《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：這次危機(jī)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來(lái)了很多思考。請(qǐng)問(wèn)，企業(yè)在生存發(fā)展的過(guò)程中，最重要的財(cái)務(wù)因素是什么呢？

　　楊世忠：企業(yè)作為具有生命特征的經(jīng)濟(jì)組織，正確處理與環(huán)境的關(guān)系是其生存發(fā)展的第一要義。物競(jìng)天擇，適者生存。處在瞬息萬(wàn)變環(huán)境中的企業(yè)，如何順時(shí)而動(dòng)、趨利避害，首先要樹(shù)立正確的財(cái)務(wù)觀念。

　　《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：正確的財(cái)務(wù)觀念是指哪些方面呢？

　　楊世忠：在觀念層面，應(yīng)對(duì)各種危機(jī)都需要明確三點(diǎn)：

　　第一，掌握實(shí)情，辨明利害。企業(yè)要從實(shí)際背景出發(fā)，采用各種手段掌握第一手資料，了解什么是危機(jī)，危機(jī)的影響程度是什么，通過(guò)合理分類，對(duì)信息所反映的客觀事實(shí)進(jìn)行辨別，采取實(shí)用有效的防范措施。

　　第二，積極應(yīng)對(duì)，辯證思維。塞翁失馬焉知非福，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬都說(shuō)，現(xiàn)在正是國(guó)家治理金融機(jī)構(gòu)的好機(jī)會(huì)。在大洋彼岸人心惶惶時(shí)，我國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)格局中的地位上升，傳統(tǒng)的理財(cái)方式呈現(xiàn)出優(yōu)勢(shì)，流動(dòng)資金和外匯儲(chǔ)備變成了王牌。從這些方面來(lái)看，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于我國(guó)是件好事。同樣，惡劣的生存環(huán)境對(duì)擁有慧眼的企業(yè)來(lái)說(shuō)，正是潛心修煉、重新洗牌的難得契機(jī)，因此要有積極的心態(tài)去揚(yáng)長(zhǎng)避短。

　　第三，舉措得當(dāng)，應(yīng)對(duì)有度?？鬃又v“欲速不達(dá)”“過(guò)猶不及”“從心所欲而不逾矩”，是有道理的。從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，掌握財(cái)務(wù)臨界分析技術(shù)，用不同的方式，把握好其中的邊界和度非常重要。例如收縮和擴(kuò)張的界限，企業(yè)不能一味地減少開(kāi)支、縮小規(guī)?；蛘呙つ康赝度胭Y本、擴(kuò)大規(guī)模，而是要根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的臨界點(diǎn)，調(diào)整相關(guān)的戰(zhàn)略，才能自如應(yīng)付危機(jī)來(lái)襲。

　　戰(zhàn)略上及時(shí)調(diào)整

　　《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：但是企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)觀念總是感覺(jué)有點(diǎn)兒難以掌握，能講講具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略嗎？

　　楊世忠：的確，觀念是虛的，但是其后的結(jié)果卻是看得見(jiàn)、摸得著的。有了積極的觀念作為指導(dǎo)，才能從戰(zhàn)略上及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本戰(zhàn)略分為低成本、差異化和聚焦3種。對(duì)所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在危機(jī)下都要降低成本，減少消耗。差異化戰(zhàn)略就是指根據(jù)市場(chǎng)需求，生產(chǎn)出和別的企業(yè)不一樣的產(chǎn)品，即使成本高點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系，以此獲得第一桶金。聚焦戰(zhàn)略，即集中精力做好一件事，在某一領(lǐng)域“深挖洞”。

　　有效戰(zhàn)略還可分為外部戰(zhàn)略和內(nèi)部戰(zhàn)略，其中內(nèi)部戰(zhàn)略又分進(jìn)攻性戰(zhàn)略和防御性戰(zhàn)略。

