“上帝禁止學(xué)生們讀任何關(guān)于公共科學(xué)或工商管理的書籍，除非它們已經(jīng)被明確歸類于幻想類書籍”，C.N.帕金森在1958年出版的《帕金森定律》中寫道。對于50年代的知識分子而言，嘲笑大公司的官僚主義是一種時(shí)髦。馬克斯。韋伯在20世紀(jì)初還認(rèn)定的作為文明象征的“官僚體制”正變得令人窒息，從經(jīng)理層到普通員工，他們都是毫無生氣的“組織人”，直到1970年，羅伯特。湯賽德還在管理學(xué)經(jīng)典《提升組織》中嘲諷道：“在普通公司里，管收發(fā)的小伙子、總裁、副總裁和速記小姐有三個(gè)地方完全相同：他們都很馴良、厭倦和無聊，他們被深深地陷在組織結(jié)構(gòu)圖的框框里，淪為私人和公共等級制度的奴隸。因?yàn)檫@些制度無人可以改變，所以他們將永遠(yuǎn)沒有感情地運(yùn)轉(zhuǎn)下去?！?/p>

　　維克多。盧姆在50年代投身于組織研究時(shí)，一些富有遠(yuǎn)見的思想家已開始冷靜思考如何將冰冷的制度人性化，亞伯拉罕。馬斯洛提出了“人的自我實(shí)現(xiàn)”與“五個(gè)需求層次”的人本主義?！八羁痰赜绊懥宋摇?，盧姆回憶說。此外，流行于50年代的一些基本研究方法，比如大量的訪談案例的方法也奠定了盧姆后來的研究方法，值得一提的，阿爾弗雷德。金賽利用類似的方法寫作了《金賽性學(xué)報(bào)告》。

　　在1957年從密歇根大學(xué)獲得“組織心理學(xué)”（organization psychology）博士學(xué)位時(shí)，維克多。盧姆加入了赫伯特。西蒙所締造的潮流中。榮獲1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)的西蒙在1947年出版的劃時(shí)代作品《管理行為》中否定了古典廠商理論關(guān)于企業(yè)家是無所不知、極度理性的假設(shè)，取而代之的是一批相互合作的決策者，他們的合理行為的能力因?yàn)閷ζ錄Q策的全部后果認(rèn)識不足，以及個(gè)人與社會的聯(lián)系而受到約束，他們無法尋找到最佳答案，只能滿足于一個(gè)差強(qiáng)人意的結(jié)果。

　　在過去的40年間，維克多。盧姆見證了他所說的“組織”的變遷。層層壓迫、相互牽制的組織正讓位于一種更平面化與強(qiáng)調(diào)自我更新的形態(tài)，就像彼得。圣吉在90年代創(chuàng)造的風(fēng)靡一時(shí)的名詞：“學(xué)習(xí)型組織”。

　　當(dāng)個(gè)人與組織有機(jī)地結(jié)合在一起，他們?nèi)绾巫龀稣_的決定？盧姆用25年的時(shí)間設(shè)計(jì)了一種決策模型，以幫助經(jīng)理人做出科學(xué)的判斷。在2000年的《領(lǐng)導(dǎo)力與決策程序》一文中他認(rèn)定組織形態(tài)主要變化如下：1）更富變化性，更復(fù)雜；2）等級結(jié)構(gòu)被打破，金字塔平面化；3）信息技術(shù)使我們更容易接近問題的核心；4）雇員擁有更高的教育水準(zhǔn)，更強(qiáng)的獨(dú)立性?！邦I(lǐng)導(dǎo)者決定決策的過程，而非結(jié)果”，維克多。盧姆說這樣重新定義他的“新領(lǐng)導(dǎo)力”，管理者（或是領(lǐng)導(dǎo)者）必須提供更容易被參與的決策界面，只有當(dāng)更多的人參與決策過程時(shí)，決策的結(jié)果才可能被有效地實(shí)施。至于在即將到來的知識型社會，“公司結(jié)構(gòu)將會變得有點(diǎn)像基地組織（Al Queda）”，人們在更松散的組織聯(lián)盟中更獨(dú)立地工作，但這要求領(lǐng)導(dǎo)者具有更強(qiáng)的感召力，更清晰與高遠(yuǎn)的目標(biāo)來確保聯(lián)盟成員的忠誠性。

