集團，規(guī)模巨大、分支機構眾多、組織機構復雜，在多元化、跨地域經營，跨管理模式的情況下，如何建立集分權適當的管控，保證內部信息通暢、經營靈活，保證總部的駕馭能力，一直是理論是實務界探討的重點。在實踐總結以及管理研究的基礎上，本文探討預算機制對于多元化集團管控的重要意義。

　　一、授權和控制的平衡是合理管控的關鍵

　　影響集團管控的內容和因素既相互影響又各自獨立、自成系統。這些內容和因素主要有管控模式、組織結構、權責體系與關鍵管理流程以及考核評價體系。集團管控難題解決的過程，也就是對上述內容和因素進行梳理和完善的過程，其中集團管控模式的選擇最為重要。

　　所謂管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管控策略，目前公認的管控模式根據集團總部集分權程度的不同分為三種，分別是操作型、戰(zhàn)略型和財務型。

　　操作型的管控模式強調過程控制，集團總部的集權程度最高、規(guī)模最大、所有職能管理在總部都被廣泛和深入的設置。操作型模式直接控制下屬企業(yè)的日常經營過程，如果集團總部具備相應的能力和符合集團各業(yè)務領域差別不大的客觀條件，無可非議是最為強有力的控制模式。

　　財務型的管控模式強調結果控制，屬于放權的管理模式，總部主要是財務和投資管理人員，規(guī)模較小，并且金融控股化，集團經營涉及非常廣泛的互不相關的行業(yè)領域。在傳統的財務型控制模式下，集團總部傾向于坐等分紅的消極運作。

　　戰(zhàn)略型的管控模式介于操作型和財務型之間，屬于集分權相結合的模式。強調程序控制是這種模式的重點。在這種模式下，總部的規(guī)模也不大，主要致力于綜合平衡，如平衡資源需求、協調經營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標準化、知識與經驗分享等。由于戰(zhàn)略型與生俱來的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式。此種管理模式的關鍵在于程序和制度的建設，如果集團內部缺乏規(guī)范的程序和完備的制度，或者有這些卻無人來執(zhí)行或放松監(jiān)督執(zhí)行情況，戰(zhàn)略型管控可能會流于務虛，出現失控的危險。

　　三種管控模式，和不同的集分權程度對應，分別強調過程控制、程序控制、結果控制。對于多元化經營的集團來講，管控模式的選擇具有共存性和層級性，即要針對不同業(yè)務板塊不同層級的下屬企業(yè)采取不同的對話方式，實現管控模式的匹配。現實實踐中“水無常形；兵無常勢”，三種模式在總的集分權原則的不改變的情況下各有演變，呈現互相融合的趨勢。如財務控制型的集團總部也越來越傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經營方向和活動，而不再消極的坐等分紅。

　　然而無論怎樣演化，集團管控模式追求授權和控制平衡的思想不變，而控制更多的傾向于通過制度和機制進行程序控制。這些控制程序包括目標確定、責任體系、業(yè)績監(jiān)控、績效考評等。具體的做法體現為“抓兩頭、放中間”，即集團總部要抓好“目標確定、考核評價”的兩頭，中間的經營運作強調設定好規(guī)則，以制度和機制為保障進行程序控制。任何一種管控模式都要一定的控制工具作為保證。

　　二、全面預算——授權情況下進行控制的有效工具

　　何謂全面預算？預算是公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”一方面是指預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事，只有這樣預算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務活動要求，預算也只有通過全體員工的參與才能實現其指導經營活動的意義。如前述，把握好授權和控制的平衡關系是集團合理管控的核心思想，授權情況下的過程控制需要有效的機制作為保障。而全面預算管理是分權情況下進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內部控制的核心地位，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預算無論對何種在集團管控體系都具有重要意義。

　　全面預算對多元化集團管控的具體意義在于：細化了集團戰(zhàn)略和經營計劃；明確各分子公司和部門權責并為其提供具體的努力目標；為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供了基準和參照；為分子公司的績效考核提供基準和比較對象。

