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上個世紀80年代初期,隨著我國改革開放的不斷深入,大批國際公司應運而生,充當了我國國際工程承包和勞務輸出的主體。歷經(jīng)二十年來市場經(jīng)濟的考驗,國際公司從無到有,從小到大,不斷發(fā)展,有相當一批國際公司成為當?shù)亍白叱鋈ァ钡墓歉善髽I(yè),在國際工程承包、勞務輸出、帶動設備和技術(shù)出口等方面取得了輝煌的業(yè)績。
據(jù)對21家國際公司的不完全統(tǒng)計,二十年來工程承包累計合同額119億多美元,工程承包累計營業(yè)額89億多美元,外派勞務約78萬人次,帶動國產(chǎn)設備出口5.6億多美元。國際公司所取得的成績主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
首先是市場范圍不斷擴大。對外承包工程從初期的中東、北非地區(qū),擴展到目前的180多個國家和地區(qū)。以亞洲為主,發(fā)展非洲、拉美和南太,恢復中東,開拓歐美的多元化市場格局正在形成。
其次是工程項目的技術(shù)含量不斷提高。初期的對外承包工程主要是以土建為主,承攬方式是分包和施工總承包?,F(xiàn)在擴建到供水、電力、交通、五星級賓館等各個領(lǐng)域,實施了一大批設計、采購、施工的交鑰匙工程及BOT工程。
第三是從援外項目到自攬項目的轉(zhuǎn)變。國際公司早期的對外承包工程大都是經(jīng)援項目,目前轉(zhuǎn)為自己承攬項目,而且項目的數(shù)量越來越多,規(guī)模越來越大,遍布世界各地。
第四是融資能力不斷增強。起初對工程項目所需的資金基本上是援外項目資金,或者是政府幫助解決的資金。現(xiàn)在的工程項目大部分是帶資承包,資金來源以企業(yè)自籌為主。
第五是通過承包國際工程,帶動大批國產(chǎn)設備和工程技術(shù)出口,積累了開拓國際市場的經(jīng)驗,培養(yǎng)鍛煉了大批工程技術(shù)人員和管理人才。
第六是勞務輸出已形成規(guī)模。21家國際公司外派人數(shù)年均增長17.2%,對穩(wěn)定社會秩序,緩解就業(yè)壓力,改善人民的生活起到了積極作用。
最后,許多國際公司積極開展多種經(jīng)營,從事進出口業(yè)務,有的已具備相當大的規(guī)模,為我國的進出口貿(mào)易再上新臺階做出了貢獻。
國際公司外經(jīng)貿(mào)業(yè)務的開展,有力地促進了國家和地方經(jīng)濟的增長,拉動了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級,增加了國家稅收,改善了國際收支,增加了大量就業(yè)崗位。這些成就的取得來之不易,既是各級政府主管部門領(lǐng)導、支持的結(jié)果,也是國際公司全體干部員工頑強拼搏,勇于奉獻,開拓進取的成績,是一代又一代國際公司人集體智慧的結(jié)晶。
當然,也必須清醒地看到,國際公司還存在一些問題和不足,有些問題甚至是相當突出的。一部分國際公司管理體制滯后,市場開拓能力不強,經(jīng)營管理混亂,企業(yè)用人不當,投資失誤過多等等,所有這些必須引起高度重視,認真加以分析、解決。
一、制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略,是保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的前提
企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基本目的即防止企業(yè)發(fā)展方向的偏離和保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功。成功的企業(yè)無不非常重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,制定切實可行并能引導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,對企業(yè)的提升和發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。
