案例：

　　軟件公司A

　　此軟件公司在過去曾經(jīng)有一段時間非常紅火，市場發(fā)展迅速，銷售情況良好，但是該公司現(xiàn)在卻令人擔憂，業(yè)績大幅下滑。該公司本身不在北京，但其光盤代理生產(chǎn)廠家卻在北京，該公司卻將母盤留在北京，更為讓人不解的是，該公司與光盤生產(chǎn)廠家沒有一個嚴密協(xié)定，沒有任何書面上的合同，沒有一套嚴密的規(guī)章制度，公司內(nèi)任何一個業(yè)務(wù)員只要一個電話就可以讓廠家生產(chǎn)光盤。

　　由于沒有套規(guī)范的票務(wù)管理制度，不久該公司便相繼出現(xiàn)許多嚴重的問題。癥結(jié)何在？窺一斑而知全豹，從下面兩件事中可以看出當時該公司的問題之嚴重。

　　事件一：該公司會計接到光盤代理生產(chǎn)廠家電話：貴公司有人到我們公司壓盤，請你們將生產(chǎn)費用寄過來？會計說：沒有啊，我們沒壓過盤?。」獗P廠家說：怎么會沒有啊，誰誰誰什么時候就到這里來壓過盤，欠多少錢。會計自然覺得很奇怪，但一查還真是這么一回事：公司某個業(yè)務(wù)員壓了沒給錢。

　　事件二：就是貨款轉(zhuǎn)賬的問題，照正常的操作程序，公司都應(yīng)要業(yè)務(wù)員將貨款轉(zhuǎn)到指定的賬戶上。據(jù)說當時一位老總說：還是將賬回到公司的賬上吧，這樣能好管理一些！但另外一個老總說：算了，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去也是個麻煩，反正也不會出什么大事兒。

　　后來該公司有一個業(yè)務(wù)員在公司完全不知情的情況下跳槽到另一家公司，走的時候帶走了公司存在他賬上的一筆貨款。當時一個老總對商家說：你們進我們的貨怎么現(xiàn)在還不給我們回款呢？商家說：我們已經(jīng)給了啊，某月某日匯到某某業(yè)務(wù)員的賬上了。

　　但是業(yè)務(wù)員兒已經(jīng)離開了該公司，根本就無法追究。此事既對公司的利益造成了損失，又敗壞了企業(yè)員工的風氣。一筆貨款再怎么也是幾十萬上百萬，這對公司來說可能不算啥，但對個人來說，那就不是一個小數(shù)了，誘惑極大。

　　最后使得搞開發(fā)的科研人員再也無心搞開發(fā)，覺得還不如看書去找一個掙錢的捷徑。業(yè)務(wù)員也會覺得這樣辛苦地站柜臺沒什么意思，何必這么老老實實的呢，還不如也學(xué)某某，發(fā)得多快，別人現(xiàn)在也沒以什么損失，在另外一個公司做業(yè)務(wù)員做得好好的，說不定在另外一個公司照樣發(fā)。

　　藥品批發(fā)零售商B

　　藥品批發(fā)零售無疑是一個暴利行業(yè)，做這個行業(yè)實在沒有賠錢的理由。但就是在這樣的一個行業(yè)。該公司在很短的一段時間內(nèi)就將報社投入的50萬虧得干干凈凈。1999年，財務(wù)報表其毛利只有1％，這對于一個做藥品零售的公司來說是不可思議的。當時他們花了100元請了一位會計。會計的實際工作由總經(jīng)理夫人負責，總經(jīng)理夫人還做公司的出納。

　　該公司是名符其實的夫妻店，沒有一個外人，故而外人根本不知道究竟賣多少、如何賣。由于沒一個權(quán)力制衡機制，此公司不但沒有給投錢的母公司帶來利潤，而且將公母公司投入的50萬在很短的一段時間內(nèi)虧得干干凈凈。