　　在全球范圍內(nèi)，已經(jīng)有150，000名經(jīng)理人員接受過維克多。盧姆決策模型的訓(xùn)練。當(dāng)然，就連維克多。盧姆自己也承認(rèn)，這種科學(xué)訓(xùn)練忽略了“領(lǐng)導(dǎo)力”中神秘的個(gè)人因素，它更多的適用于企業(yè)的中層經(jīng)理，而非最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　盡管個(gè)人主義風(fēng)潮主宰了近10年的管理界，就像哈佛的邁克。哈默所說的：“是的，我知道官僚主義已經(jīng)死亡。我們再也不是經(jīng)理，我們是領(lǐng)導(dǎo)者。我們不是我們工作的奴隸，我們已經(jīng)被解放。在首席執(zhí)行官與命令執(zhí)行者之間的各個(gè)行政層，那里的文件滿天飛，現(xiàn)在已經(jīng)不見蹤影，對嗎？”

　　但一些基本的原則卻從未過時(shí)，我們該如何調(diào)動(dòng)員工的激情，如何在危機(jī)時(shí)刻做出明智決策，又如何在新潮流瘋狂之后將新觀念傳達(dá)給每個(gè)人？即使在大膽地宣判官僚體制已經(jīng)死亡之后，我們?nèi)砸逍训孛鎸@個(gè)現(xiàn)實(shí)：作為社會動(dòng)物的人類，不可能容許自己徹底獨(dú)立（或孤獨(dú)），他們永遠(yuǎn)需要組織的存在，它是企業(yè)、政府、足球俱樂部，或是綠色和平組織……而如何處理組織與個(gè)人間的關(guān)系，是人類的永恒命題。

　　維克多。盧姆繼續(xù)了赫伯特。西蒙與更早的思想者的努力。這位現(xiàn)任耶魯大學(xué)的組織與管理學(xué)教授在1964年出版的《工作與激勵(lì)》（Work and Motivation），仍被視作該領(lǐng)域的里程碑式作品，而在1973年與菲利普。伊頓合作的《領(lǐng)導(dǎo)與決策》一書則激發(fā)了無窮的討論與衍生品。當(dāng)耶魯管理學(xué)院于1976成立時(shí)，他入選為永久的執(zhí)行理事。他還獲得美國心理聯(lián)合會、麥肯錫基金與福特基金設(shè)立的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，他為包括GE、AT＆T在內(nèi)的很多著名公司提供咨詢服務(wù)。

　　此外，維克多。盧姆還是一位永不厭倦的航海愛好者，薩克斯風(fēng)與單簧管的專業(yè)演奏者，一家雜志這樣評價(jià)道：“當(dāng)維克多。盧姆不在全球各地的俱樂部演奏薩克斯風(fēng)時(shí)，他就一定在進(jìn)行他的管理培訓(xùn)，并為他龐大的數(shù)據(jù)庫增添更多的案例”。

　　訪談“組織人”是否死去

　　問：你在1964年發(fā)表《工作與激勵(lì)》時(shí)，當(dāng)時(shí)的管理者如何做出決策？

　　答：我已經(jīng)為通用電氣公司做了30年的顧問，從1965年開始，到杰克。韋爾奇兩三年前考慮退休時(shí)為止。在這段時(shí)期，我看到一種向更合作化的形式發(fā)展的趨勢，比如更多的權(quán)力分享，更多的參與。我無法證明，不過可能當(dāng)時(shí)在全美都產(chǎn)生了這樣的趨勢。

　　問：是否可以說當(dāng)時(shí)的管理方式更缺少人性？

　　答：你可以這么說，或者說更武斷。不過變化確實(shí)發(fā)生了，就像杰克。韋爾奇在通用電氣年度報(bào)告里說的：數(shù)目固然重要，不過達(dá)到數(shù)目的方式更為重要；我們不能容忍那種為了一個(gè)好聽的數(shù)字，不惜采用損害個(gè)人尊嚴(yán)的手段削弱人在組織中的價(jià)值的人。

