上個世紀80年代初期，隨著我國改革開放的不斷深入，大批國際公司應運而生，充當了我國國際工程承包和勞務輸出的主體。歷經(jīng)二十年來市場經(jīng)濟的考驗，國際公司從無到有，從小到大，不斷發(fā)展，有相當一批國際公司成為當?shù)亍白叱鋈ァ钡墓歉善髽I(yè)，在國際工程承包、勞務輸出、帶動設備和技術(shù)出口等方面取得了輝煌的業(yè)績。

　　據(jù)對21家國際公司的不完全統(tǒng)計，二十年來工程承包累計合同額119億多美元，工程承包累計營業(yè)額89億多美元，外派勞務約78萬人次，帶動國產(chǎn)設備出口5.6億多美元。國際公司所取得的成績主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　首先是市場范圍不斷擴大。對外承包工程從初期的中東、北非地區(qū)，擴展到目前的180多個國家和地區(qū)。以亞洲為主，發(fā)展非洲、拉美和南太，恢復中東，開拓歐美的多元化市場格局正在形成。

　　其次是工程項目的技術(shù)含量不斷提高。初期的對外承包工程主要是以土建為主，承攬方式是分包和施工總承包?，F(xiàn)在擴建到供水、電力、交通、五星級賓館等各個領(lǐng)域，實施了一大批設計、采購、施工的交鑰匙工程及BOT工程。

　　第三是從援外項目到自攬項目的轉(zhuǎn)變。國際公司早期的對外承包工程大都是經(jīng)援項目，目前轉(zhuǎn)為自己承攬項目，而且項目的數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越大，遍布世界各地。

　　第四是融資能力不斷增強。起初對工程項目所需的資金基本上是援外項目資金，或者是政府幫助解決的資金。現(xiàn)在的工程項目大部分是帶資承包，資金來源以企業(yè)自籌為主。

　　第五是通過承包國際工程，帶動大批國產(chǎn)設備和工程技術(shù)出口，積累了開拓國際市場的經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉了大批工程技術(shù)人員和管理人才。

　　第六是勞務輸出已形成規(guī)模。21家國際公司外派人數(shù)年均增長17.2%，對穩(wěn)定社會秩序，緩解就業(yè)壓力，改善人民的生活起到了積極作用。

　　最后，許多國際公司積極開展多種經(jīng)營，從事進出口業(yè)務，有的已具備相當大的規(guī)模，為我國的進出口貿(mào)易再上新臺階做出了貢獻。

　　國際公司外經(jīng)貿(mào)業(yè)務的開展，有力地促進了國家和地方經(jīng)濟的增長，拉動了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級，增加了國家稅收，改善了國際收支，增加了大量就業(yè)崗位。這些成就的取得來之不易，既是各級政府主管部門領(lǐng)導、支持的結(jié)果，也是國際公司全體干部員工頑強拼搏，勇于奉獻，開拓進取的成績，是一代又一代國際公司人集體智慧的結(jié)晶。

　　當然，也必須清醒地看到，國際公司還存在一些問題和不足，有些問題甚至是相當突出的。一部分國際公司管理體制滯后，市場開拓能力不強，經(jīng)營管理混亂，企業(yè)用人不當，投資失誤過多等等，所有這些必須引起高度重視，認真加以分析、解決。

　　一、制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略，是保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的前提

　　企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本目的即防止企業(yè)發(fā)展方向的偏離和保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功。成功的企業(yè)無不非常重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定切實可行并能引導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，對企業(yè)的提升和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

　　有別于其他行業(yè)的企業(yè)，國際公司的主業(yè)是國際工程承包和勞務輸出。起初，各省、直轄市和計劃單列市只有一家國際公司，賦之以對外承包工程和勞務輸出經(jīng)營權(quán)，許多援外項目只能通過有經(jīng)營權(quán)的國際公司來做；各地方政府也把國際公司作為主要的對外“窗口”，在項目、資金、人才等各方面給予重點扶持。許多國際公司抓住這一得天獨厚的有利條件，不斷發(fā)展壯大起來。通過援外項目“走出去”，打開了國際工程承包市場，并帶動大批國產(chǎn)設備出口和勞務人員輸出，從而確立了主業(yè)，創(chuàng)立了品牌。