　　全面預算以集團的戰(zhàn)略目標為依據，而集團的戰(zhàn)略目標必須通過更為細化的經營計劃和預算轉化為清晰的具體數據。集團的戰(zhàn)略目標可以通過預算分解、預算編制過程中的全員上下參與，使各分子公司、部門對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標實現的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標的目的，使集團的戰(zhàn)略不再是高高在上的口號。

　　全面預算管理以對集團內部架構與業(yè)務流程的研究和重組為前提。通過對集團內部機構調整和組織的理順，集團總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責任中心，并以此為基礎來分配各自權利和責任范圍，可以形成集團內部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團作為一個整體上下通暢、行云流水。

　　在每個期間將各責任中心的執(zhí)行情況，通過內部管理會計系統、規(guī)范統一的管理報告體系，逐級匯總反饋，保證信息上下通暢，可以清晰的實現對戰(zhàn)略目標實施情況的監(jiān)控，及時調整企業(yè)的經營行為，保證戰(zhàn)略目標的實現。同時，預算執(zhí)行過程中授權體系的完善，大大提高集團的管理效率，并在可控的條件下保證經營的靈活性。

　　全面預算為責任單位績效考核提供基準和比較基礎，并將執(zhí)行情況與激勵體系掛鉤，保證了各分子公司責任中心的目標和集團的戰(zhàn)略意圖一致，并努力實現。全面預算強調預算考評的戰(zhàn)略符合性、全面性，而非單一的財務指標。并可以通過在預算考評指標體系中引入平衡記分卡的機制，從而整合、提升集團的績效管理水平，保證集團發(fā)展的均衡。

　　綜上，預算控制是企業(yè)集團管控的重要機制，預算控制使各責任中心責任人委托責任更加明細化。集團公司通過預算執(zhí)行來考核和評價責任中心責任人的業(yè)績，通過預算將責任人的業(yè)績與利益掛鉤，實現激勵與約束的雙重效應。任何一種集團管控模式，集團總部享有對預算的決定權，是實現控制的重要手段。以預算管理為切入點可以形成戰(zhàn)略、預算、業(yè)績評價三位一體的有效集團管控體系。

　　三、全面預算在我國集團管控中的實踐

　　全面預算管理越來越多的被我國企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在我國企業(yè)實踐中，全面預算管理的推進缺乏同戰(zhàn)略、組織、流程、考評的整合支持，面臨和戰(zhàn)略、考評脫節(jié)，預算松弛，編制效率不高，文化觀念沖突等種種阻力，很少聽到國內有典型的成功案例。這里以華潤集團為例說明我國多元化集團通過全面預算管理重塑管控的思路，供各方借鑒。

　　6S管理體系是華潤集團從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統化管理模式。所謂6S管理體系具體是指：利潤中心編碼體系、利潤中心管理報告體系、利潤中心預算體系、利潤中心評價體系、利潤中心審計體系、利潤中心經理人考核體系。

　　6S管理體系是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領導及監(jiān)督實施機構是集團董事會下設的6S 委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。它以管理會計理論為基礎，以全面預算為切入點，其目的又不僅僅是解決財務管理方面的問題，還要解決集團的系統管理問題，如以往經營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務及經營風險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學等問題。

　　6S管理體系的系統化構想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務會計上的股權架構，首先把集團及屬下所有業(yè)務及資產分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預算管理，將經營目標層層分解，落實到每個責任人每個月的經營上；根據不同利潤中心的業(yè)務性質和經營現狀，建立切實可行的業(yè)務評價體系，按評價結果確定獎懲；對利潤中心經營及預算執(zhí)行情況進行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負責人進行每年一次的考核，并兌現獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負責人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學程序。

　　6S管理體系保證了集團全面預算管理的運行，實際上是一個系統化的全面預算管理實施方案，它對華潤集團公司管理的變革性起到了巨大的推動作用，是通過全面預算管理建立集團管控的典范。