　　問：威廉。懷特在1950年出版了《組織人》，認(rèn)為當(dāng)時(shí)的企業(yè)員工都是毫無性格的“組織人”，今天“組織人”是否已經(jīng)死去？

　　答：也許是的。如果在剛為通用電氣做顧問時(shí)我提一個(gè)問題：“你們當(dāng)中有多少人愿意終生為通用電氣公司服務(wù)？”可能每個(gè)人都會舉手?？墒窃谶^去兩年里我提這個(gè)問題，可能兩三個(gè)人里面只有一個(gè)人會舉手。人們覺得自己更有責(zé)任把握好自己的事業(yè)，而不是等著讓公司來為你完成。過去無所不包的“老大哥式”組織的各種公認(rèn)準(zhǔn)則可能已經(jīng)被漸漸拋棄。

　　問：20年代，凱恩斯曾經(jīng)預(yù)言，未來公司的管理方式將像大學(xué)一樣民主。你是否認(rèn)為這一預(yù)言已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？

　　答：雖然我所說的那種合作化趨向已經(jīng)出現(xiàn)，但在公司管理和大學(xué)運(yùn)作之間仍有很大差異，特別在大學(xué)員工這方面，比起私有企業(yè)員工要有更多的民主和共識。我認(rèn)為凱恩斯的預(yù)言過度了，或者說他的預(yù)言尚未實(shí)現(xiàn)。

　　問：約翰。科特認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是不同的，你同意他的觀點(diǎn)嗎？

　　答：很難就用語進(jìn)行爭論。我喜歡他的定義，不過可能有些人的“管理者”概念中包括了某種程度的領(lǐng)導(dǎo)的含義?？铺匕压芾矶x得非常傳統(tǒng)，比如封閉系統(tǒng)思維、計(jì)劃控制等等，而排除了領(lǐng)導(dǎo)將本組織與外部環(huán)境聯(lián)系起來的功能。我使用他的語言，不過我稍微偏向吉姆斯。麥克雷戈。伯恩斯所說的“交易型領(lǐng)導(dǎo)方式（transactional leadership）”和“轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)方式transformational leadership”的區(qū)別。交易型領(lǐng)袖是那種通過懲罰性語言和清晰的合同來進(jìn)行管理的；轉(zhuǎn)換型領(lǐng)袖則通過賦予他人靈感、激勵(lì)他人、改變價(jià)值觀和建立個(gè)人和組織間身份來給予他人動(dòng)力。科特的用語很流行，不過有點(diǎn)粗暴，我覺得他的用語不太科學(xué)，而更像日常用語。人們對其解釋各有不同。我將在未來幾年里就管理進(jìn)行自己的定義，不過我不會把領(lǐng)袖的含義排除在外。用模型培訓(xùn)管理者

　　問：你已經(jīng)利用你的管理模型培訓(xùn)了150，000位管理者，你認(rèn)為管理者可以用科學(xué)模型培訓(xùn)出來嗎？

　　答：我認(rèn)為每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)如何更好地管理，雖然成人在學(xué)習(xí)方面已有所限制，而每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力各有不同。我不相信領(lǐng)袖是天生的，而不是后天形成的，而且，那種認(rèn)為人人天生都有領(lǐng)袖特質(zhì)的觀點(diǎn)是一種普遍的錯(cuò)誤。因?yàn)楦鶕?jù)對各類領(lǐng)袖——包括有很多追隨者的領(lǐng)袖和較少追隨者的領(lǐng)袖——所做的一項(xiàng)研究，領(lǐng)袖之間的惟一共同點(diǎn)似乎只是：他們都有追隨者。這就像喬治。巴頓將軍（美國）和穆罕默德。甘地（印度獨(dú)立運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖）一樣，他們彼此間惟一的共同點(diǎn)就是都擁有追隨者。所以，我不認(rèn)為領(lǐng)袖才能是某種共有財(cái)產(chǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一種個(gè)人與環(huán)境的雙向關(guān)系的結(jié)果。