　　然而有些國際公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確，在企業(yè)的實際經(jīng)營中把主要注意力轉(zhuǎn)向了不具備優(yōu)勢的其他行業(yè)。在進入新市場初期市場競爭不是很激烈的情況下，還勉強維持，一旦競爭加劇，國際公司自身缺資金、缺技術(shù)、缺人才的劣勢不可避免地顯露出來，以己之短克人之長，很難在競爭中取勝。更有甚者，有的公司在一個行業(yè)失敗了不總結(jié)教訓，還期望在通過轉(zhuǎn)投其他行業(yè)翻本，結(jié)果繼續(xù)重犯以前的錯誤，投資的行業(yè)越多，失誤越多，損失越大，到頭來企業(yè)不堪重負，債務纏身，官司不斷，經(jīng)營陷入困境。出現(xiàn)如此后果，企業(yè)的定位不準，發(fā)展方向不明確是重要原因之一。

　　二、加強實業(yè)化建設，是壯大企業(yè)實力的基礎(chǔ)

　　早期的國際公司多數(shù)是由各省、直轄市政府外經(jīng)局（辦）改制而成的，后經(jīng)行業(yè)主管部門審批，經(jīng)濟特區(qū)和沿海城市相繼成立了一批國際公司。90年代以來，國際公司隊伍迅速擴大，現(xiàn)已發(fā)展到近2000家。國際公司隊伍雖然擴張較快，但由于先天不足，競爭實力不是很強。多數(shù)國際公司雖然注冊的資本額較大，但實際資金基本沒有到位，注冊資本嚴重虛擬。企業(yè)既缺少資金，又無資產(chǎn)，只是一個“窗口型”公司，競爭能力和抗風險能力較弱，一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)就要遭受重大打擊，甚至是滅頂之災。

　　“窗口型”公司只能是特定時期的產(chǎn)物，其作用已逐漸消失，在市場競爭日趨加劇，世界經(jīng)濟一體化進程不斷加快的大背景下，國際公司不轉(zhuǎn)變觀念，不與時俱進，不盡快調(diào)整經(jīng)營方式和企業(yè)結(jié)構(gòu)，被市場淘汰在所難免。對外承包商會烏蘭木倫名譽會長多次講到，隨著我國體制的改革，實踐的發(fā)展，單純的“窗口”、“買空賣空”已經(jīng)漸漸不適應新形勢了，不但拿項目已經(jīng)不是專利，而且經(jīng)濟效益也難以得到保證。

　　那么，實業(yè)化建設怎么搞？答案是既要積極，又要慎重。首先要認真分析自身的優(yōu)勢，從自己較為熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域打開突破口。其次要選擇好項目，搞好市場調(diào)研，對項目進行可行性分析論證，認真分析項目的市場前景和贏利能力。三是要有操作項目和實施項目的人才。項目再好，沒有合適的人才就不可能成功。在投資方式上，根據(jù)項目的特點可采取多種途徑，如兼并、重組、投資入股等等，通過逐步滲透，不斷掌握主動權(quán)，進而達到向?qū)崢I(yè)化的方向轉(zhuǎn)變的目的。

　　除了以承包工程和勞務輸出作為主業(yè)外，絕大多數(shù)地方國際公司缺乏其他產(chǎn)業(yè)的支持，抵御風險的能力較弱。因此從長遠的戰(zhàn)略來說，確立并發(fā)展其他支撐性的產(chǎn)業(yè)是十分必要的，這樣既可能形成多個穩(wěn)定的利潤中心，提高經(jīng)濟效益增強抗風險的能力，又可使國際公司在整體上實現(xiàn)實業(yè)化，為未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

