全面預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。

　　全面預(yù)算管理誕生于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，是從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

　　全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。

　　全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

　　一、集團(tuán)背景介紹

　　香江集團(tuán)創(chuàng)立于1990年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過(guò)14年的歷程，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、20000多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營(yíng)的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)。

　　集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括以下五個(gè)板塊：

　　家居流通領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股了國(guó)內(nèi)最大的家居連鎖機(jī)構(gòu)金海馬集團(tuán)、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體的在國(guó)內(nèi)絕無(wú)僅有的行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

　　商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：香江集團(tuán)投資控股的南方香江集團(tuán)，目前在10多個(gè)省市建立了20多個(gè)商貿(mào)建設(shè)項(xiàng)目，已開發(fā)的商貿(mào)物流網(wǎng)絡(luò)面積達(dá)500萬(wàn)平方米。南方香江集團(tuán)目前已擁有全國(guó)最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺(tái)。

　　房地產(chǎn)領(lǐng)域：面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，香江集團(tuán)依托南方香江集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競(jìng)爭(zhēng)策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了具有“中國(guó)名盤”稱號(hào)的錦繡香江花園、錦繡香江-翡翠綠洲、星河灣等明星樓盤。

　　金融領(lǐng)域：香江集團(tuán)是廣東發(fā)展銀行、廣發(fā)證券和廣發(fā)基金管理公司的大股東，建立了廣生投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

　　冶金重工領(lǐng)域：2003年香江集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)上市公司山東臨工，后者更名“香江控股”，股票代號(hào)600162，以及并購(gòu)入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。

　　鏈接：香江集團(tuán)主要管理組織架構(gòu)如下圖：

　　注：本香江集團(tuán)管理架構(gòu)圖以南方香江投資的公司為主

　　二、集團(tuán)管理模式與戰(zhàn)略目標(biāo)

　　“香江集團(tuán)必須通過(guò)不斷提高內(nèi)部管理水平，保持集團(tuán)高速發(fā)展，不但做大，更要做強(qiáng)”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——“2004年度中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)十大風(fēng)云人物” 香江集團(tuán) 董事 總裁 翟美卿

　　作為一家民營(yíng)企業(yè)，面對(duì)金融機(jī)構(gòu)和外部政策環(huán)境的冷遇，香江集團(tuán)堅(jiān)持“兩條腿走路”的發(fā)展策略：一方面依靠自身能力，繼續(xù)發(fā)展主營(yíng)的房地產(chǎn)和商貿(mào)建設(shè)行業(yè)，謀求南方香江集團(tuán)上市或引入戰(zhàn)略投資；一方面通過(guò)收購(gòu)兼并的資本運(yùn)營(yíng)手段，快速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（例如收購(gòu)山東臨工，“借殼上市”進(jìn)入商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域），擴(kuò)大市場(chǎng)份額和產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

　　香江集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團(tuán)發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用不同的管理模式：

　　1、戰(zhàn)略控制模式

　　適用于下屬的深圳家福特建材超市、金融和冶金重工制造行業(yè)企業(yè)，即香江集團(tuán)后續(xù)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　集團(tuán)總部負(fù)責(zé)指定戰(zhàn)略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績(jī)效考核和資金集中調(diào)配管理。

　　下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營(yíng)銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財(cái)務(wù)管理，以及對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理。

　　2、經(jīng)營(yíng)控制模式

　　適用于的深圳金海馬集團(tuán)和南方香江集團(tuán)，即香江集團(tuán)起家和目前主營(yíng)行業(yè)企業(yè)。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)完全扁平化、基礎(chǔ)資源集中化和實(shí)時(shí)監(jiān)控的管理模式。

　　集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)、采購(gòu)、營(yíng)銷策略、稅務(wù)法律和績(jī)效考核。

　　下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。

　　三、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)

