在最近的經(jīng)濟(jì)不景氣中，依然有許多公司在采用陳舊的甚至是危險(xiǎn)的成本削減辦法。

　　過(guò)去30年中試圖削減成本的企業(yè)可謂前赴后繼，然而許多公司的舉措?yún)s得到了適得其反的效果。誰(shuí)能忘卻艾伯特·鄧?yán)眨ˋlbert Dunlap）的事跡？1998年他因在成本削減方面的激進(jìn)措施而名聲大噪，人稱“鏈鋸阿爾”，但是后來(lái)她所領(lǐng)導(dǎo)的家電制造商陽(yáng)光公司（Sunbeam Corp）卻遞交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)。從近幾年的情況看，因削減成本而惹火燒身的例子比比皆是，美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）、福特汽車(chē)（Ford Motor）以及美洲航空（American Airlines）的母公司AMR集團(tuán)等大型企業(yè)都曾雄心勃勃要削減成本，然而這些公司目前的股價(jià)都遠(yuǎn)遜于5年之前。

　　有研究表明，接連不斷的裁員會(huì)產(chǎn)生極壞的副作用，留下員工的士氣和效率會(huì)大受影響。即便是采取工齡買(mǎi)斷或提前退休等表面上相對(duì)溫和的措施，也可能因處理不當(dāng)而產(chǎn)生破壞性后果。

　　“確實(shí)有許多企業(yè)在這方面犯了錯(cuò)誤。”密歇根大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授金·卡梅倫（Kim Cameron）說(shuō)道。在“9·11”恐怖襲擊事件之后，他對(duì)美國(guó)的航空公司做了專門(mén)研究，發(fā)現(xiàn)很多在股票市場(chǎng)上一蹶不振的公司，恰恰就是那些在削減成本方面表現(xiàn)積極的企業(yè)。

　　當(dāng)然情況也并非毫無(wú)希望：目前許多公司高管已經(jīng)開(kāi)始從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。

　　在經(jīng)過(guò)3年壯烈的成本削減期之后，許多公司的利潤(rùn)都在強(qiáng)勁增長(zhǎng)。美國(guó)公司在過(guò)去3年的生產(chǎn)率增長(zhǎng)速度創(chuàng)下了自20世紀(jì)50年代以來(lái)的新高。伊利諾伊大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱文·哈洛克（Kevin Hallock）進(jìn)行的臆想研究發(fā)現(xiàn)，在過(guò)去25年內(nèi)，只要上市公司一直宣布縮減規(guī)模，投資者立刻就會(huì)在市場(chǎng)上拋售其股票，然而這種現(xiàn)象在近期卻發(fā)生了變化，投資者開(kāi)始對(duì)縮減規(guī)模的公司產(chǎn)生正面看法。

　　公司在成本削減上是否更為有效了？如果答案是肯定的，那么其原因何在呢？企業(yè)的管理人員從曾經(jīng)的那段時(shí)光——全球董事會(huì)都在激烈討論如何削減開(kāi)支的歲月中，汲取了怎樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

　　或許現(xiàn)在說(shuō)公司高管已經(jīng)大徹大悟還為時(shí)尚早。美智管理咨詢公司（Mercer Management Consulting）執(zhí)行董事、《贏利》（The Art of Profitability）一書(shū)的作者德里安·斯萊沃斯基（Adrian slywotzky）指出，目前企業(yè)的生產(chǎn)率增長(zhǎng)可能無(wú)法長(zhǎng)久維系。他認(rèn)為當(dāng)前這種生產(chǎn)率的提高可能是源于公司在20世紀(jì)90年代末期對(duì)新技術(shù)大量投資的延遲反應(yīng)。斯萊沃斯基和卡梅倫都認(rèn)為在最近的經(jīng)濟(jì)不景氣中，依然有許多公司在采用陳舊的甚至是危險(xiǎn)的成本削減辦法。然而無(wú)論如何，削減成本的浪潮已經(jīng)持續(xù)很久了，很多企業(yè)的成本也確實(shí)降了下來(lái)，現(xiàn)在的公司經(jīng)理人已經(jīng)能夠看清哪些才是有效的成本削減方法。

