[導(dǎo)讀]激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化使得一大批制造業(yè)企業(yè)正在迅速崛起。綜上，我們需要清晰的頭腦、冷靜的思考準(zhǔn)確界定企業(yè)的需求和實(shí)施范圍，慎重地選取ERP軟件和軟件公司。

　　激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化使得一大批制造業(yè)企業(yè)正在迅速崛起。然而，當(dāng)這些企業(yè)步入快速成長(zhǎng)期后在管理方面卻遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)在：

　　1）產(chǎn)品的品種和個(gè)性化需求增加、交貨期變短時(shí)企業(yè)如何提高反應(yīng)速度、及時(shí)交貨；

　　2）企業(yè)加快生產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)如何保證產(chǎn)品質(zhì)量；

　　3）如何不斷降低產(chǎn)品成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

　　世界管理大師Dave Ferrari說(shuō)過(guò)：“那些快速成長(zhǎng)的公司中有95%是由于內(nèi)部原因而失敗的。”因此當(dāng)大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)在擔(dān)心行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或者技術(shù)上急劇變化的同時(shí)，這個(gè)數(shù)字卻意味著他們其實(shí)更應(yīng)該關(guān)注來(lái)自企業(yè)自身的問(wèn)題。

　　企業(yè)資源規(guī)JZIJ（ERP—Enterprise Resource Planning）是在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，通過(guò)多年實(shí)踐產(chǎn)生的科學(xué)管理概念、管理思想和管理方法的綜合。ERP致力于在企業(yè)管理的各個(gè)活動(dòng)環(huán)節(jié)中充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的物流、信息流、資金流加以集成和綜合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置解決現(xiàn)代企業(yè)管理存在的一系列問(wèn)題。

　　1 ERP成功實(shí)施帶來(lái)的效益

　　ERP所能帶來(lái)的巨大效益確實(shí)對(duì)很多企業(yè)具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（APICS）統(tǒng)計(jì)顯示使用一個(gè)MRPI ERP系統(tǒng)能為企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：

　　1）庫(kù)存下降30%-50%。這是人們說(shuō)得最多的效益。因?yàn)樗墒挂话阌脩舻膸?kù)存投資減少4-5成，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高50%。

　　2）延期交貨減少80%。當(dāng)庫(kù)存減少并穩(wěn)定的時(shí)侯企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)文貨率平均提高55%：誤期率平均降低35%：銷售部門(mén)的信譽(yù)大大提高。

　　3）采購(gòu)提前期縮短50%。采購(gòu)人員有了及時(shí)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃信息就能集中精力進(jìn)行價(jià)值分析、貨源選擇研究談判策略了解生產(chǎn)問(wèn)題以縮短采購(gòu)時(shí)間并節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用。

　　4）停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高計(jì)劃也作了改進(jìn)，能夠做到及時(shí)與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時(shí)到達(dá)因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會(huì)大大減少。

　　5）制造成本降低12%。由于庫(kù)存費(fèi)用下降，勞動(dòng)力節(jié)約，采購(gòu)費(fèi)用節(jié)省等一系列人、財(cái)、物的效應(yīng)，必然會(huì)引起生產(chǎn)成本的降低。

　　6）管理水平提高管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%-15%。

　　7）企業(yè)的資金流動(dòng)加快減少企業(yè)信貸，降低企業(yè)的成本。

　　多數(shù)企業(yè)在單項(xiàng)業(yè)務(wù)如辦公、財(cái)務(wù)、人事、庫(kù)存等方面都建立了自己的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)相當(dāng)一部分企業(yè)已開(kāi)始應(yīng)用MRP II/ERP軟件。事實(shí)上應(yīng)用MRPIVERP比較成功的企業(yè)也取得明顯的效益，如采購(gòu)周期可縮短60%。庫(kù)存資金占用減少了25% 成本核算工作效率提高了50余倍等。

　　以上數(shù)據(jù)表明ERP成功實(shí)施確實(shí)給企業(yè)帶來(lái)了巨大的效益和誘惑。但高收益意味著高風(fēng)險(xiǎn)，那么實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)主要有哪些呢。