　　承擔(dān)香江集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要載體的南方香江集團(tuán)，在廣東省企業(yè)聯(lián)合會(huì)、廣東省企業(yè)家協(xié)會(huì)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)專家評(píng)價(jià)委員會(huì)聯(lián)合主辦的“廣東房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展高峰會(huì)”上，香江集團(tuán)榮登“2004年廣東房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)”前三甲，分別榮獲最具實(shí)力10強(qiáng)企業(yè)第二名、最具競(jìng)爭(zhēng)力10強(qiáng)企業(yè)第三名和最受尊敬企業(yè)10強(qiáng)企業(yè)之一。

　　但是主營(yíng)的房地產(chǎn)行業(yè)，外部市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化，構(gòu)成對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、政策影響

　　近幾年國(guó)家的相關(guān)政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了很大的影響。土地儲(chǔ)備制度實(shí)施，“經(jīng)營(yíng)性土地必須掛牌拍賣”政策的出臺(tái)，使以土地為核心的房地產(chǎn)市場(chǎng)，逐漸走上了健康運(yùn)行的軌道。2003年6月13日，中國(guó)人民銀行公布了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，這份被稱為“十年來(lái)央行出臺(tái)的最嚴(yán)厲的一個(gè)措施”，也將對(duì)房地產(chǎn)界資本運(yùn)作帶來(lái)強(qiáng)烈沖擊。

　　2、競(jìng)爭(zhēng)加劇

　　高速發(fā)展的房地產(chǎn)行業(yè)吸引了眾多的投資者進(jìn)入，甚至包括具有國(guó)際背景的企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的區(qū)域性、壟斷性逐步被打破，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，利潤(rùn)豐厚、缺少競(jìng)爭(zhēng)的局面一去不返。雖然競(jìng)爭(zhēng)可以導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，提高行業(yè)技術(shù)和服務(wù)水平，但同時(shí)也帶來(lái)了成本增高、營(yíng)銷費(fèi)用加大、利潤(rùn)下降的問題。

　　3、營(yíng)銷模式變化

　　隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)方式也正在由速度規(guī)模型向總量效益型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)也將從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場(chǎng)和自身調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)變。

　　未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須適應(yīng)以下幾個(gè)趨勢(shì)的要求。

　　規(guī)�；�

　　未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化方向發(fā)展，逐漸出現(xiàn)一批執(zhí)市場(chǎng)之牛耳的“房地產(chǎn)航母”。

　　制度化

　　制度化是企業(yè)發(fā)展規(guī)模化的基礎(chǔ)和保障，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外制度的建設(shè)是中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)下一步發(fā)展的重點(diǎn)，加入世貿(mào)則加速了這一進(jìn)程。

　　差別化

　　目前中國(guó)城鎮(zhèn)居民已處在一個(gè)從追求“量”向追求“質(zhì)”轉(zhuǎn)化的時(shí)期，研究消費(fèi)者行為偏好，開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，研究細(xì)分市場(chǎng)，形成自己獨(dú)特的他人無(wú)法模仿復(fù)制的產(chǎn)品特征和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將是未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須認(rèn)真思考的一個(gè)主題。

　　品牌化

　　品牌化是產(chǎn)品差別化的進(jìn)一步深化。品牌是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等指標(biāo)的綜合體現(xiàn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合素質(zhì)的外部表現(xiàn)。

　　四、管理變革與信息化需求

　　“2003和2004年，對(duì)于香江集團(tuán)來(lái)講非常重要…深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)控制、提高管理效率、減少不必要的中間環(huán)節(jié)，提升管理手段，是我們團(tuán)隊(duì)的工作中心”

　　——香江集團(tuán) 董事 總裁 翟美卿

　　“推行全面預(yù)算管理，是香江集團(tuán)在集團(tuán)管理方面最重要的組成部分。”

　　——香江集團(tuán) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 肖峰雷

　　隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，香江集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績(jī)效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而香江集團(tuán)突出的動(dòng)作就是在集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)推行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。

　　全面預(yù)算管理通過(guò)根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)期末，預(yù)算還可以作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)轭A(yù)算代表了在預(yù)算期間內(nèi)對(duì)企業(yè)員工和部門行為結(jié)果的期望和要求，企業(yè)管理者可用此來(lái)評(píng)價(jià)實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果的業(yè)績(jī)，并通過(guò)依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工。