有別于其他行業(yè)的企業(yè),國際公司的主業(yè)是國際工程承包和勞務輸出。起初,各省、直轄市和計劃單列市只有一家國際公司,賦之以對外承包工程和勞務輸出經(jīng)營權(quán),許多援外項目只能通過有經(jīng)營權(quán)的國際公司來做;各地方政府也把國際公司作為主要的對外“窗口”,在項目、資金、人才等各方面給予重點扶持。許多國際公司抓住這一得天獨厚的有利條件,不斷發(fā)展壯大起來。通過援外項目“走出去”,打開了國際工程承包市場,并帶動大批國產(chǎn)設備出口和勞務人員輸出,從而確立了主業(yè),創(chuàng)立了品牌。
然而有些國際公司發(fā)展戰(zhàn)略不明確,在企業(yè)的實際經(jīng)營中把主要注意力轉(zhuǎn)向了不具備優(yōu)勢的其他行業(yè)。在進入新市場初期市場競爭不是很激烈的情況下,還勉強維持,一旦競爭加劇,國際公司自身缺資金、缺技術(shù)、缺人才的劣勢不可避免地顯露出來,以己之短克人之長,很難在競爭中取勝。更有甚者,有的公司在一個行業(yè)失敗了不總結(jié)教訓,還期望在通過轉(zhuǎn)投其他行業(yè)翻本,結(jié)果繼續(xù)重犯以前的錯誤,投資的行業(yè)越多,失誤越多,損失越大,到頭來企業(yè)不堪重負,債務纏身,官司不斷,經(jīng)營陷入困境。出現(xiàn)如此后果,企業(yè)的定位不準,發(fā)展方向不明確是重要原因之一。
二、加強實業(yè)化建設,是壯大企業(yè)實力的基礎(chǔ)
早期的國際公司多數(shù)是由各省、直轄市政府外經(jīng)局(辦)改制而成的,后經(jīng)行業(yè)主管部門審批,經(jīng)濟特區(qū)和沿海城市相繼成立了一批國際公司。90年代以來,國際公司隊伍迅速擴大,現(xiàn)已發(fā)展到近2000家。國際公司隊伍雖然擴張較快,但由于先天不足,競爭實力不是很強。多數(shù)國際公司雖然注冊的資本額較大,但實際資金基本沒有到位,注冊資本嚴重虛擬。企業(yè)既缺少資金,又無資產(chǎn),只是一個“窗口型”公司,競爭能力和抗風險能力較弱,一旦出現(xiàn)失誤,企業(yè)就要遭受重大打擊,甚至是滅頂之災。
“窗口型”公司只能是特定時期的產(chǎn)物,其作用已逐漸消失,在市場競爭日趨加劇,世界經(jīng)濟一體化進程不斷加快的大背景下,國際公司不轉(zhuǎn)變觀念,不與時俱進,不盡快調(diào)整經(jīng)營方式和企業(yè)結(jié)構(gòu),被市場淘汰在所難免。對外承包商會烏蘭木倫名譽會長多次講到,隨著我國體制的改革,實踐的發(fā)展,單純的“窗口”、“買空賣空”已經(jīng)漸漸不適應新形勢了,不但拿項目已經(jīng)不是專利,而且經(jīng)濟效益也難以得到保證。
那么,實業(yè)化建設怎么搞?答案是既要積極,又要慎重。首先要認真分析自身的優(yōu)勢,從自己較為熟悉的行業(yè)和領(lǐng)域打開突破口。其次要選擇好項目,搞好市場調(diào)研,對項目進行可行性分析論證,認真分析項目的市場前景和贏利能力。三是要有操作項目和實施項目的人才。項目再好,沒有合適的人才就不可能成功。在投資方式上,根據(jù)項目的特點可采取多種途徑,如兼并、重組、投資入股等等,通過逐步滲透,不斷掌握主動權(quán),進而達到向?qū)崢I(yè)化的方向轉(zhuǎn)變的目的。
除了以承包工程和勞務輸出作為主業(yè)外,絕大多數(shù)地方國際公司缺乏其他產(chǎn)業(yè)的支持,抵御風險的能力較弱。因此從長遠的戰(zhàn)略來說,確立并發(fā)展其他支撐性的產(chǎn)業(yè)是十分必要的,這樣既可能形成多個穩(wěn)定的利潤中心,提高經(jīng)濟效益增強抗風險的能力,又可使國際公司在整體上實現(xiàn)實業(yè)化,為未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
三、“一業(yè)為主,多種經(jīng)營”,是搞活企業(yè)的有效途徑