　　2 ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)及失敗原因

　　ERP具有很多先進(jìn)的管理模式和業(yè)務(wù)流程為我們建立了一整套先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃管理模式，建立了科學(xué)的成本核算方法以及整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制使管理制度化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確。但是太多的失敗也給我們敲響了警鐘。下面就ERP實(shí)踐中的主要風(fēng)險(xiǎn)和失敗原因進(jìn)行詳細(xì)討論。

　　2.1 需求及選擇風(fēng)險(xiǎn)

　　ERP軟件和服務(wù)商的選擇不當(dāng)是我國(guó)很多ERP項(xiàng)目實(shí)施失敗的主要原因之一。在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天中國(guó)許多企業(yè)長(zhǎng)期存在的戰(zhàn)略缺位、組織機(jī)構(gòu)臃腫、績(jī)效管理流于形式等管理問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮。所以，很多企業(yè)希望借引進(jìn)ERP來(lái)盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)。德國(guó)SAP公司上海分公司總經(jīng)理張雪峰曾談到：“在國(guó)外，企業(yè)通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實(shí)踐。而在國(guó)內(nèi)這個(gè)過(guò)程正好相反，很多企業(yè)希望短時(shí)間內(nèi)消化引進(jìn)具有現(xiàn)代管理思想的ERP這需要充分考慮實(shí)施的難度和風(fēng)險(xiǎn)。”

　　許多用戶誤以為量身訂做的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)最合乎自身的需求。其實(shí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功的幾率很小，而且開(kāi)發(fā)時(shí)間冗長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。企業(yè)選擇ERP，應(yīng)優(yōu)先考慮市場(chǎng)上的成熟產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品具有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，是經(jīng)過(guò)許多企業(yè)實(shí)施以后不斷改進(jìn)的，只要針對(duì)本企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的慢慢細(xì)化逐步引入流程，引入功能性和具體處理的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)就完全可以達(dá)到要求。神州數(shù)碼的錢南強(qiáng)指出國(guó)內(nèi)的ERP產(chǎn)品普遍存在著定位不清、標(biāo)準(zhǔn)化與成熟度不足、缺乏實(shí)施隊(duì)伍與實(shí)施方法等問(wèn)題魚(yú)龍混雜、水平參差不齊特別是處在起步階段的經(jīng)驗(yàn)不足以及與企業(yè)結(jié)合不夠緊密等。因此選擇合適的ERP軟件和服務(wù)商就顯得尤為重要。

　　選擇ERP軟件產(chǎn)品從定性的角度考慮其要素主要有：軟件公司的性質(zhì)、開(kāi)發(fā)能力；軟件產(chǎn)品的易用性、適應(yīng)性、擴(kuò)展性、升級(jí)性、生命周期、價(jià)格體系等。定量考核指標(biāo)主要有7項(xiàng)：ERP軟件成熟度、成功用戶的數(shù)量、用戶滿意度、客戶化工作量、二次開(kāi)發(fā)工作量、軟件升級(jí)周期、用戶接受培訓(xùn)的工作量等。

　　企業(yè)在選擇軟件服務(wù)商時(shí)，應(yīng)該著重考慮：

　　1）服務(wù)商能否準(zhǔn)確把握和描述企業(yè)應(yīng)用需求；

　　2）服務(wù)商能否為企業(yè)制定合理的解決方案；

　　3）服務(wù)商能否對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組（BPR） 制定規(guī)劃合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；