　　2003年4月，香江集團(tuán)聘請(qǐng)專業(yè)顧問公司做財(cái)務(wù)培訓(xùn)；2003年12月，香江集團(tuán)與德勤公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項(xiàng)目合同，將為集團(tuán)建立全面預(yù)算管理體系。

　　1、香江集團(tuán)預(yù)算管理組織

　　組織架構(gòu)說(shuō)明：

　　每個(gè)公司都設(shè)三層預(yù)算機(jī)構(gòu)：預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算執(zhí)行單位；

　　香江集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)預(yù)算制度和管理性文件的制定和下發(fā)；下級(jí)預(yù)算匯總的審批，預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)執(zhí)行的審查和監(jiān)督；預(yù)算外事項(xiàng)審批和監(jiān)督；預(yù)算調(diào)整的審批和監(jiān)督；

　　二級(jí)集團(tuán)（公司）預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)香江集團(tuán)預(yù)算管理制度制定和下發(fā)實(shí)施細(xì)則和管理性文件；預(yù)算目標(biāo)確定、下達(dá)、分解審批；預(yù)算匯總審批；預(yù)算外事項(xiàng)審批；預(yù)算調(diào)整的審批；

　　預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算編制的指導(dǎo)、監(jiān)督；預(yù)算匯總及審核上報(bào)；預(yù)算外事項(xiàng)審核及上報(bào)；預(yù)算調(diào)整審核及上報(bào)；

　　預(yù)算執(zhí)行單位由本公司各職能部門及下屬公司構(gòu)成，按規(guī)定進(jìn)行預(yù)算的編制和執(zhí)行；按規(guī)定向預(yù)算管理辦公室報(bào)送種類預(yù)算申請(qǐng)、報(bào)告和差異分析。

　　2、香江集團(tuán)預(yù)算管理流程

　　2004年4月，經(jīng)過(guò)德勤咨詢公司與財(cái)務(wù)管理部一個(gè)半月的調(diào)研，出臺(tái)了香江集團(tuán)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的預(yù)算管理方案，香江集團(tuán)下屬的地產(chǎn)項(xiàng)目公司在手工模式下試運(yùn)行全面預(yù)算管理，在取得明顯的管理效益的同時(shí)，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：

　　1、編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠

　　香江集團(tuán)三級(jí)的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級(jí)集團(tuán)在編制匯總下屬預(yù)算結(jié)果的工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報(bào)表格式被修改、填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一和糾錯(cuò)檢查，造成工作效率低下和易出錯(cuò)。

　　2、預(yù)算實(shí)時(shí)控制成本高

　　手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時(shí)記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時(shí)，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)。某些設(shè)計(jì)的預(yù)算控制變成了事后分析。

　　3、頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果

　　因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，造成集團(tuán)出現(xiàn)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時(shí)由于缺乏有效的手段保證流程監(jiān)管， 預(yù)算調(diào)整的隨意性較大，預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)性和嚴(yán)肅性大打折扣。

　　4、缺乏防患未然的預(yù)警

　　不能對(duì)重要事項(xiàng)的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了最佳業(yè)務(wù)調(diào)整的時(shí)機(jī)。

　　鏈接一：用友ERP全面預(yù)算管理解決方案架構(gòu)

　　提供從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、到預(yù)算編制、到預(yù)算執(zhí)行與控制、到預(yù)算分析與調(diào)整、到預(yù)算考核評(píng)價(jià)的完整預(yù)算應(yīng)用流程；并與ERP其它組成部分無(wú)縫集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控和動(dòng)態(tài)預(yù)算執(zhí)行的分析。

　　3、香江集團(tuán)信息化規(guī)劃

　　　　　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)信息化規(guī)劃圖

　　五、全面預(yù)算管理工具與應(yīng)用

　　“我絕不可以讓香江這個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)落伍，。。。，不僅使各級(jí)管理者擁有更豐富的專業(yè)管理知識(shí)，也使員工掌握新技能，跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。”