隨著市場競爭的加劇,國際公司傳統(tǒng)的主業(yè)受到嚴重的挑戰(zhàn),這種挑戰(zhàn)有外部的,也有內(nèi)部的。從外部來說,外經(jīng)企業(yè)由原來的幾十家、幾百家,發(fā)展到近2000多家,特別是實體企業(yè)的進入,給地方國際公司帶來直接的挑戰(zhàn)。再有國際公司原來享受的優(yōu)惠政策逐漸減少,依靠國家政策扶持的優(yōu)勢在逐步減弱。從內(nèi)部看,國際公司經(jīng)過多年的經(jīng)營,只有少數(shù)公司得到了發(fā)展壯大,多數(shù)企業(yè)不但實力沒有增強,而且業(yè)績在逐漸下滑,有的已經(jīng)陷入困境。
面對壓力和挑戰(zhàn),國際公司應如何探尋今后的發(fā)展之路,亦如烏蘭木倫名譽會長所說:“一業(yè)為主,多種經(jīng)營,主業(yè)要強,副業(yè)要活”。也就是說,國際公司仍要堅持工程承包和勞務輸出的主業(yè),而且要在競爭中確立優(yōu)勢,把主業(yè)做大做強;與此同時,還應把副業(yè)做活。隨著“走出去”戰(zhàn)略的實施,國際公司的經(jīng)營范圍會越來越廣,如海外投資、加工裝配、資源開發(fā)、投資辦廠、農(nóng)業(yè)開發(fā)、建立研發(fā)中心等等。國際公司要根據(jù)自身的特點,整合主業(yè),選擇所熟悉的副業(yè),以主養(yǎng)副,以副促主,這也是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗。
副業(yè)的選擇最好能與主業(yè)相關(guān)聯(lián),起到相互補充,相互促進的作用。在投資規(guī)模及投資方式上,也要慎重操作,根據(jù)市場和項目的發(fā)展前景,增強科學性,減少盲目性,避免出現(xiàn)新的失誤。
四、堅持“以質(zhì)取勝”的方針,是企業(yè)常勝不衰的發(fā)展大計
質(zhì)量問題是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題,好的質(zhì)量,可以贏得好的信譽;好的信譽,可以帶來好的效益,效益提高了,才能保證企業(yè)健康發(fā)展。多年的發(fā)展實踐,使我們深刻認識到,堅持“以質(zhì)取勝”的方針,企業(yè)就發(fā)展,就壯大,否則,就要遭受挫折,甚至陷入困境。
國際公司的發(fā)展歷史較短,是一個全新的行業(yè),沒有現(xiàn)成的管理模式和經(jīng)驗可借鑒,質(zhì)量意識不是很強。在許多業(yè)務中,如項目的投標,工程的施工準備,施工的組織和各項管理,外派勞務人員的質(zhì)量等,都沒有建立起有效的工作程序和工作規(guī)范,管理制度也多是粗線條的,原則性多,可操作性少,在執(zhí)行中隨意性很大。甚至許多工程項目的施工沒有施工組織設計,沒有施工預算,外派的勞務人員也沒有嚴格的質(zhì)量標準。由于管理松弛和沒有質(zhì)量標準約束,項目往往前期準備不足,進度拖延,質(zhì)量不好。凡此種種,導致一系列的質(zhì)量問題,輕者影響信譽,重者還要造成索賠等案件的發(fā)生。
企業(yè)要生存,要發(fā)展,必須視質(zhì)量為生命,唯有牢固樹立“以質(zhì)取勝”的經(jīng)營理念,才能在市場的競爭中贏得信譽,才能保證企業(yè)常勝不衰。當然,樹立質(zhì)量意識,打造企業(yè)品牌,是一項長期的系統(tǒng)工程,它需要通過每一項工作來規(guī)范,需要每一位職工來培育,同時要保證質(zhì)量標準的實施,還要有與之適應的管理措施和管理辦法相配套。在管理體系和制度的建設上,可以把國際質(zhì)量體系即IS09000作為一個基礎(chǔ),建立與企業(yè)特點相適應的配套質(zhì)量管理體系,把整個國際工程承包和勞務輸出的全過程納入到質(zhì)量體系當中,各環(huán)節(jié)建立程序文件和作業(yè)文件。在實際工作和業(yè)務中,嚴格按標準執(zhí)行、操作,這樣會有效規(guī)避風險,減少失誤,進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為保證質(zhì)量體系的順利運行,還要建立一系列管理制度,必要時還必須采取強制的措施,強化檢查、監(jiān)督機制,否則,管理體系只是虛設,管理制度只是一紙空文。
五、不斷深化改革,是企業(yè)保持活力的源泉
