武襄線作為一個(gè)施工總承包鐵路項(xiàng)目，中鐵建電氣化局集團(tuán)有限公司在推行責(zé)任成本管理的過(guò)程中，逐步建立了以單位工程為核算單元的成本管理運(yùn)行機(jī)制。經(jīng)過(guò)兩年多的實(shí)踐，取得了明顯的成效。

　　一、推行單位工程成本管理的背景

　　武襄線由于受到投標(biāo)價(jià)格、市場(chǎng)環(huán)境和施工現(xiàn)場(chǎng)的影響，存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)和成本壓力，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

　　1.合同包價(jià)低，調(diào)概門(mén)檻高

　　武襄線工程為合同總價(jià)包干，投標(biāo)單價(jià)低，電力貫通架空線路每公里3.9萬(wàn)元，接觸網(wǎng)每公里28萬(wàn)元，比五年前建筑市場(chǎng)的承包價(jià)還要低。且風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)用由投標(biāo)人包干使用，不再調(diào)整。除建設(shè)方案、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模及工期等重大調(diào)整，由于不可抗力因素造成的重大損失等，其它項(xiàng)目概算一般不作調(diào)整。

　　2.線路干擾大，不可控因素多

　　武襄線所在的營(yíng)業(yè)線為干線，既有線路改造占全線80％，發(fā)車數(shù)量40余對(duì)，行車干擾大，作業(yè)時(shí)間短，窩工、誤工現(xiàn)象較難控制；新建電力線路涉及公路、民田和運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)較多，協(xié)調(diào)難度大，青苗賠償費(fèi)用高。

　　3.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高，施工力量薄弱

　　武襄線采用新技術(shù)、新材料、新工藝較多，關(guān)鍵設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)高，部分技術(shù)屬國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，設(shè)計(jì)時(shí)速達(dá)200（公里/小時(shí)）；而參加建設(shè)的項(xiàng)目部有的是第一次參加電氣化工程施工，有的是第一次參加既有線施工，施工技術(shù)力量薄弱，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足，增加了施工難度。

　　4.物資中標(biāo)單價(jià)低，施工期間漲價(jià)高

　　施工期間，物價(jià)指數(shù)不斷上漲，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中標(biāo)價(jià)。例如，與中標(biāo)價(jià)相比，線上漲2倍多，鐵件物資價(jià)格也連續(xù)攀升，加大了物資采購(gòu)成本。

　　針對(duì)以上情況，在不考慮量差（圖紙量與實(shí)際工作量的差異）的情況下，武襄線結(jié)合市場(chǎng)因素，根據(jù)投標(biāo)文件、合同文件、預(yù)算定額等有關(guān)資料，初步測(cè)算虧損近1.5億元。基于此，武襄線推行了以單位工程為核算單元的成本管理運(yùn)行機(jī)制。

　　二、單位工程成本管理的主要措施

　　1.一個(gè)前提

　　一個(gè)前提就是建立成本管理保障體系。一是統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。在不同場(chǎng)合，武襄線指揮部領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)成本管理的重要性，并親自組織學(xué)習(xí)集團(tuán)公司各項(xiàng)成本管理規(guī)定；組織項(xiàng)目部經(jīng)理、工程、財(cái)務(wù)、計(jì)劃等相關(guān)人員，專門(mén)研究部署推進(jìn)責(zé)任成本管理工作的方案。各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)狠抓落實(shí)，為責(zé)任成本管理工作提供基礎(chǔ)資源和硬件措施。二是建立健全責(zé)任成本管理組織體系。按照“負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理必須負(fù)責(zé)成本控制、承擔(dān)成本責(zé)任”的原則，建立以指揮長(zhǎng)掛帥、總工程師主抓、各副指揮長(zhǎng)分塊把關(guān)、各職能部門(mén)分工負(fù)責(zé)、項(xiàng)目經(jīng)理為各項(xiàng)目成本管理第一責(zé)任人、作業(yè)隊(duì)長(zhǎng)為單位工程成本管理第一責(zé)任人、全員參與的責(zé)任體系，明確部門(mén)和個(gè)人的成本管理職責(zé)、控制范圍和目標(biāo)，將崗位責(zé)任制度化、指標(biāo)化、目標(biāo)化。三是健全管理制度。根據(jù)集團(tuán)公司指導(dǎo)思想，制定了《責(zé)任成本管理規(guī)劃》、《責(zé)任成本管理實(shí)施意見(jiàn)》、《責(zé)任成本管理實(shí)施辦法》等一系列配套的管理制度，促進(jìn)了成本管理工作的制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

　　2.兩條主線

　　合同文件主線：集團(tuán)公司與建設(shè)單位簽訂施工總承包合同—集團(tuán)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組分解合同指標(biāo)—集團(tuán)公司下達(dá)合同責(zé)任指標(biāo)—集團(tuán)公司與指揮部簽訂項(xiàng)目管理責(zé)任書(shū)—指揮部進(jìn)行二次分解指標(biāo)（根據(jù)投標(biāo)預(yù)算和集團(tuán)公司有關(guān)文件）—編制下達(dá)單位工程指標(biāo)。

　　徹實(shí)施來(lái)提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力和戰(zhàn)略目標(biāo)，是我們應(yīng)深入思考的問(wèn)題。

　　施工預(yù)算主線：指揮部組織會(huì)審施工圖紙—根據(jù)施工圖編制單位工程量臺(tái)賬—組織線路定測(cè)—編制定測(cè)單位工程量臺(tái)賬（根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)勘查資料）—將施工單位工程量與定測(cè)工程量對(duì)比計(jì)算量差—組織驗(yàn)工計(jì)價(jià)結(jié)算（根據(jù)單位工程成本指標(biāo)進(jìn)行）—組織階段性成本分析和節(jié)點(diǎn)考核。