　　——香江集團(tuán) 董事 總裁 翟美卿

　　為解決全面預(yù)算體系推行過(guò)程中問題，2004年9月，由香江集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理牽頭，集合集團(tuán)下屬企業(yè)預(yù)算管理精英，組成8人預(yù)算小組，對(duì)集團(tuán)下屬所有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，修正預(yù)算體系，并于11月底，拿出了改良后的飽含所有行業(yè)應(yīng)用的集團(tuán)預(yù)算管理體系。

　　2004年12月，香江集團(tuán)啟動(dòng)用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，在2004年8月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的實(shí)施，至2005年2月底，成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20多家企業(yè)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。

　　香江集團(tuán)的全面預(yù)算管理應(yīng)用具有以下特點(diǎn)：

　　1、所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理

　　香江集團(tuán)推行的集團(tuán)全面預(yù)算管理，不但覆蓋三級(jí)的下屬單位，而且每個(gè)按照成本利潤(rùn)中心模式考核的部門都進(jìn)入了預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)，納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍。

　　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)預(yù)算管理組織圖

　　同時(shí)，按照每個(gè)部門的職責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源的全面。

　　　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)預(yù)算體系下達(dá)圖

　　2、地產(chǎn)項(xiàng)目公司和物業(yè)公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)

　　根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，預(yù)算小組確定了相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式。同時(shí)，借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

　　例如，香江集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算。

　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)預(yù)算考核指標(biāo)定義圖

　　3、覆蓋所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的計(jì)劃預(yù)算

　　香江集團(tuán)的全面預(yù)算體系，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算。例如用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、資產(chǎn)處置采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和收支表等。

　　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算體系圖

　　4、執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制

　　香江集團(tuán)針對(duì)不同的預(yù)算指標(biāo)，規(guī)定了不同的控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制、其他項(xiàng)目組控制的方式。即對(duì)于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過(guò)預(yù)算，同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過(guò)預(yù)算額度例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用雖然每個(gè)明細(xì)項(xiàng)目都設(shè)置的預(yù)算考核指標(biāo)，但是只有其中的“公關(guān)/招待費(fèi)”等少數(shù)指標(biāo)要求不能超過(guò)預(yù)算，同時(shí)管理費(fèi)用總額不能超過(guò)預(yù)算額度，而其它明細(xì)項(xiàng)目的預(yù)算額度只作為參照分析，而不強(qiáng)制控制。

　　5、預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化

　　為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，香江集團(tuán)規(guī)定，所有收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目，必須經(jīng)過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會(huì)的集團(tuán)審批之后，才能執(zhí)行。

　　雖然，這種嚴(yán)格流程的方式在香江集團(tuán)一開始推行的時(shí)候，確實(shí)造成管理者工作量的增加，但是集團(tuán)管理層下定決心，通過(guò)這種嚴(yán)格流程的管理，使得各下屬單位嚴(yán)格對(duì)待預(yù)算制度，保證預(yù)算申報(bào)數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)性，同時(shí)進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容，為2006年預(yù)算制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)預(yù)算調(diào)整管理流程圖

　　6、重大指標(biāo)的預(yù)警機(jī)制

　　對(duì)于一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)，實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題。因此，以財(cái)務(wù)管理部張永清經(jīng)理為首的預(yù)算小組，針對(duì)不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)出不同預(yù)算考核指標(biāo)的預(yù)警條件，以及發(fā)送途徑。例如，地產(chǎn)項(xiàng)目公司的工程造價(jià)一旦超出當(dāng)年預(yù)算額度的百分之五，系統(tǒng)就自動(dòng)通過(guò)郵件和手機(jī)短信的方式通知項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總監(jiān)，以便進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

