導(dǎo)讀：惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“現(xiàn)金為王”意味著手里的現(xiàn)金鈔票遠(yuǎn)比風(fēng)光的賬面數(shù)字更重要。而為了獲得充裕的現(xiàn)金流，內(nèi)部挖潛同樣是一條出路，哪怕有時甚至需要犧牲一定的利潤。

　　在經(jīng)濟(jì)衰退帶來信貸緊縮的當(dāng)兒，古老的諺語“現(xiàn)金為王”似乎更為受用。大多數(shù)企業(yè)并沒有認(rèn)識到他們的現(xiàn)金資源其實比想象的充裕，而且這些現(xiàn)金近在眼前——就在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)。

　　傳統(tǒng)商業(yè)模式過多注重企業(yè)盈利，卻因而占用了大量的營運(yùn)資金，往往導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)周轉(zhuǎn)問題，而通過冷靜審視自己的營運(yùn)資金管理方式，反而能從企業(yè)內(nèi)部釋放更多現(xiàn)金。

　　1. 評估低價進(jìn)貨與管理存貨的成本高低

　　企業(yè)若僅僅注重盈利，將會導(dǎo)致對營運(yùn)資金管理不善。庫存和應(yīng)收賬款可能占用大量現(xiàn)金。供應(yīng)商可能會透過降價誘使企業(yè)購入過量的存貨，這樣的話現(xiàn)金就被這些存貨所套，而管理這些存貨的費(fèi)用也會侵蝕利潤。

　　這時企業(yè)就應(yīng)該權(quán)衡由低價買進(jìn)過量存貨節(jié)省下來的成本與管理這些存貨的額外開支究竟孰高孰低。企業(yè)也應(yīng)該時常提醒客戶準(zhǔn)時付款，以縮短整體應(yīng)收賬期。

　　這會不會惹惱客戶呢？當(dāng)然，這需要一定的技巧，但這也是一個接近客戶的機(jī)會。你可以借此了解他們?nèi)绾芜\(yùn)作，與他們商量價位，真正地幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。

　　2. 兼顧資產(chǎn)負(fù)債狀況衡量銷售人員報酬

　　企業(yè)應(yīng)該拋棄僅僅按業(yè)績表現(xiàn)獎勵員工以激勵他們達(dá)到銷售目標(biāo)的傳統(tǒng)做法。公司要鼓勵銷售人員兼顧資產(chǎn)負(fù)債狀況，幫助公司減省成本和保存營運(yùn)資金。誠然，這種改變頗為艱巨，因為傳統(tǒng)模式通常是以銷售額來衡量銷售人員報酬。

　　企業(yè)必須要明白，現(xiàn)金收入比銷售指標(biāo)更重要。銷售人員應(yīng)該重新檢視以提供長付款期來爭取更大訂單的做法；相反，他們應(yīng)該為公司的營運(yùn)資金管理盡一份力，想方設(shè)法縮短客戶的付款期限，甚至力爭貨到付款的售貨條件。這樣做可能會損失一些客戶，但縮短付款期限的好處足以彌補(bǔ)這方面的損失。

　　3. 確保客戶愿意承擔(dān)提高產(chǎn)品質(zhì)量帶來的額外成本

　　在產(chǎn)品質(zhì)量上投入太多的時間和資源也會造成企業(yè)營運(yùn)資金吃緊。企業(yè)當(dāng)然希望產(chǎn)品質(zhì)量好，但我們不能忘記公司為提高質(zhì)量而產(chǎn)生的額外成本應(yīng)該由客戶來承擔(dān)。如果客戶不要求有額外的質(zhì)量保障，他們就不愿承擔(dān)額外的成本。這種情況下，公司就不得不自己承擔(dān)生產(chǎn)周期延長、生產(chǎn)過程庫存增加造成的額外成本了，而這些額外成本客戶是看不到的。