　　裁員是“雙刃劍”

　　經(jīng)濟(jì)狀況到底會(huì)變得多么糟糕呢？對(duì)面臨著裁員艱難決策的雇主來(lái)說(shuō)，這可不是個(gè)無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題。

　　如果這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩結(jié)束得比預(yù)期更早，那么，過(guò)早的裁員就會(huì)成為一場(chǎng)災(zāi)難。但如果沒(méi)有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟(jì)衰退還將繼續(xù)，那么，公司的利潤(rùn)就會(huì)大受影響。只要涉及到裁員，無(wú)論在哪種情況下，留在公司的那些員工的士氣都會(huì)變得低落起來(lái)。

　　在外國(guó)人的傳統(tǒng)觀念里，由于經(jīng)濟(jì)不景氣而裁員是臨時(shí)性的，一旦情況好轉(zhuǎn)，被裁的人應(yīng)該被公司優(yōu)先考慮召回。這種觀念到上個(gè)世紀(jì)80年代已被淡化了，被裁就意味著永久離開(kāi)公司。不少公司和雇主認(rèn)為，適當(dāng)?shù)牟脝T，是對(duì)表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行淘汰的必要手段，能夠使公司提高競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)化公司人員素質(zhì)。

　　然而紐約大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)副教授阿娜特·勒克納指出，很多雇主低估了裁員上的無(wú)形花費(fèi)，如遣散費(fèi)、法律糾紛費(fèi)等，公司和雇員兩方都可能損失慘重。裁掉工資低的新人，效果不明顯，而裁掉了熟練的資深員工則會(huì)降低公司總體能力，并且會(huì)大大影響留下來(lái)人員的工作效率。用專家的話說(shuō)是：“沒(méi)有誰(shuí)面對(duì)公司裁員還能心平氣和地工作。不可能讓一個(gè)天天擔(dān)心要失業(yè)的人給公司想出什么絕妙的好點(diǎn)子。”

　　另外，一旦情況好轉(zhuǎn)或者工作需要，公司還要額外付出重新招聘和培訓(xùn)人員的費(fèi)用。老員工帶走的客戶群，在很多情況下是花多少錢(qián)也難以挽回的，所以很多國(guó)際公司認(rèn)為，簡(jiǎn)單意義上的裁員得不償失。專家說(shuō)：“實(shí)際上，必須先使用其他手段挽救公司，裁員應(yīng)該放在最后，可是太多的公司，把裁員放在了第一。”

　　加州大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，很多公司在情況好的時(shí)候，常常雇用大量新人，本來(lái)是期待公司進(jìn)一步發(fā)展，但卻很容易造成人浮于事，負(fù)擔(dān)沉重。一旦情況不如意，這些公司往往又是最先裁員，形成惡性循環(huán)。實(shí)施不裁員政策的公司，在聘請(qǐng)員工時(shí)會(huì)謹(jǐn)慎考慮，盡量保證人員穩(wěn)定、工作有效。在裁員的壓力下，采用創(chuàng)新的方式可能會(huì)緩解沖擊。

　　有些公司在考慮采用非傳統(tǒng)方式裁員，比如：自愿退休或者降低工資，凍結(jié)雇用、減少工作時(shí)數(shù)、取消商務(wù)旅行或者取消花費(fèi)不菲的津貼等等。甚至連標(biāo)準(zhǔn)的福利以及向退休計(jì)劃的入資也受到了錙銖必較的檢視。

　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、沃頓人力資源中心（Wharton Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）認(rèn)為，對(duì)創(chuàng)造性裁員方法的使用在20世紀(jì)80年代達(dá)到頂峰，但是，之后又逐漸減少了?？偨?jīng)理們一致認(rèn)為，如果將員工的工資削減10%，或者減少工作時(shí)間，那么，公司最優(yōu)秀的人才便會(huì)流失。這一判斷的理由是：“最善于流動(dòng)”的員工會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聘用。