　　《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：能詳細(xì)說(shuō)說(shuō)嗎？

　　楊世忠：前者是指現(xiàn)有的產(chǎn)品在既有占領(lǐng)的市場(chǎng)上精耕細(xì)作的同時(shí)，也要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)辟新的市場(chǎng)。后者則分四種情況：

　　一是可根據(jù)企業(yè)的衰退原因、企業(yè)危機(jī)、利益相關(guān)者態(tài)度、產(chǎn)品區(qū)分度、管理能力、士氣來(lái)判定可望復(fù)蘇的程度而采取維持戰(zhàn)略。

　　二是在企業(yè)能生存的基礎(chǔ)上，從內(nèi)容（營(yíng)業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、機(jī)構(gòu)、人員）、機(jī)制改革、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理，削減固定成本和資產(chǎn)，進(jìn)行收縮戰(zhàn)略。

　　三是從收縮戰(zhàn)略發(fā)展成轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，分析價(jià)格彈性，改變價(jià)格政策，確認(rèn)優(yōu)勢(shì)，調(diào)整資源配置，改組生產(chǎn)線，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

　　四是當(dāng)所有方式都行不通時(shí)，就采用退出戰(zhàn)略，包括特許經(jīng)營(yíng)、管理層收購(gòu)、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)互換、清算等形式。

　　總之，無(wú)論進(jìn)攻還是防御，任何一種戰(zhàn)略都要保持一定的穩(wěn)定性。

　　戰(zhàn)術(shù)上的6大“護(hù)法”

　　《中國(guó)會(huì)計(jì)報(bào)》：要應(yīng)對(duì)危機(jī)，有沒(méi)有具體的財(cái)務(wù)操作方法呢？

　　楊世忠：有六種方法：

　　第一，長(zhǎng)期投資方面，要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行多元化或?qū)ｉT(mén)化、集權(quán)或分權(quán)的調(diào)整。

　　第二，現(xiàn)金流管理方面，要控制財(cái)務(wù)比例、規(guī)范銷售合同、加速資金回籠、強(qiáng)化開(kāi)支約束、納入業(yè)績(jī)考核。

　　第三，應(yīng)收賬款管理方面，要嚴(yán)格信用政策，調(diào)查客戶資信，清理應(yīng)收賬款，落實(shí)管理責(zé)任，及時(shí)處理壞賬，保證資產(chǎn)質(zhì)量。

　　第四，存貨管理方面，要嚴(yán)格采購(gòu)計(jì)劃，加強(qiáng)貨物驗(yàn)收，及時(shí)清理庫(kù)存，優(yōu)化庫(kù)存成本，夯實(shí)信息基礎(chǔ)，編準(zhǔn)銷售預(yù)算。

　　第五，成本費(fèi)用管理方面，要推行目標(biāo)成本，分析成本習(xí)性，尋找關(guān)鍵動(dòng)因，提高費(fèi)用功效。

　　第六，強(qiáng)化內(nèi)部控制方面，要改善決策機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，法治、德治并舉，提升內(nèi)部審計(jì)。

　　這些操作方法都已經(jīng)在實(shí)例中得到了驗(yàn)證，比如河北邯鄲鋼鐵公司，上個(gè)世紀(jì)80年代末，在市場(chǎng)沒(méi)有商量、效益沒(méi)有退路的情況下，邯鋼大膽改革，通過(guò)“不講理”的制度設(shè)計(jì)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施低成本戰(zhàn)略，做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人身上有指標(biāo)”，其成本指標(biāo)從“3個(gè)問(wèn)題”（權(quán)重輕、要求低、考核松）到“3個(gè)否決”（獎(jiǎng)金、工資、職務(wù)）。最后在全廠職工的共同努力下，邯鋼創(chuàng)造出了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，平穩(wěn)度過(guò)了危機(jī)。從練內(nèi)功、抗風(fēng)險(xiǎn)、度危機(jī)這個(gè)角度來(lái)看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)非但不過(guò)時(shí)而且還很有現(xiàn)實(shí)意義。