　　4）服務(wù)商能否結(jié)合軟件功能和組織軟件實(shí)施；

　　5）組織用戶培訓(xùn)；

　　6）為企業(yè)編制衡量管理績(jī)效的數(shù)據(jù)、監(jiān)控體系和內(nèi)部管理報(bào)表體系；

　　7）負(fù)責(zé)系統(tǒng)正常運(yùn)行后的運(yùn)行審查。

　　在企業(yè)和ERP軟件服務(wù)商中間還存在一個(gè)IT管理咨詢服務(wù)公司，其作用就在于要為企業(yè)指出項(xiàng)目中的控制點(diǎn)，提供解決方法控制ERP實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)。然而對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)通常因項(xiàng)目規(guī)模較小或者畏懼高昂的咨詢費(fèi)而不請(qǐng)專門(mén)的管理咨詢公司咨詢。變通的做法是找一家業(yè)內(nèi)知名的供應(yīng)商來(lái)提供軟、硬件和實(shí)施服務(wù)。實(shí)際上，在項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行過(guò)程中，總會(huì)存在一些企業(yè)和供應(yīng)商不易察覺(jué)的問(wèn)題等意識(shí)到問(wèn)題再回頭修改系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題太令人頭痛了。因此IT管理咨詢服務(wù)是成功實(shí)施ERP必不可少的部分。當(dāng)遇到困難時(shí)，企業(yè)、供應(yīng)商及IT管理咨詢服務(wù)公司應(yīng)該互相溝通彼此尊重，共同把問(wèn)題解決而不能相互指責(zé)，推卸責(zé)任。

　　在選擇ERP軟件和軟件商時(shí)還需要注意以下問(wèn)題：

　　1）既不要被一些偏重ERP理論但缺乏實(shí)踐的“偽專家誤導(dǎo)，也不要被競(jìng)標(biāo)廠商的游說(shuō)所蒙蔽；

　　2）ERP軟件的風(fēng)格一定要與企業(yè)文化相容。對(duì)各種ERP軟件的優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)，選擇適合自己的而不是選擇便宜的。

　　綜上，我們需要清晰的頭腦、冷靜的思考準(zhǔn)確界定企業(yè)的需求和實(shí)施范圍，慎重地選取ERP軟件和軟件公司。

　　2.2 合作及合同風(fēng)險(xiǎn)

　　需求范圍界定不準(zhǔn)確，服務(wù)商為企業(yè)提供的解決方案不合理及企業(yè)與供應(yīng)商的合同不對(duì)等是ERP失敗的又一個(gè)因素。

　　企業(yè)引入ERP的目的應(yīng)是從更寬的層面上來(lái)理清企業(yè)管理的模式、流程和方法，應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和模式規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)重組、人力資源和績(jī)效管理、薪酬體系和管理制度的優(yōu)化以及企業(yè)信息化的規(guī)劃：是為了用信息化提升管理、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則實(shí)施ERP的結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)性是非常大的。因此企業(yè)在實(shí)施ERP之前一定要擺正企業(yè)實(shí)施目的并且在實(shí)施的過(guò)程中不斷審視是否偏離了原始的初衷，而不能憑一時(shí)熱情匆忙上馬。

　　企業(yè)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目的范圍界定準(zhǔn)確與否r直接關(guān)系到將來(lái)實(shí)施的成功概率。事實(shí)上，在ERP選型階段，企業(yè)往往并沒(méi)有自己的主見(jiàn)經(jīng)常受到軟件服務(wù)商的游說(shuō)而選擇了不恰當(dāng)?shù)能浖?。這樣就會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施之后還要逐步完善項(xiàng)目的范圍不斷地修改ERP系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件這樣必然會(huì)導(dǎo)致雙方尤其是實(shí)施企業(yè)不斷地增加投入結(jié)果常常使項(xiàng)目半途而廢。完成好這項(xiàng)工作需要雙方配合，在將企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題充分描述清楚的前提下，讓服務(wù)商翻譯成可以用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)的軟件系統(tǒng)功能，這樣才能準(zhǔn)確定義將來(lái)的ERP項(xiàng)目的范圍，服務(wù)商和企業(yè)雙方都要引起高度的重視務(wù)必在合同簽訂之前準(zhǔn)確描述和把握企業(yè)的需求，界定項(xiàng)目的范圍和目標(biāo)。并且務(wù)必要將項(xiàng)目的范圍明確寫(xiě)到雙方的服務(wù)合同中。