地方國際公司大多是在計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的,在企業(yè)的改革中,除少數(shù)國際公司進行了股份制改造外,大多數(shù)國際公司改革的進展不大,仍停留在原計劃經(jīng)濟體制的模式下,這種狀況嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展,遠遠不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。因此,將地方國際公司的單一國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)的股份制改造勢在必行。
在股份制改造上,既要有公司員工持股,又要爭取其他法人企業(yè)、民營資本及其他經(jīng)濟組織入股。特別是許多國際公司負債率較高的情況下,可吸收銀行入股,也可通過銀行入股的方式,將一部分銀行債務轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞荩@樣可有效地降低資產(chǎn)負債率,改善財務狀況,緩解企業(yè)的經(jīng)營壓力。
在股份制改造的同時,要建立并完善公司的治理結(jié)構(gòu),主要應做好以下幾方面工作:
一是設立股東大會、董事會、監(jiān)事會,規(guī)范董事會的構(gòu)成、功能、職責和工作程序,并明確股東和董事會對經(jīng)營管理層的監(jiān)督、考核和獎勵的制度,嚴格按《公司法》和《證券法》建立和完善公司的治理結(jié)構(gòu)。
二是建立良好的內(nèi)部決策系統(tǒng)和責任追究制度,制定和完善激勵和約束機制。
三是制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略,明確企業(yè)的發(fā)展方向,培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。
四是建立有效的員工培訓機制,不斷提高員工的政治和業(yè)務素質(zhì)。
五是建立良好的企業(yè)文化,增強凝聚力,提高員工的敬業(yè)精神。
對于企業(yè)的改革不能固定在某一種模式上,企業(yè)的改革要適應形勢的發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的需要,只要能提高企業(yè)的效益,有利于企業(yè)的發(fā)展,就可大膽試、大膽闖,走出一條促進企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新之路。
六、加強領(lǐng)導班子建設,是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵
選擇合格的企業(yè)領(lǐng)導者,特別是企業(yè)一把手,是關(guān)系到企業(yè)興衰的關(guān)鍵。有些國際公司過去曾經(jīng)輝煌,但近幾年卻銷聲匿跡了;有些國際公司曾在業(yè)內(nèi)成績顯赫,如今卻一蹶不振,陷入倒閉和崩潰的邊緣。這種現(xiàn)象引起了許多人的遺憾與深思。這些公司從高峰陷入低谷,原因雖然是多方面的,但具有共性的原因無外乎一是投資失誤,致使幾千萬甚至上億元的資金打水漂;二是經(jīng)營管理混亂,損失浪費嚴重;三是企業(yè)領(lǐng)導缺乏自律,腐化墮落。一個原來好端端的企業(yè)被葬送掉,企業(yè)領(lǐng)導都有著不可推卸的責任。經(jīng)營一個企業(yè)不容易,特別是把一個企業(yè)經(jīng)營好就更難,但是要毀壞一個企業(yè)卻可以是頃刻間一兩個環(huán)節(jié)的重大失誤,這方面的教訓是深刻的、慘重的。因此,國際公司必須切實建立現(xiàn)代企業(yè)制度,把科學的決策、實施、監(jiān)督機制落到實處;要站在全局的高度,發(fā)展的高度,把那些懂經(jīng)營、會管理、有戰(zhàn)略眼光、責任心強的人選拔到領(lǐng)導崗位上來。
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