　　三、“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”，是搞活企業(yè)的有效途徑

　　隨著市場競爭的加劇，國際公司傳統(tǒng)的主業(yè)受到嚴重的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)有外部的，也有內(nèi)部的。從外部來說，外經(jīng)企業(yè)由原來的幾十家、幾百家，發(fā)展到近2000多家，特別是實體企業(yè)的進入，給地方國際公司帶來直接的挑戰(zhàn)。再有國際公司原來享受的優(yōu)惠政策逐漸減少，依靠國家政策扶持的優(yōu)勢在逐步減弱。從內(nèi)部看，國際公司經(jīng)過多年的經(jīng)營，只有少數(shù)公司得到了發(fā)展壯大，多數(shù)企業(yè)不但實力沒有增強，而且業(yè)績在逐漸下滑，有的已經(jīng)陷入困境。

　　面對壓力和挑戰(zhàn)，國際公司應如何探尋今后的發(fā)展之路，亦如烏蘭木倫名譽會長所說：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，主業(yè)要強，副業(yè)要活”。也就是說，國際公司仍要堅持工程承包和勞務輸出的主業(yè)，而且要在競爭中確立優(yōu)勢，把主業(yè)做大做強；與此同時，還應把副業(yè)做活。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施，國際公司的經(jīng)營范圍會越來越廣，如海外投資、加工裝配、資源開發(fā)、投資辦廠、農(nóng)業(yè)開發(fā)、建立研發(fā)中心等等。國際公司要根據(jù)自身的特點，整合主業(yè)，選擇所熟悉的副業(yè)，以主養(yǎng)副，以副促主，這也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗。

　　副業(yè)的選擇最好能與主業(yè)相關(guān)聯(lián)，起到相互補充，相互促進的作用。在投資規(guī)模及投資方式上，也要慎重操作，根據(jù)市場和項目的發(fā)展前景，增強科學性，減少盲目性，避免出現(xiàn)新的失誤。

　　四、堅持“以質(zhì)取勝”的方針，是企業(yè)常勝不衰的發(fā)展大計

　　質(zhì)量問題是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題，好的質(zhì)量，可以贏得好的信譽；好的信譽，可以帶來好的效益，效益提高了，才能保證企業(yè)健康發(fā)展。多年的發(fā)展實踐，使我們深刻認識到，堅持“以質(zhì)取勝”的方針，企業(yè)就發(fā)展，就壯大，否則，就要遭受挫折，甚至陷入困境。

　　國際公司的發(fā)展歷史較短，是一個全新的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的管理模式和經(jīng)驗可借鑒，質(zhì)量意識不是很強。在許多業(yè)務中，如項目的投標，工程的施工準備，施工的組織和各項管理，外派勞務人員的質(zhì)量等，都沒有建立起有效的工作程序和工作規(guī)范，管理制度也多是粗線條的，原則性多，可操作性少，在執(zhí)行中隨意性很大。甚至許多工程項目的施工沒有施工組織設計，沒有施工預算，外派的勞務人員也沒有嚴格的質(zhì)量標準。由于管理松弛和沒有質(zhì)量標準約束，項目往往前期準備不足，進度拖延，質(zhì)量不好。凡此種種，導致一系列的質(zhì)量問題，輕者影響信譽，重者還要造成索賠等案件的發(fā)生。

　　企業(yè)要生存，要發(fā)展，必須視質(zhì)量為生命，唯有牢固樹立“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營理念，才能在市場的競爭中贏得信譽，才能保證企業(yè)常勝不衰。當然，樹立質(zhì)量意識，打造企業(yè)品牌，是一項長期的系統(tǒng)工程，它需要通過每一項工作來規(guī)范，需要每一位職工來培育，同時要保證質(zhì)量標準的實施，還要有與之適應的管理措施和管理辦法相配套。在管理體系和制度的建設上，可以把國際質(zhì)量體系即IS09000作為一個基礎(chǔ)，建立與企業(yè)特點相適應的配套質(zhì)量管理體系，把整個國際工程承包和勞務輸出的全過程納入到質(zhì)量體系當中，各環(huán)節(jié)建立程序文件和作業(yè)文件。在實際工作和業(yè)務中，嚴格按標準執(zhí)行、操作，這樣會有效規(guī)避風險，減少失誤，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為保證質(zhì)量體系的順利運行，還要建立一系列管理制度，必要時還必須采取強制的措施，強化檢查、監(jiān)督機制，否則，管理體系只是虛設，管理制度只是一紙空文。