　　在雙方明確了項(xiàng)目范圍之后接下來(lái)的工作就是服務(wù)商為企業(yè)提供解決方案，這也是不容忽視的重要環(huán)節(jié)，就像搞一項(xiàng)建筑項(xiàng)目必須要出圖紙一樣。有很多軟件服務(wù)商在提供解決方案時(shí)往往會(huì)重視主要問(wèn)題而忽視次要問(wèn)題或者在自己的強(qiáng)項(xiàng)上詳細(xì)描述，而在自己的弱項(xiàng)上輕描淡寫(xiě)，這就導(dǎo)致解決方案的合理性不足，降低了項(xiàng)目實(shí)施的成功率。雙方務(wù)必要共同探討解決方案的合理性一定要能夠涵蓋雙方描述的企業(yè)的需求并且對(duì)其中的所有問(wèn)題都給出準(zhǔn)確的回答仔細(xì)分析影響解決方案中各項(xiàng)具體措施的落實(shí)條件確保解決方案能夠落實(shí)。

　　另外多數(shù)企業(yè)并不熟悉ERP，只是出于對(duì)供應(yīng)商的名氣和軟件的充分信任，以對(duì)方提供的“標(biāo)準(zhǔn)合同文本”來(lái)確認(rèn)雙方的義務(wù)與責(zé)任這樣就很容易被供應(yīng)商牽著鼻子走不但在雙方的合作中處于被動(dòng)地位而且在失敗以后的訴訟之中也難以取得法律的支持這是企業(yè)在制定合同時(shí)要特別注意的。這里我們以深圳高時(shí)石材公司和北京三露廠為例來(lái)說(shuō)明。

　　高時(shí)石材公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施了一年半兩次上線均告失敗r最基本的原料庫(kù)存都無(wú)法實(shí)現(xiàn)，生成的報(bào)表也中英文混雜根本無(wú)法閱讀，只好被無(wú)奈地?cái)R置一邊寄予的期望和企業(yè)上下投入的無(wú)數(shù)心力付諸東流。北京三露廠也是使用同一軟件供應(yīng)商提供的ERP最后也以失敗告終。展開(kāi)項(xiàng)目失敗的調(diào)查，對(duì)供應(yīng)商有一致的指責(zé)：供應(yīng)商實(shí)施人員對(duì)軟件不熟悉r缺乏經(jīng)驗(yàn)，使被實(shí)施企業(yè)在ERP實(shí)施方面走了很多彎路。至此，高時(shí)石材公司和北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟要求經(jīng)濟(jì)賠償，但后來(lái)發(fā)展的結(jié)局卻耐人尋味。三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時(shí)石材公司的訴訟裁決至今還杳無(wú)音信。差別的原因可能在于高時(shí)石材當(dāng)時(shí)實(shí)施ERP的/L`情迫切按照供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則來(lái)“游戲”：而三露廠簽訂的則是經(jīng)過(guò)雙方討論制定的詳細(xì)合同，并由三露廠法制辦公室負(fù)責(zé)監(jiān)督合同的履行情況為后來(lái)的訴訟提供了充足的支持。

　　至此我們不妨從中吸取教訓(xùn)把需求分析作得詳盡些，需求范圍描述全面些合同文本寫(xiě)得仔細(xì)些。

　　2.3 管理及組織風(fēng)險(xiǎn)

　　缺乏堅(jiān)強(qiáng)有效的項(xiàng)目小組也將導(dǎo)致企業(yè)ERP實(shí)施不成功。企業(yè)ERP實(shí)施過(guò)程是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程涉及范圍廣，除了涵蓋企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)夕卜甚至將供應(yīng)商、客戶、運(yùn)輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中是一個(gè)內(nèi)、外互動(dòng)的系統(tǒng)。組織實(shí)施企業(yè)ERP系統(tǒng)需綜合運(yùn)用計(jì)算機(jī)知識(shí)、項(xiàng)目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關(guān)軟件知識(shí)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施方法論。同時(shí)，成功的ERP實(shí)施還表現(xiàn)在全員的參與，從現(xiàn)場(chǎng)的操作工人、職能部門(mén)的專業(yè)人員、部門(mén)經(jīng)理直至高級(jí)經(jīng)理，因此其項(xiàng)目組織的難度之大，細(xì)節(jié)之多是一般項(xiàng)目很難比擬的。如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的管理小組去監(jiān)督和推動(dòng)項(xiàng)目自上而下進(jìn)行，項(xiàng)目范圍和目標(biāo)很快會(huì)失去控制。