　　人們有時過于強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)與完美。比如有一家意大利食品公司，他們聲稱公司的其中一項產(chǎn)品如果存放一年質(zhì)量效果會更好。然而他們做的市場調(diào)查顯示，客戶根本感覺不到其中的差別，當(dāng)然也就不愿承擔(dān)此產(chǎn)品存放一年帶來的額外成本。

　　4. 權(quán)衡應(yīng)收賬和應(yīng)付賬的輕重緩急

　　還有一點值得注意的是應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的關(guān)系：即公司應(yīng)付供應(yīng)商的賬款與公司應(yīng)從客戶那里收取的賬款。在經(jīng)濟(jì)低迷時期，對待這兩種賬款的態(tài)度應(yīng)該迥異。供應(yīng)商向你提供生產(chǎn)所需的原材料，而客戶則可以投向你的競爭對手。因此，孰重孰輕，要懂得權(quán)衡當(dāng)中的利害。

　　美國汽車產(chǎn)業(yè)就是一個很好的例子。配件供應(yīng)商比汽車公司更經(jīng)不起經(jīng)濟(jì)衰退的打擊。汽車公司在競爭及市場低迷的雙重壓力下，壓低供應(yīng)商價格，最終把他們逼到破產(chǎn)境地。于此同時，通用汽車宣告破產(chǎn)保護(hù)，因為汽車用戶不愿承擔(dān)通用產(chǎn)品的額外成本費(fèi)用。

　　5. 以自我檢定取代定標(biāo)比超

　　每個人都需要一把丈量尺，但在泡沫經(jīng)濟(jì)年代，太多的公司采用一套簡單的衡量尺度來評估其業(yè)績。這套丈量尺度在過去不夠完善，如今更凸顯不足。定標(biāo)比超法（將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補(bǔ)自身的不足）其實是很危險的，它可能給公司帶來錯覺，認(rèn)為自己做得不錯，孰不知，競爭對手已經(jīng)趕超在前。

　　通常比較基準(zhǔn)只是一個平均數(shù)指標(biāo)，如果過于注重定標(biāo)比超，公司可能陷入坐井觀天的局面，無暇深入了解產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而錯失商機(jī)。

　　通用汽車公司和美國汽車產(chǎn)業(yè)就是受累于此。豐田汽車則不然，他們不拿自己的表現(xiàn)與競爭對手對標(biāo)，反之，他們創(chuàng)造了一種“不斷完善”的自我檢定標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)表現(xiàn)日趨完善，最終超越同行。

　　6. 切忌盲目追求流動比率與速動比率

　　銀行在評估借貸客戶的信譽(yù)時，常常以流動比率和速動比率等指標(biāo)作為考量指標(biāo)，據(jù)以衡量借貸客戶未來的還款能力。銀行希望看到公司的資產(chǎn)對負(fù)債比率維持在高水準(zhǔn)。這意味著公司庫存多，應(yīng)收賬款大而負(fù)債少，那么萬一公司無法償還貸款，銀行即可變現(xiàn)公司資產(chǎn)。

　　而這恰恰是“死亡陷阱”，如果公司本來在30天后才需要向供應(yīng)商支付一筆貨款卻選擇提早在10天內(nèi)支付，如果公司買進(jìn)價格較低的龐大庫存而又給予客戶較長的付款期，這些做法雖然提高了流動比率與速動比率，但最終將危及公司的生存。

　　以上六點策略要求企業(yè)重新審視其資產(chǎn)負(fù)債管理方式，甚至犧牲一定的利潤。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的生存之道在于其創(chuàng)造性思維及團(tuán)隊合作精神，僅依據(jù)數(shù)字指標(biāo)來激勵員工不再奏效，更好的辦法是利潤的分享。銷售目標(biāo)固然重要，但不應(yīng)該是獎勵員工的唯一指標(biāo)，因為那可能造成一些危及整體管理、不利于企業(yè)整體利益的行為。公司必須適時審度，靈活應(yīng)變。否則，勢必被淘汰出局。

作者：凱文•凱瑟