　　溫斯頓。丘吉爾在指揮二戰(zhàn)戰(zhàn)役時(shí)非常成功，但戰(zhàn)爭結(jié)束一個(gè)月后他就下了臺。很多時(shí)候情況是這樣的：當(dāng)人們需要領(lǐng)袖而領(lǐng)袖又不存在時(shí)，人們就捏造一個(gè)領(lǐng)袖，一個(gè)幻象。喬治。W.布什就是這樣的例子——在9.11之前他的支持率只有15%左右（編注——疑有誤，可能為50%），非常一般，9月10日之前人們還一直在開他的玩笑，到9.11之后，他的支持率上升到了93%，再也沒有人開他的玩笑了。這并非他個(gè)人努力的結(jié)果，他沒有做任何事情來贏得這一切。紐約市官員喬治。普塔提和市長朱利安尼也是如此。在動(dòng)蕩和恐懼中，領(lǐng)袖會出現(xiàn)在我們的腦子（想象）里。

　　問：這是否意味著，和平時(shí)期會降低領(lǐng)袖的形象，而危機(jī)造就真正的領(lǐng)袖？

　　答：是的，也許，不過很多時(shí)候是幻象。比如，諾曼茲。普茲高夫，他是非常成功的海灣戰(zhàn)爭的總將領(lǐng)，現(xiàn)在可能演講1小時(shí)就賺幾十萬美元。他大談?lì)I(lǐng)袖風(fēng)范，但是我碰巧認(rèn)識他的一個(gè)上校，這個(gè)上校告訴我，普茲高夫本人毫無領(lǐng)袖風(fēng)范，很多與他共事的人都非常輕視他。但是，戰(zhàn)爭一旦打贏，無論勝利原因是杰出的領(lǐng)導(dǎo)、是優(yōu)越的軍事技術(shù)還是其他，人們都會認(rèn)為，是將軍打贏了。經(jīng)?？梢钥吹侥欠N憑幸運(yùn)獲得領(lǐng)導(dǎo)位置的人，我們會誤以為領(lǐng)袖具有控制事情發(fā)展后果的能力，但事實(shí)上，有時(shí)他們并沒有這種能力，不過是在合適的時(shí)機(jī)處于合適的位置上而已。李。艾科克正在寫一本關(guān)于領(lǐng)袖的書，講述克萊斯勒的轉(zhuǎn)型，但是克萊斯勒的轉(zhuǎn)型實(shí)際發(fā)生在李。艾科卡上臺之前。

　　所以，有三種關(guān)于領(lǐng)袖的觀點(diǎn)，一是領(lǐng)袖才能是人人皆有的特質(zhì)，我認(rèn)為這種概念非常狹隘；更常見的觀點(diǎn)是，領(lǐng)袖是機(jī)制的產(chǎn)物，假如沒有希特勒，也一定會有別人來轉(zhuǎn)變歷史的軌跡，與之相反的觀點(diǎn)是，領(lǐng)袖純屬動(dòng)蕩時(shí)期出現(xiàn)的幻象。這種觀點(diǎn)常見于持犬儒態(tài)度的學(xué)者，他們懷疑真正偉大領(lǐng)袖的存在。

　　我個(gè)人的觀點(diǎn)是，了解領(lǐng)袖的最佳立場在于觀察領(lǐng)袖和時(shí)局是否般配。領(lǐng)袖特質(zhì)并非人人與生俱來，而是一系列特點(diǎn)，使個(gè)人能在特定情況下發(fā)揮時(shí)局所需求的品質(zhì)。但是要考慮到的是，時(shí)局總是千變?nèi)f化，羅馬教皇和軍隊(duì)頭領(lǐng)所面臨的需求是截然不同的。