　　任何一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負(fù)責(zé)了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著不同的作用并承擔(dān)各自的責(zé)任。由美國(guó)管理協(xié)會(huì)（American Management Association）出版的《如何購(gòu)買信息技術(shù)》一書(shū)中作者提供了一個(gè)幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價(jià)格得到適用的信息技術(shù)的項(xiàng)目小組角色名單包括：業(yè)務(wù)人員（使用人員）、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、IT人員、行政管理人員。同時(shí)要有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，設(shè)立專職職能部門(mén)，同時(shí)還有一定權(quán)利的專職ERP項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　許多企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)薄弱、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備差、管理架構(gòu)不明、與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作在企業(yè)混雜不清等而不具備成功實(shí)施ERP的條件。另外企業(yè)決策層對(duì)是否上ERP項(xiàng)目意見(jiàn)不明確或者不一致，企業(yè)缺乏頂尖的業(yè)務(wù)高手無(wú)法對(duì)ERP項(xiàng)目所達(dá)到的目標(biāo)作清晰的描述等也都有可能使得ERP項(xiàng)目在BPR和二次開(kāi)發(fā)中遇到巨大的阻力而半途而廢。強(qiáng)有力且有效的項(xiàng)目小組此時(shí)將起到至關(guān)重要的作用。

　　2.4 成本風(fēng)險(xiǎn)

　　隱性成本過(guò)高也將使得投資追加成為無(wú)底“黑洞”而最終導(dǎo)致ERP實(shí)施半途而廢。企業(yè)是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的主體對(duì)投資項(xiàng)目最關(guān)心的是效益、利潤(rùn)最大化。ERP產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟常務(wù)副理事長(zhǎng)、863計(jì)劃現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)技術(shù)主題專家組成員徐曉飛教授指出在中國(guó)這樣未完成工業(yè)化的國(guó)度建設(shè)信息化，是在不規(guī)范的情況下定格不規(guī)范，數(shù)據(jù)也不準(zhǔn)在這種情況下人也不是很規(guī)范加強(qiáng)成本控制就非常重要。

　　ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等多個(gè)子系統(tǒng)，不只是有形硬件設(shè)備和投資系統(tǒng)軟件成本，人力或物力銜接都會(huì)耗用相當(dāng)龐大的資源。一個(gè)ERP系統(tǒng)完成后，也可能還有這樣那樣的問(wèn)題，需要不斷完善，其中所隱藏的成本值得特別注意。這主要還包括：

　　1）培訓(xùn)成本— 實(shí)施過(guò)ERP的人一致認(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)用是最難控制、最不確定的預(yù)算項(xiàng)目；

　　2）整合與測(cè)試成本；

　　3）資料轉(zhuǎn)換的成本— 即客戶資料、供應(yīng)商資料、產(chǎn)品資料庫(kù)等應(yīng)將舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換為ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)資料庫(kù)使之與ERP實(shí)施過(guò)程中所要求的流程相匹；

　　4）流程重組成本—如何在流程分析投入時(shí)間、成本考核與ERP需求中取得平衡是必須思考的主要因素；

　　5）咨詢成本— 為防范風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)的管理咨詢是很必要的；

　　6）人力資源成本-ERP是對(duì)企業(yè)整體管理模式的變革，ERP項(xiàng)目的引入需要大量?jī)?yōu)秀的技術(shù)人員參與，并維持系統(tǒng)的健康運(yùn)行；

　　7）時(shí)間成本— ERP系統(tǒng)只有通過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)作伴隨企業(yè)流程的成功轉(zhuǎn)變才有可能成功。

　　另外還包括擴(kuò)展的ERP成本例如數(shù)據(jù)分析成本、系統(tǒng)維護(hù)成本、企業(yè)觀念轉(zhuǎn)化成本、安全防范成本等。如果對(duì)這些隱性的、難以準(zhǔn)確量化的成本考慮不充分、控制不嚴(yán)格往往會(huì)陷入對(duì)ERP投資的無(wú)底“黑洞”或者嚴(yán)重影響企業(yè)有效資金的周轉(zhuǎn)和運(yùn)作，并導(dǎo)致ERP運(yùn)行中的半途而廢。