　　具體分析

　　票務(wù)管理貫穿公司發(fā)展的始終，無論是最初艱難的創(chuàng)業(yè)階段，還是后來蒸蒸日日的發(fā)展階段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。當我們思考一個又一個悲情的商場故事時，我們往往將目光聚焦于老總們在關(guān)鍵時刻的錯誤決策，卻忘了諸如票務(wù)管理這樣的細枝未節(jié)，千里之堤潰于蟻穴，作為一個企業(yè)我們不能避開票據(jù)管理這樣的細枝未節(jié)。然而當我們將目光停在上面兩公司時，我們就會發(fā)現(xiàn)，他們最終的失敗都是票務(wù)管理制度的失敗，可以這樣說，千里之堤潰于票務(wù)。

　　就A公司而言存在下面幾方面的問題：

　　一、該公司不在北京，光盤代理生產(chǎn)廠家卻在北京，在此情況下，不應(yīng)將母盤留在北京。如果要留在北京，也應(yīng)與廠家有一個嚴密協(xié)定，不能沒有相應(yīng)合同和一套票務(wù)管理制度。

　　二、內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人一個電話就可以在該代理廠家生產(chǎn)光盤。光盤出廠價與市場價格相差極大，這中間有很大的利潤空間，我們不難想象，一定有壓了盤只給了壓盤費，憑發(fā)票入庫而沒到會計那兒去報賬的業(yè)務(wù)員。如此一來，公司前期的開發(fā)成本很高，但公司的收入被業(yè)務(wù)員截流，這于公司是很大的損失。

　　三、就是貨款轉(zhuǎn)賬的問題，沒有正常的操作程序和票務(wù)管理，公司不要求業(yè)務(wù)員將貨款轉(zhuǎn)到指定的賬戶上，對業(yè)務(wù)員的貨款沒有監(jiān)控。人腦的記憶是有限的，東西一多，時間一長，任何人都有可能記不清甚至忘記，這樣就給投機的人提供了機會。

　　四、老總不懂票據(jù)管理的重要性。這主要體現(xiàn)在下面五個方面：

　　1、該公司沒有嚴格的票據(jù)管理。付款沒有單據(jù)，業(yè)務(wù)員付款給印盤廠沒有票據(jù)，提貨付款，也沒有票據(jù)，這樣使得公司的營銷情況連會計都不知道，甚至連查都沒地方查。

　　2、對庫管的認識不夠。貨款歸庫房的時候得簽入庫單，得找?guī)旃芎炞?，庫管得找?guī)旆恐鞴芎炞?，然后得到會計那兒去掛賬，入庫單和會計的單據(jù)聯(lián)號。而該公司憑發(fā)票就可以入庫，這樣既打亂了票據(jù)管理的規(guī)范，也使得既有的票據(jù)成為一種沒有實際用處的擺設(shè)。

　　3、跟光盤廠沒有書面合同，與光盤代理生產(chǎn)廠家得有一套健全的票據(jù)管理制度，而不能僅憑一個電話就生產(chǎn)光盤，對于一個懂管理的老板這簡直不可理喻。

　　4、不懂發(fā)票的作用和意義，憑發(fā)票入庫或提貨。我國現(xiàn)在的稅收制度還沒有建立起來，很多公司和個人憑關(guān)系就能開出發(fā)票，顯然不能做為憑證。

　　5、不懂會計的重要性，用100元請了一個只加減乘除的人來做會計。如果是一個懂票據(jù)管理的老板，他一定不會出如此下策。

　　對于公司B來說，主要是下面幾個方面的問題：

　　一、夫妻二人一人作總經(jīng)理，一人作財務(wù)主管，我國現(xiàn)在有明文規(guī)定，公司主要負責人不能兼作財務(wù)。夫妻在民法上被視為一體的，兩人同時負責這兩個工作顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范，夫妻合謀，極易將票管理搞亂，極易出現(xiàn)貓膩。

　　二、一個人不能即做會計又做出納、會計和出納不可能由一個人來擔任，在票據(jù)管理中這樣做極其容易作假犯規(guī)，這即使在傳統(tǒng)企業(yè)中也是違規(guī)的。

　　三、庫管和銷售由一個人承擔，這是一件十足的奇跡，正常情況來說，公司的庫管和銷售是應(yīng)該嚴格分開的，這樣做才能使得票據(jù)管理規(guī)范化。作為一個小公司兼職的情況是可以發(fā)生的，但不能在這種沖突性極強的職位上進行兼職。當公司的規(guī)模還比較小的時候，一些職位可以兼職。比如，會計可以兼任辦公室管理人員等，但會計和出納，庫管和銷售這些易矛盾的職位是很忌諱兼職的。權(quán)力需要制衡，這是一個極明白極簡單的道理。