　　問：是否可以說，你的科學(xué)模型只能訓(xùn)練出一般的管理者，而不是像丘吉爾、甘地、肯尼迪這樣真正的領(lǐng)袖？

　　答：我可以反駁這種說法。我可以說甘地不是真正的領(lǐng)袖，因?yàn)槿绻惆阉诺桨皖D將軍的位置上，或者放到土耳其，或者接替杰克。韋爾奇的位置，他都會做得很糟糕。

　　問：那么，是否你的科學(xué)模型可以使甘地變成丘吉爾？

　　答：我得說，我們的模型只涉及領(lǐng)袖的一個(gè)方面，即到什么程度上領(lǐng)袖應(yīng)與其團(tuán)隊(duì)共同做出決策。我相信人在這方面是可以訓(xùn)練的。4年來我一直關(guān)注我們所訓(xùn)練的人，不是所有的人都可造就。大約三分之一的人身上可以體現(xiàn)培訓(xùn)留下的長期影響。我不認(rèn)為這個(gè)模型是靈丹妙藥，不過我可以證明，它可以幫助資本家看清自己身處的時(shí)局，使他們做出更好的——也許不是完美的——決策，采取更好的步驟。重思美國管理經(jīng)驗(yàn)

　　問：文化因素在這種管理培訓(xùn)中占據(jù)重要位置嗎？美國經(jīng)理、日本經(jīng)理或是中國經(jīng)理，他們可能擁有統(tǒng)一的方法嗎？

　　答：哦，是的。文化比什么都重要，第二個(gè)重要因素是性別，女性和男性有不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。我在日本收集了一些數(shù)據(jù)，可惜的是，我這次不能在中國收集數(shù)據(jù)，但我相信中國與日本有非常不同的管理方式。中國可能已經(jīng)超越了發(fā)展中經(jīng)濟(jì)的階段，而像厄瓜多爾、巴西、印度尼西亞這樣的國家在管理方式上就更為專斷。

　　問：在過去的10年里，美國的管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)取代日本的管理方式，但在安然事件后，是否應(yīng)當(dāng)重思美國的管理方式？

　　答：我覺得人們對美國證券交易委員會和審計(jì)公司的信任下降了，更重要的是，人們不再相信CEO的英雄神話。我相信在政府對私有部門的控制上會有根本性改變，會嚴(yán)格私有部門的內(nèi)部會計(jì)系統(tǒng)，政府各部門會增強(qiáng)控制。一直到很近一段時(shí)期，我的大部分工作還是與私有公司打交道，但是現(xiàn)在政府部門開始大量雇傭相關(guān)人員來處理對自由企業(yè)的約束問題，以及貨物在各地和國家間流動(dòng)的問題。政府的各個(gè)部門都在飛速擴(kuò)大。

　　問：你如何評價(jià)9.11事件后和安然事件中美國商業(yè)領(lǐng)袖的表現(xiàn)？危機(jī)造就了他們嗎？

　　答：安然事件和9.11是不同的，它們之間的惟一共同點(diǎn)就是削弱了商業(yè)的力量。一是反全球化的行為，二是反對自由企業(yè)制度的政府制約，商業(yè)領(lǐng)袖在兩種力量間沒有太多選擇。

　　9.11之后我的很多MBA畢業(yè)生都找不到工作，他們都花了100，000多美元的教育費(fèi)。華爾街和咨詢公司曾是他們最大的雇主，現(xiàn)在華爾街不再雇人了，咨詢公司也在削減雇員。3周前我確認(rèn)只有25%的畢業(yè)生獲得了工作。領(lǐng)導(dǎo)者的差別

　　問：阿爾弗雷德。斯隆創(chuàng)建了通用汽車公司，他是20世紀(jì)50、60年代最偉大的管理者；杰克。韋爾奇是過去二十年最偉大的管理者，他們之間最重要的區(qū)別是什么？