　　2.5實(shí)施ERP項(xiàng)目成功與失敗的判定標(biāo)準(zhǔn)不合適

　　企業(yè)使用ERP僅僅是管理工具的改善這就是俗話所說(shuō)的“工欲善其事，必先利其器”，但是真正的效益還須仰賴管理者的努力，因?yàn)樽罱K進(jìn)行管理行為的還是人不是電腦或軟件。國(guó)家863計(jì)劃先進(jìn)制造與自動(dòng)化領(lǐng)域首席科學(xué)家孫家廣院士也指出，制造業(yè)實(shí)施ERP的最大問(wèn)題是在管理的思想和理念上。很多企業(yè)家，特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理的理念并不清楚，進(jìn)行的都是樸素和直觀的管理，缺乏科學(xué)管理的理念。因此企業(yè)不該對(duì)ERP存在不切實(shí)際的、過(guò)高的期望，不該以技術(shù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)ERP。ERP要解決的是管理上的問(wèn)題而技術(shù)只是達(dá)成這目的的手段。正確的做法是以管理革新的態(tài)度面對(duì)ERP。

　　現(xiàn)在很多ERP項(xiàng)目之所以失敗是因?yàn)樵谝婚_(kāi)始企業(yè)就沒(méi)有確定項(xiàng)目實(shí)施的驗(yàn)收目標(biāo)，只是在某些領(lǐng)導(dǎo)的心目中有一個(gè)期望值當(dāng)真正的實(shí)施結(jié)果不能達(dá)到他的想象時(shí)，就判定為失敗了。據(jù)調(diào)查，在對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)調(diào)查時(shí)，有60%的企業(yè)承認(rèn)項(xiàng)目失敗。因此這里面就存在一個(gè)判定成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。實(shí)施一個(gè)ERP項(xiàng)目結(jié)束后，服務(wù)商和企業(yè)需要對(duì)照當(dāng)初雙方制定的目標(biāo)共同負(fù)責(zé)系統(tǒng)的驗(yàn)收和性能的評(píng)估。事實(shí)上這樣一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)實(shí)施，完全成功或者失敗的例子都是不多的。如果ERP的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)了實(shí)際的效果，比如交貨期縮短了、庫(kù)存減少了、物流變好了、生產(chǎn)計(jì)劃編制時(shí)間縮短了、計(jì)劃精細(xì)化了，那么就可以說(shuō)ERP是有效的。企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP必然在業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)信息化完善、管理思想觀念的轉(zhuǎn)變、員工培訓(xùn)和人才引進(jìn)或調(diào)整等諸多方面有改進(jìn)和提高，從這個(gè)意義上說(shuō)，ERP的實(shí)施沒(méi)有失敗的；只有因?yàn)閷?shí)施ERP反而造成企業(yè)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下才算作是真正失敗的。所以說(shuō)如果基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，就可以認(rèn)為項(xiàng)目是成功的，否則就要找出差距和問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)工作。

　　3 ERP成功要素及運(yùn)行中的策略

　　ERP是企業(yè)信息化的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)從管理的深度進(jìn)行提高蘊(yùn)涵著先進(jìn)的管理思想，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)運(yùn)行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機(jī)制。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看企業(yè)上ERP項(xiàng)目是必須的。如果企業(yè)管理基礎(chǔ)比較好，又有一支比較強(qiáng)的技術(shù)隊(duì)伍為了進(jìn)一步提高管理水平就可以盡早推行ERP管理。否則還是先理順企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系搞好企業(yè)的基礎(chǔ)管理具備了推行MP的條件，再上ERP為好。ERP實(shí)施的關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新。嚴(yán)格項(xiàng)目管理，穩(wěn)步推進(jìn)項(xiàng)目開(kāi)展。綜上我們可以歸納出ERP成功實(shí)施的要素：

　　1）企業(yè)最高決策層始終如一的支持是ERP成功的決定性因素；

　　2）有嚴(yán)格的企業(yè)制度推動(dòng)ERP項(xiàng)目。企業(yè)管理制度是企業(yè)發(fā)展、管理規(guī)范之根本是任何規(guī)劃履行的基礎(chǔ)是企業(yè)大廈之基石制度應(yīng)高于一切；

