摘 要：結(jié)合當(dāng)前電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，就現(xiàn)行的分散財(cái)務(wù)管理與集中財(cái)務(wù)管理進(jìn)行分析對比，得出集中財(cái)務(wù)管理更具有多方面優(yōu)勢的結(jié)論。

　　關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集中模式；優(yōu)勢

　　1 分散財(cái)務(wù)管理的缺陷

　　傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程為：電力企業(yè)集團(tuán)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立設(shè)立的會計(jì)帳簿，進(jìn)行會計(jì)核算，并在會計(jì)期末結(jié)賬后向上級主管單位遞送書面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況，這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會計(jì)假設(shè)——會計(jì)主體、會計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并會計(jì)報(bào)表實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況了解。

　　（1）難以掌握完整的會計(jì)信息。

　　在集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬， 對集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息不能清楚地得到。 集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

　?。?）難以迅速傳達(dá)會計(jì)信息。

　　現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，特別是在電力行業(yè)，經(jīng)營信息必須快速地及時(shí)地準(zhǔn)確地反饋集團(tuán)總部，由總部向子公司下達(dá)調(diào)度的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。

　?。?）難以統(tǒng)一核算口徑。

　　在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

　?。?）難以保證子公司人員的獨(dú)立性。

　　在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。

　　2 集中財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢

　　集團(tuán)企業(yè)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)宜集中管理，從以下五個(gè)方面要素考慮，可以明顯看到財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢：

　?。?）子公司經(jīng)營信息取得的一致性。

　　如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團(tuán)型企業(yè)對子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。

　　（2）子公司權(quán)力制約體制的重要性。

　　隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)型企業(yè)越來越重視對子公司的事中控制。子公司在經(jīng)營上具有相對的獨(dú)立性，但由于在資金、聲譽(yù)、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系，單個(gè)子公司的行為有可能導(dǎo)致集團(tuán)共用資源的破滅，會給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來毀滅性的影響。

　?。?）集團(tuán)資源的合理有效使用。

　　電力企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，可以說共同的資源是電力企業(yè)集團(tuán)成功的重要因素，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

　?。?）子公司管理層的有效績效管理。

　　這一點(diǎn)屬于管理的基本常識，無須過多討論。只有合理地評價(jià)子公司的經(jīng)營成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展，才可實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。

　?。?）集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。

　　資金是貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營活動的血液，通過實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流提高企業(yè)資金效率，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源共享，促進(jìn)會計(jì)核算的精準(zhǔn)性，提高財(cái)務(wù)工作在企業(yè)經(jīng)營活動中事前預(yù)測、事中控制、和事后分析的功能。

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