　　答：杰克。韋爾奇是一個(gè)謎，他總是在變化。過去他被稱為“中子杰克”，取的是中子彈的意思。他總是在組織中顯得非常突出，但并不太與他人合作。他要求通用電氣在各方面成為數(shù)一數(shù)二的公司，但是他傳達(dá)的信息總是在變。大約10年前，我的很多學(xué)生和同事參與設(shè)計(jì)了一個(gè)他主導(dǎo)的富有共享性的工程設(shè)備。他沒有雇用工業(yè)工程師，而是雇用了很多行為科學(xué)家，還有客戶，大概60人馬不停蹄地在假期周末工作了3天，相互密切合作。惟一不在場的是總管這個(gè)項(xiàng)目的總經(jīng)理希莫。赫爾，他最后出現(xiàn)是為了決定是否采用結(jié)果——他幾乎是被迫接受結(jié)果，如果不接受的話，他就得給出非常好的理由。在當(dāng)時(shí)，能夠這樣使用最少的人手達(dá)到最高的效率幾乎是不可能的，這是一舉兩得。

　　斯隆更像一個(gè)政治家，而杰克。韋爾奇更像個(gè)街頭斗士。我曾強(qiáng)烈反對韋爾奇的當(dāng)選，不過事實(shí)證明我錯(cuò)了。他大大提高了通用電氣的股票值，還改進(jìn)了公司的組織。不過因?yàn)樗鶇⑴c的一些事情，他的正直在他卸任后遭到質(zhì)疑。

　　問：從你開始研究以來，組織發(fā)生了很大的變化。未來的組織什么樣？如何定義領(lǐng)袖、管理者和普通人？他們各自扮演什么角色？

　　答：我覺得未來的組織會更民主，人們有更多的機(jī)會來發(fā)展自己的才能和技藝。需要克服的障礙是人們對說出自己真正信念的恐懼。大多數(shù)組織的潛能到了25年就會發(fā)揮完，人們守著自己的好主意不愿意提出來，因?yàn)閾?dān)心自己會不受歡迎，或者擔(dān)心與老板的看法相反。也許我太過樂觀，不過我覺得所有成員的真正的參與會發(fā)揮組織的更多潛能。

　　問：忠誠是否依然重要？就像彼得。德魯克所說的，我們正身處一個(gè)高層經(jīng)理跳來跳去的時(shí)代？

　　答：忠誠非常重要，但必須是不僅為了保住工作而只做份內(nèi)工作的忠誠，而應(yīng)該是促進(jìn)組織利益的忠誠。

　　問：大公司是否還會主宰商業(yè)世界﹖

　　答：大公司仍會存在，但是會更像“基地組織”。各小單元之間有某種聯(lián)系，但各自有很多獨(dú)立自主權(quán)，追求不同目標(biāo)，而中央掌管資金分配。杰克。韋爾奇在某種程度上在通用電氣里做過這種嘗試。

　　問：你以在組織中的心理學(xué)研究而著名，在新型組織中，心理學(xué)家是否會占據(jù)一席之地，比如說首席心理官（CPO）？

　　答：我不知道是否會如此。20年前的AT＆T和通用電氣等大公司都聘請心理學(xué)家，現(xiàn)在他們都分散在公司外部，屬于簽約服務(wù)。大的培訓(xùn)公司更喜歡找咨詢者，而不是在內(nèi)部雇傭他們。這種趨勢會繼續(xù)，心理學(xué)家仍然重要，但不會進(jìn)入公司內(nèi)部，而會成為外部咨詢者。

　　問：誰是影響你最深的心理學(xué)家？

　　答：我來自加拿大，我的大學(xué)教授唐納德。海伯給我很深的影響。他出了一本書《行為的組織》，使我對心理學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生了興趣。但是后來我發(fā)現(xiàn)在工業(yè)心理學(xué)與心理學(xué)理論和人的行為沒什么關(guān)系，幾乎像是積木填洞游戲，方對方，圓對圓，我對這個(gè)沒有太多智力因素的領(lǐng)域不感興趣。我還喜歡密歇根大學(xué)的科特。盧恩，我在那里讀博士學(xué)位時(shí)深受他的弟子的影響，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)去世。

　?。ㄌ貏e感謝紫星企業(yè)管理顧問有限公司的吳玉琳小姐，該公司邀請維克多。盧姆在中國進(jìn)行了為期9天的講座。）