　　3）選擇完善的ERP軟件以及雙方建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系；

　　4）業(yè)務(wù)流程的重組和二次開(kāi)發(fā)的成功實(shí)施；

　　5）組成一個(gè)態(tài)度一致、高效配合、有堅(jiān)定信心的人員構(gòu)成合理的團(tuán)隊(duì)；

　　6）加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理確保信息傳遞流暢；

　　7）全員培訓(xùn)與參與；

　　8）有現(xiàn)代管理咨詢公司提供優(yōu)秀的實(shí)施計(jì)劃與方案并與企業(yè)密切配合組織ERP實(shí)施。

　　下面僅就運(yùn)行中一些重要的、復(fù)雜的、且容易忽視的問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的討論。

　　3.1 管理的持續(xù)性改進(jìn)是充分發(fā)揮

　　ERP系統(tǒng)一旦上線試運(yùn)行，許多人便大松一口氣最常見(jiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視程度下降了員工又慢慢恢復(fù)到以前的工作習(xí)慣和工作模式，這在本質(zhì)上是“穿新鞋走老路”，以致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行失去了有效地控制。其實(shí)任何一個(gè)信息系統(tǒng)都有相當(dāng)長(zhǎng)的試行維護(hù)期對(duì)許多企業(yè)而言，在實(shí)行ERP的初期在整個(gè)業(yè)務(wù)流程和管理方面不可能全部推倒重來(lái)，現(xiàn)實(shí)可行的方案是實(shí)行連續(xù)性改進(jìn)因此ERP的實(shí)施最終是要在企業(yè)建立一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的平臺(tái)。ERP“上線”不但不是終點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)把它作為一個(gè)新的起點(diǎn)。

　　3.2 企業(yè)對(duì)系統(tǒng)啟用后的暫時(shí)低潮表現(xiàn)要有充分的心理準(zhǔn)備

　　大部分ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)構(gòu)架的改變是巨大的這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及工作環(huán)境。ERP項(xiàng)目常常會(huì)觸發(fā)一些困難的、有時(shí)甚至是惡性的問(wèn)題，因此項(xiàng)目“上線后隨之而來(lái)的適應(yīng)期是不可避免的。實(shí)踐表明，那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目，仍無(wú)法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。此時(shí)一個(gè)有效的管理小組和一位高級(jí)行政人員進(jìn)行積極有效的領(lǐng)導(dǎo)就顯得格外重要。

　　3.3 平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績(jī)效追求之間的矛盾

　　一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目實(shí)施極其復(fù)雜從管理上帶來(lái)的效果很大程度上不是短期可以量化看到的在節(jié)省的具體費(fèi)用或者增加的效益上很難有立竿見(jiàn)影的效果尤其是省下來(lái)的錢很難區(qū)分是由于軟件原因還是由于制度原因或者其它原因帶來(lái)的。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在ERP項(xiàng)目實(shí)施中面臨是：如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報(bào)，同時(shí)不危及ERP整合的最佳效果。

　　3.4 及時(shí)啟動(dòng)與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作保證數(shù)據(jù)的有效性

　　ERP項(xiàng)目的巨大投資使對(duì)系統(tǒng)的有效性要求也更高。數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和更新速度對(duì)ERP系統(tǒng)的有效性是至關(guān)重要的它將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致，并及時(shí)提供給高層領(lǐng)導(dǎo)決策使用。

　　3.5 對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行階段的風(fēng)險(xiǎn)要有充分的認(rèn)識(shí)并采取相應(yīng)的措施

　　在ERP系統(tǒng)中最重要的資源并不是網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，而是有價(jià)值的數(shù)據(jù)和信息。除了要加強(qiáng)系統(tǒng)安全性外，還要防止水災(zāi)、火災(zāi)、地震等不可抗拒的自然災(zāi)害以及硬件、網(wǎng)絡(luò)故障和誤操作給ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)帶來(lái)的毀滅性打擊，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)機(jī)制和數(shù)據(jù)災(zāi)難防范措施建設(shè)十分必要。