　　解決辦法

　　其實任何一個公司或企業(yè)，在發(fā)展過程中都會遇到這樣那樣的困難，這并不可怕，這是正常的，沒有挫折，沒有困難才是不正常的。重要的是直面困難，解決困難，這樣失敗才能是成功之母，否則，失敗只能是失敗之母。

　　對于A公司來說，應(yīng)從下面幾個方面入手：

　　一、不能將母盤留在北京。即使是為了生產(chǎn)方便必須將母盤留在北京，也得與該公司與生產(chǎn)廠家有一個嚴密的協(xié)定，制定一套約束彼此的規(guī)章制度，有一套相應(yīng)的票據(jù)管理章程。

　　二、貨款轉(zhuǎn)賬按正常的操作程序，公司應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貨款轉(zhuǎn)到指定的賬戶上，貨款的進出都得票據(jù)為證。業(yè)務(wù)員付款給印盤廠得有票據(jù)，與商家發(fā)貨付款，同時得票據(jù)。貨款歸庫房的時候得簽入庫單，得找?guī)旃芎炞?，庫管得找?guī)旆恐鞴芎炞?，然后得到會計那兒去掛賬，單據(jù)聯(lián)號，這樣的話，你付了沒付都有依據(jù)，以便會計盤存和查賬等方面的操作。不能憑發(fā)票就提貨，而應(yīng)有更規(guī)范的程序、更規(guī)范的票據(jù)管理。

　　三、跟光盤廠得有書面合同，生產(chǎn)光盤得有票據(jù)為證，不能僅憑一個電話就生產(chǎn)光盤。

　　四、就老板個人來說，管理素質(zhì)有待提高，要更加嚴格的要求自身，抽出時間學(xué)習(xí)財務(wù)管理，票務(wù)管理方面的知識，建立董事制，對總經(jīng)理進行考察，業(yè)務(wù)水平提高，業(yè)績進步則可繼續(xù)擔任此職，如果做不到則另請高明。我們現(xiàn)在反過來想，這樣做的好處。也即是說為什么要這樣做：這樣做有兩個好處：

　　1、比如你業(yè)務(wù)員印了100張盤，你報200張盤，那么你不可能入庫，因為庫管在那兒管著。

　　2、即使銷售跟庫管通合謀，那么還有會計，因為單據(jù)聯(lián)號的，每個月都有一個盤存，如果你報150張那么你就虧了50張，那么這種損失就是庫管的，所以庫管你就得三思而后行，行成一套權(quán)力制衡體系，一環(huán)扣一環(huán)。

　　五、建立規(guī)范化的市場操作體系和信息流通體制，一套業(yè)務(wù)員評價體系。

　　任何一個業(yè)務(wù)其行為都作為存檔資料，即使你走出本公司，那么另外一個公司也可能獲知你的所做所為，在這種情況下，業(yè)務(wù)員個人首先想到的是對自己的行為負責?，F(xiàn)在我國還沒有這種信息流通體制，不過隨著時間的推移，那么這種業(yè)務(wù)員的評價體系的建立，人才選用的手段和觀念都更為標準化，更為有利于公司的發(fā)展。

　　對于公司B來說，我們應(yīng)從下面幾個方面予以改進：

　　一、專門請一個人來負責營業(yè)，規(guī)定在一定時間內(nèi)盤存，請專家建一套相應(yīng)的營業(yè)規(guī)范。

　　二、建立一套嚴格的管理制度，特別是在藥品的出入庫制度，不能說拿就拿，要見出入庫單。有一套好的制訂在那兒放著，管理者不管人，而是要用制度管人。從庫管來說，別人拿藥時不注意，那么盤存的時候你就負責，那么不管是誰來拿，你首先考慮的都是后果由誰負責的問題。

　　三、要有一個權(quán)力制衡機制，在關(guān)鍵的的位置上做到不矛盾，不重合。