　　五、不斷深化改革，是企業(yè)保持活力的源泉

　　地方國際公司大多是在計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的，在企業(yè)的改革中，除少數(shù)國際公司進行了股份制改造外，大多數(shù)國際公司改革的進展不大，仍停留在原計劃經(jīng)濟體制的模式下，這種狀況嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，遠遠不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。因此，將地方國際公司的單一國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)的股份制改造勢在必行。

　　在股份制改造上，既要有公司員工持股，又要爭取其他法人企業(yè)、民營資本及其他經(jīng)濟組織入股。特別是許多國際公司負債率較高的情況下，可吸收銀行入股，也可通過銀行入股的方式，將一部分銀行債務轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞荩@樣可有效地降低資產(chǎn)負債率，改善財務狀況，緩解企業(yè)的經(jīng)營壓力。

　　在股份制改造的同時，要建立并完善公司的治理結(jié)構(gòu)，主要應做好以下幾方面工作：

　　一是設立股東大會、董事會、監(jiān)事會，規(guī)范董事會的構(gòu)成、功能、職責和工作程序，并明確股東和董事會對經(jīng)營管理層的監(jiān)督、考核和獎勵的制度，嚴格按《公司法》和《證券法》建立和完善公司的治理結(jié)構(gòu)。

　　二是建立良好的內(nèi)部決策系統(tǒng)和責任追究制度，制定和完善激勵和約束機制。

　　三是制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)的發(fā)展方向，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。

　　四是建立有效的員工培訓機制，不斷提高員工的政治和業(yè)務素質(zhì)。

　　五是建立良好的企業(yè)文化，增強凝聚力，提高員工的敬業(yè)精神。

　　對于企業(yè)的改革不能固定在某一種模式上，企業(yè)的改革要適應形勢的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的需要，只要能提高企業(yè)的效益，有利于企業(yè)的發(fā)展，就可大膽試、大膽闖，走出一條促進企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新之路。

　　六、加強領(lǐng)導班子建設，是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵

　　選擇合格的企業(yè)領(lǐng)導者，特別是企業(yè)一把手，是關(guān)系到企業(yè)興衰的關(guān)鍵。有些國際公司過去曾經(jīng)輝煌，但近幾年卻銷聲匿跡了；有些國際公司曾在業(yè)內(nèi)成績顯赫，如今卻一蹶不振，陷入倒閉和崩潰的邊緣。這種現(xiàn)象引起了許多人的遺憾與深思。這些公司從高峰陷入低谷，原因雖然是多方面的，但具有共性的原因無外乎一是投資失誤，致使幾千萬甚至上億元的資金打水漂；二是經(jīng)營管理混亂，損失浪費嚴重；三是企業(yè)領(lǐng)導缺乏自律，腐化墮落。一個原來好端端的企業(yè)被葬送掉，企業(yè)領(lǐng)導都有著不可推卸的責任。經(jīng)營一個企業(yè)不容易，特別是把一個企業(yè)經(jīng)營好就更難，但是要毀壞一個企業(yè)卻可以是頃刻間一兩個環(huán)節(jié)的重大失誤，這方面的教訓是深刻的、慘重的。因此，國際公司必須切實建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把科學的決策、實施、監(jiān)督機制落到實處；要站在全局的高度，發(fā)展的高度，把那些懂經(jīng)營、會管理、有戰(zhàn)略眼光、責任心強的人選拔到領(lǐng)導崗位上來。