　　　　　　　　　　　　香江集團(tuán)預(yù)算控制方案圖

　　六、應(yīng)用效益

　　“通過(guò)使用用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案，使得集團(tuán)預(yù)算管理從人為控制、手工管理變成計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控，從而避免了人的主觀干預(yù)和業(yè)務(wù)行為的隨意性，業(yè)務(wù)管理內(nèi)容明細(xì)化、量化，特別是預(yù)警功能。。。使得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)真正掌控企業(yè)！”

　　——香江集團(tuán) 財(cái)務(wù)總部 財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理 張永清

　　1、快速、準(zhǔn)確完成預(yù)算編制與匯總

　　用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用，使得香江集團(tuán)分布全國(guó)各地的機(jī)構(gòu)能夠同一時(shí)間報(bào)送各自的預(yù)算報(bào)表，不受時(shí)間和地域的限制。另外，系統(tǒng)提供預(yù)算編制導(dǎo)航、自動(dòng)匯總計(jì)算和檢查糾錯(cuò)的功能，使集團(tuán)及二級(jí)公司匯總各自管轄范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時(shí)快捷和準(zhǔn)確，大大降低了相關(guān)人員的工作強(qiáng)度，提高了工作成果的質(zhì)量。

　　2、實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)預(yù)算控制

　　用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)可以在財(cái)務(wù)和項(xiàng)目人員錄入業(yè)務(wù)單據(jù)和憑證時(shí)，就自動(dòng)檢測(cè)預(yù)算額度，按照設(shè)置的預(yù)算控制方式處理業(yè)務(wù)，從而使得業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)處于集團(tuán)管理層的預(yù)想范圍以內(nèi)，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化了管理制度的貫徹執(zhí)行。

　　3、規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程

　　基于工作流平臺(tái)的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級(jí)、跨單位審批功能，還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動(dòng)鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)并進(jìn)行審批、簽署審批意見，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。

　　4、重大指標(biāo)的預(yù)警

　　用友ERP全面預(yù)算管理系統(tǒng)提供的預(yù)警平臺(tái)，可以設(shè)置由預(yù)警內(nèi)容、預(yù)警條件、通知對(duì)象和通知形式構(gòu)成的預(yù)警機(jī)制。改變了手工模式下，主動(dòng)尋找和偶然性捕獲異�，F(xiàn)象的工作方式，讓香江集團(tuán)的管理者無(wú)需擔(dān)心業(yè)務(wù)的發(fā)展而導(dǎo)致顧此失彼，同樣也降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　七、專家點(diǎn)評(píng)

　　郝志峰，華南理工大學(xué)理學(xué)院院長(zhǎng)、電子商務(wù)學(xué)院副院長(zhǎng)、計(jì)算機(jī)研究院副院長(zhǎng)、應(yīng)用數(shù)學(xué)系主任、教授。現(xiàn)為教育部數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)課程指導(dǎo)委員會(huì)委員、美國(guó)數(shù)學(xué)會(huì)會(huì)員、中國(guó)決策科學(xué)研究會(huì)理事、廣東省數(shù)學(xué)模型專業(yè)委員會(huì)秘書長(zhǎng)。

　　隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)遇到了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也給房地產(chǎn)行業(yè)的管理提出了挑戰(zhàn)：如何有效控制經(jīng)營(yíng)成本的前提下保證各個(gè)項(xiàng)目保質(zhì)按時(shí)完成，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，支持企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？

　　香江集團(tuán)將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建了財(cái)務(wù)集中核算和以項(xiàng)目預(yù)算為核心的全面預(yù)算實(shí)時(shí)控制模式，這種模式的建立為整個(gè)集團(tuán)的實(shí)時(shí)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、以及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提供支持。

　　具體講：

　　在核算上，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理，實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果；

　　在控制上，各個(gè)分子公司財(cái)務(wù)人員和項(xiàng)目人員利用精細(xì)的全面預(yù)算，對(duì)包括項(xiàng)目過(guò)程在內(nèi)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，有效地降低成本；

　　在考核上，集團(tuán)管理層可以隨時(shí)掌握預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況和變更情況，為全面考核下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和工作業(yè)績(jī)提供的客觀依據(jù)。