“形勢很好！訂單已排到4月份，初四就開工了。”沒有訂單荒，這個春節(jié)，臺州杰克集團(tuán)董事長阮福德過得愜意。

　　虎年開門紅，阮福德將此歸功于去年的一次“國際并購”，“那是一次堪稱完美的經(jīng)歷。”他說。

　　2009年7月，阮福德以4500萬元代價，擊敗其他競爭對手，收購德國“奔馬”和“拓卡”公司，成立德國拓卡奔馬實業(yè)有限公司。

　　在國際縫制設(shè)備業(yè)，“奔馬”與“拓卡”大名鼎鼎。尤其是“奔馬”，其地位猶如“奔馳”之于國際汽車業(yè)。這樣兩家渾身上下寫滿“驕傲”和“自豪”的公司，居然被一家名氣小得多的中國公司收購。杰克集團(tuán)一下子聲名鵲起。

　　這正中阮福德下懷。他告訴記者，做了快30年的縫紉機(jī)生意，當(dāng)時已經(jīng)越做越“心虛”：如果靠自己積累，要達(dá)到國際一流，還要再干20年！“只有并購歐美先進(jìn)企業(yè)，才能縮短時間。”

　　資本是阮福德唯一的武器。從2007年開始，阮福德就像一個年輕的獵手，在歐美四處尋找合適的并購對象，興奮而又緊張。

　　收購“奔馬”和“拓卡”，不是他第一次出手。“在歐美搞并購，一開始我們還是有點嫩。”2008年上半年，在花了500萬元后，阮福德第一次并購中途流產(chǎn)。

　　年輕就不怕挫折。同年12月，阮福德將目光鎖定“奔馬”與“拓卡”。其時，因為金融危機(jī)，這兩家公司瀕臨破產(chǎn)。但作為同行的阮福德知道，它們占據(jù)著國際縫制產(chǎn)業(yè)鏈附加值最高的環(huán)節(jié)，正是杰克集團(tuán)追求多年而未竟之目標(biāo)。

　　越盤算越劃算！但阮福德不著急。吸取上一次失利教訓(xùn)，他不動聲色地先收購了一家德國小企業(yè)，由其出面與“奔馬”洽談并購事宜，因為本地人之間更易溝通。即便如此，并購還是如履薄冰。在2009年7月并購?fù)瓿汕埃�阮福德帶著國�?nèi)團(tuán)隊，先后15次飛往德國，平均一個月去兩次，與德國團(tuán)隊反復(fù)分析風(fēng)險。

　　結(jié)果近乎完美。杰克集團(tuán)以非股權(quán)、非承債的方式接收了兩家公司，不負(fù)擔(dān)債務(wù)與員工安置，卻留下了兩家企業(yè)的品牌、技術(shù)、市場網(wǎng)絡(luò)及人才。有觀察家評價，“這是中國企業(yè)海外并購最成功的方式”。

　　有錢買，還要有能力管。“并購企業(yè)首先是并購人心。”直到今天，阮福德沒派一個人加入德國團(tuán)隊。他還把整個德國管理團(tuán)隊請到中國，登長城、游故宮、逛北京、看杰克，隔閡消除，認(rèn)同增強(qiáng)。

　　并購后，阮福德給了德國CEO一定股份，其他所有人員工作、待遇不變。對這位德國高管，他的囑咐只有寥寥數(shù)語：利潤不用搞太多，主要做好研發(fā)。

　　改變發(fā)生在臺州。并購后，阮福德很快從杰克集團(tuán)選派七八個人到德國“奔馬”學(xué)技術(shù)，去年9月份過去，這幾天就要學(xué)成歸來。“他們就是未來臺州公司的研發(fā)骨干。”阮福德說。

　　并購前，阮福德就預(yù)言，并購將讓杰克集團(tuán)得到更多國際客戶的認(rèn)可。他的判斷被充分證明。2009年7月份并購后，8月份杰克集團(tuán)縫制設(shè)備訂單激增50%，新增客戶基本上都沖著“奔馬”而來，全年出口比上年翻了一番。而今年，“頭兩個月銷售同比也翻了一番！”

　　浙江制造+德國技術(shù)，春節(jié)剛過，阮福德又將有新戰(zhàn)果。他告訴記者，再過一月不到，第一臺采用奔馬技術(shù)的產(chǎn)品就將在臺州下線，而利用德國公司市場網(wǎng)絡(luò)開拓歐美市場，也在緊鑼密鼓籌備中。