　　3.三個(gè)重點(diǎn)

　?。?）嚴(yán)格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龍頭”?？刂乒こ塘康脑瓌t是以單位工程為核算單元和控制對(duì)象，實(shí)行扣除差量、逐級(jí)簽認(rèn)、臺(tái)賬管理、實(shí)物計(jì)量。一是明確總工程師和專業(yè)主管師的職責(zé)。各級(jí)總工程師對(duì)確認(rèn)工程量負(fù)總責(zé)，負(fù)責(zé)組織實(shí)施施工圖會(huì)審和工程量簽認(rèn)、核算及計(jì)價(jià)等工作；各專業(yè)主管工程師負(fù)責(zé)對(duì)簽認(rèn)工程量、分包工程量、結(jié)算工程量等環(huán)節(jié)的審核。二是分解單位工程。根據(jù)鐵道部《鐵路電力（牽引變電）工程施工質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)》的規(guī)定，單位工程分解為分布工程、分項(xiàng)工程、檢驗(yàn)批、工序。武襄線將電力、電氣化分為單位工程111個(gè)、分部工程836個(gè)、分項(xiàng)工程2329個(gè)。三是建立單位工程數(shù)量臺(tái)賬。根據(jù)投標(biāo)概算、設(shè)計(jì)圖紙和現(xiàn)場(chǎng)定測(cè)資料，按照專業(yè)單位工程，建立施工圖、施工定測(cè)和實(shí)物單位工程數(shù)量控制臺(tái)賬，作為成本核算、分析、考核的對(duì)象和依據(jù)。實(shí)物工程量一經(jīng)驗(yàn)收，就及時(shí)登記實(shí)物工程量臺(tái)賬，以確保單位工程成本決算數(shù)量與臺(tái)賬數(shù)量相符。四是建立單位工程量簽認(rèn)制度。單位工程量先由作業(yè)隊(duì)技術(shù)主管對(duì)工程量進(jìn)行簽認(rèn)，再由總工程師組織技術(shù)、計(jì)劃、安全、質(zhì)量等相關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行審核簽認(rèn)后，作為驗(yàn)工計(jì)價(jià)的依據(jù)。每期驗(yàn)工計(jì)價(jià)按單位工程進(jìn)行結(jié)算，以實(shí)物工程量“封頂”，避免勞務(wù)超量計(jì)價(jià)和材料超量采購(gòu)等現(xiàn)象。五是完善補(bǔ)差資料和變更手續(xù)。從審計(jì)施工圖入手，根據(jù)投標(biāo)文件、設(shè)計(jì)文件和現(xiàn)場(chǎng)資料，對(duì)投標(biāo)、施工、定測(cè)、實(shí)際工程量進(jìn)行對(duì)比分析，找出差、缺、漏、錯(cuò)項(xiàng)，做好新增工程量變更依據(jù)的取證和收集工作。

　　（2）嚴(yán)格控制價(jià)格。一是根據(jù)收集近年來(lái)企業(yè)內(nèi)部和外部的勞務(wù)用工價(jià)格，“四電”（電力、電氣、通信、信號(hào)）物資價(jià)格及供應(yīng)方信息，建立物資和勞務(wù)隊(duì)伍價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)。二是項(xiàng)目部上場(chǎng)后，組織成本管理小組深入現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查當(dāng)?shù)厝斯?、材料、運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)備租賃等市場(chǎng)價(jià)格，作為二次分解指標(biāo)和制定單位工程量指標(biāo)的參考依據(jù)。三是在二次分解指標(biāo)的基礎(chǔ)上，合理確定單位工程責(zé)任指標(biāo)。四是抓好工序價(jià)格控制。在單位工程價(jià)格控制的基礎(chǔ)上，逐步推行工序價(jià)格控制。即依據(jù)優(yōu)化后的施工方案、施工預(yù)算和分解的責(zé)任成本指標(biāo)，以工班（班組）為基本核算單元，實(shí)施節(jié)點(diǎn)控制；同時(shí)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在班組之間開(kāi)展承包價(jià)格競(jìng)標(biāo)，以調(diào)動(dòng)挖潛降耗的積極性。五是加強(qiáng)合同控制。在驗(yàn)工計(jì)價(jià)中，逐級(jí)控制單位工程量的計(jì)量和支付，確保所有工程量按合同價(jià)格計(jì)量，防止人為操縱。

　　（3）嚴(yán)格控制過(guò)程。成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同完成，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。因此，武襄線指揮部堅(jiān)持“向過(guò)程要效益、向細(xì)節(jié)要成本”的原則，將細(xì)節(jié)管理滲透到成本管理的全過(guò)程。在施工過(guò)程中，武襄線經(jīng)常組織多方論證，不斷完善制度、硬化措施，并定期開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和階段性的成本考核。施工期間，經(jīng)常進(jìn)行檢查監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決細(xì)節(jié)問(wèn)題，不斷矯正各種偏差，消除薄弱環(huán)節(jié)、抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、管好重點(diǎn)環(huán)節(jié)、攻克難點(diǎn)環(huán)節(jié)。比如說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)隊(duì)施工消除出工不出力、出料不出活等現(xiàn)象造成的成本上升；線下工程驗(yàn)工計(jì)量必須由指揮部派員參與過(guò)程監(jiān)督或按一定比例抽查驗(yàn)工。

　　武襄線通過(guò)推行以單位工程為核算單元的成本管理運(yùn)行機(jī)制，構(gòu)建了責(zé)任成本管理體系，建立了單位工程成本管理流程，強(qiáng)化了節(jié)點(diǎn)控制和細(xì)節(jié)管理，達(dá)到了降低成本、提高效益的目的。