmp Export Cor－poration）以及statelight Industry即合資經(jīng)營，但該公司自開始即小心翼翼的掌握經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，利用中方公司在大陸的良好關(guān)系，取得有利經(jīng)營態(tài)勢；隨后投資制瓶工廠時，大陸當(dāng)局的法規(guī)已漸寬松，于是可口可樂趁機(jī)取得多數(shù)所有權(quán)以充分掌握管理權(quán)。

　?、鄹倪M(jìn)配銷系統(tǒng)?？煽诳蓸蜂N售成功之主因是改為直接配銷制，使公司擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域，提供零售商更好的服務(wù)，改善通路及存貸管理，使促銷活動更具效果。目前其銷售網(wǎng)已由城市普及到鄉(xiāng)下，約有65％－70％銷售是經(jīng)由公司銷售網(wǎng)達(dá)成，而百事僅有20％，在鄉(xiāng)下地區(qū)可口可樂普及約90％，而百事可樂僅有60％。 該公司看好中國市場，趁勢擴(kuò)張經(jīng)營成果，最近宣布在未來5年內(nèi)將投資10億美元（約為以前累計投資的2倍）。毋庸置疑，在飲料業(yè)的激烈競爭中，其市場占有以及盈余將以3：1的優(yōu)勢使百事可樂望塵莫及。

　　3.3大眾（Volkswagen）汽車公司

　　大眾汽車與標(biāo)致（Peugeot）汽車公司幾乎在同時進(jìn)入中國大陸市場，但迄今兩家公司的經(jīng)營績效卻遇然不同：大眾汽車自1985年來營業(yè)收入平均有77％的成長，目前每年銷售近20萬輛，商用客車市場占有率超過50％；相反的，標(biāo)致汽車至1996年止每年僅銷2000輛，至1995年來每年均虧損累累不得不退。出市場。

　　大眾汽車成功的主要因素是；掌握消費(fèi)市場動態(tài)，迅速調(diào)整產(chǎn)銷策略以因應(yīng)市場之瞬息萬變。

　　該公司看準(zhǔn)80年代的中國大陸，網(wǎng)％以上購車者均為企業(yè)作為商用車，因一般百姓尚無能力購買私用車。針對此一市場，該公司迅速建立強(qiáng)有力的配銷網(wǎng)及促銷、服務(wù)系統(tǒng)，在逐漸銷售擴(kuò)張至規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有能力降低售價、回饋經(jīng)銷商及鼓勵再促銷的情勢下，公司便義無反顧，執(zhí)行推動降低銷售價格，因?yàn)樯鲜霾呗缘慕徊孢\(yùn)用相得益彰，使公司業(yè)績遠(yuǎn)超競爭對手。

　　除此之外，公司瞄準(zhǔn)計程車公司為目標(biāo)市場（大陸人較少擁有私用轎車，對計程車服務(wù)的需要迫切），成功地游說上海市政當(dāng)局支持普遍設(shè)立計程車公司（這些公司是大眾汽車的當(dāng)然買主），也是成功的間接促銷策略。

　　3.4臺商在大陸投資的典范：頂新集團(tuán)公司（中國大陸：頂蓋公司）

　　頂新公司原是臺灣省彰化縣之小鄉(xiāng)鎮(zhèn)（永清鄉(xiāng)）一家小規(guī)模制油工廠，早期進(jìn)人大陸仍以投資制造清香油為主，但未成功。其原因?yàn)楫?dāng)時大陸民眾都仍使用廉價的豬油，＿另外因銷售渠道不順及收款困難。但是，大陸人口及經(jīng)濟(jì)的變遷賜予頂新一個新的契機(jī)。

　　80年代末期，大陸旅游業(yè)因人民所得提高和有更多的人進(jìn)行商務(wù)及游樂旅行而蓬勃發(fā)展，外出人們“食”的問題困擾大多數(shù)的人：因?yàn)椴蛷d大部分為公營，每天營業(yè)僅6個小時，服務(wù)品質(zhì)又差，且大多設(shè)在機(jī)場或較大的火車站，頂新因而想到?jīng)_泡熱水即可食用的方便面（速食面）有其未來前景，在短短4年內(nèi)，其生產(chǎn)線由1條增到100條，年?duì)I業(yè)額增至5億美元，利潤率20％以上，其成功的策略可用4P的行銷組合來說明：

　　①product（產(chǎn)品）：方便面并非頂新所發(fā)明，統(tǒng)一企業(yè)公司在臺灣早就生產(chǎn)且居領(lǐng)先地位，但因大都用塑膠紙包裝，另外日本亦早有速食碗面，但量少且需進(jìn)口，價格昂貴。頂新公司針對上述缺點(diǎn)，改良為適合中國人食用，用Styro－foam裝碗裝面，并調(diào)制順應(yīng)中國人本土化口味，口感較“Q”的大碗方便面。

　　②Price（價格）：先利用都市行銷策略進(jìn)入中高價位市場，在奠定品牌及知名度后，以都市影響鄉(xiāng)村方式增加普及率。

　?、踦romotion（推銷）；針對統(tǒng)一企業(yè)（英文為（presidentcorp）的名稱太政治化且嚴(yán)肅刻板，引起大陸民眾普遍反感，頂新公司推出“康師傅”品牌為行銷企劃命名，“康”有健康之意，且為中國人“姓”之一，“師傅”為北方對人的尊稱，此本土化品牌果然平易近人，親切而廣受歡迎。

　?、躊lace（通路）：頂新公司吸取制油業(yè)在大陸因通路不順而失敗的教訓(xùn)，成立運(yùn)輸車隊(duì)，成為第一家跨國企業(yè)在大陸取得物流執(zhí)照的公司，因而可以跨省免稅運(yùn)輸，達(dá)成行銷任務(wù)。

　　此外，頂新公司成功的最重要因素是大陸當(dāng)局的支持，因?yàn)榕_商在1980年末期，對進(jìn)軍大陸投資多有遲疑與猶豫，大陸當(dāng)局有意把頂新公司作為臺商投資大陸成功的模范。就如Philip K otler指出，在國際市場上應(yīng)該增加兩個P，分別是權(quán)力（Power）與公共關(guān)系（Publcrela－tionship），前者是說必須獲得當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ恼賳T、民意代表乃至企業(yè)領(lǐng)袖大力支持；后者則是強(qiáng)調(diào)必須了解適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗文化，并且透過各種社會文化活動，扮演良好企業(yè)公司的角色。頂新公司能以優(yōu)異的行銷策略，順應(yīng)大陸人口統(tǒng)計、經(jīng)濟(jì)變動，其成功并非偶然。

　　4、結(jié)論與建議

　　中國大陸的經(jīng)濟(jì)變化非常迅速，其由中央計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)而進(jìn)一步專注進(jìn)入世界貿(mào)易領(lǐng)域，國有、省有企業(yè)轉(zhuǎn)為私有，改變了許多產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，大陸市場是如此多元化，以致創(chuàng)造了許多新契機(jī)。

　　跨國企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)入中國大陸，因?yàn)槠涑砷L及利潤極為可觀，但必需對變化的環(huán)境有深入的了解和精明的策略運(yùn)用，吸取他人失敗的經(jīng)驗(yàn)而迅速作策略調(diào)整，不斷地學(xué)習(xí)及順應(yīng)以便掌握廣大的市場及急劇變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。