　　他補(bǔ)充說(shuō)，但這種預(yù)測(cè)是站不住腳的。“這是以總經(jīng)理們的思維方式做出的判斷，坦率地說(shuō)，總經(jīng)理們認(rèn)為，所有人都會(huì)像他們那樣想問(wèn)題。他們往往把自己視為善于流動(dòng)的優(yōu)秀人才。”此外，總裁們還認(rèn)為，員工不會(huì)接受為了自己的同事而“做好事”——接受工資的降低或者工作時(shí)間的削減這一觀點(diǎn)，因?yàn)榭偛脗?ldquo;自己就不會(huì)這么做”。卡普利還談到，同樣，這個(gè)看法“也很可能是錯(cuò)誤的”。員工為同事做出犧牲的行為“實(shí)際上可能會(huì)提升士氣，而且能使公司更緊密地團(tuán)結(jié)在一起”。

　　卡普利說(shuō)，另外，如果經(jīng)濟(jì)狀況保持現(xiàn)狀或者變得更糟糕，那么，公司對(duì)高端員工流失的擔(dān)心就完全是多余的，因?yàn)槠渌疽膊粫?huì)聘用他們。“如果你有兩種選擇，一是將員工的工資削減10%，另一個(gè)是解雇10%的員工，你為什么非要選擇后者呢？”他問(wèn)道。

　　卡普利建議，人們應(yīng)該考慮一下公司希望解決的問(wèn)題到底是什么。如果公司擔(dān)心的問(wèn)題是：假如公司業(yè)務(wù)很快恢復(fù)怎么辦，那么，比起已經(jīng)大規(guī)模裁員的公司來(lái)，那些保留了員工的公司的狀況將會(huì)更好。

　　成本領(lǐng)先的誤區(qū)

　　當(dāng)國(guó)內(nèi)越來(lái)越多面臨“超競(jìng)爭(zhēng)”的企業(yè)走向相互毀滅的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，人們不禁要思考，這是否是商界大浪淘沙的必然過(guò)程？而邁克爾·波特認(rèn)為，這種非理性的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是可以避免的，如果這些企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)能看懂另一半。

　　在邁克爾·波特看來(lái)，許多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)所謂的超競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是企業(yè)的自我傷害，甚至走上相互毀滅的競(jìng)爭(zhēng)道路，但它并不是競(jìng)爭(zhēng)變遷之下不可避免的后果。

　　他分析說(shuō)，問(wèn)題就出在人們將作業(yè)效益（Operational Effectiveness，OE）與策略混為一談。企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，雖然改善操作方式的結(jié)果通常很驚人，許多企業(yè)卻因無(wú)法把這些進(jìn)展轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪。

　　企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異。它必須給客戶更高的價(jià)值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供商品更好的價(jià)值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價(jià)，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。企業(yè)在成本或價(jià)格上所有差異，都是源自數(shù)百項(xiàng)活動(dòng)的最后結(jié)果。這些活動(dòng)都是為了開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢(shì)，就看企業(yè)在特定活動(dòng)上是否能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來(lái)自企業(yè)選擇哪些活動(dòng)，以及如何進(jìn)行這些活動(dòng)。

　　整個(gè)20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是作業(yè)效益上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點(diǎn)非常值得注意，因?yàn)楫?dāng)前有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的思維，很多都是以此為基礎(chǔ)的。

　　邁克爾·波特?cái)嘌?，?jīng)過(guò)10年在作業(yè)效益上的長(zhǎng)足進(jìn)步，許多企業(yè)如今都面臨著利潤(rùn)下降。持續(xù)改善的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦海中，但是所用的工具不知不覺(jué)將企業(yè)引導(dǎo)到模仿和同質(zhì)性的道路上。逐漸地，經(jīng)理人讓作業(yè)效益取代了策略。結(jié)果造成價(jià)格無(wú)法提升甚至下降，以及成本的壓力，而犧牲了企業(yè)長(zhǎng)期投資的能力。