2010年起，已實行3年（2007～2009）的中央企業(yè)戰(zhàn)略（全面預(yù)算）管理模式，就要過渡到以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核為標(biāo)志的價值管理新階段。

　　按傳統(tǒng)，對央企高管實行先考核業(yè)績，后兌現(xiàn)的原則，做法就是根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績，考核結(jié)果，由企業(yè)提取獎勵分期兌現(xiàn)。但“業(yè)績增，薪酬增”邏輯下的高管薪酬，為什么總被指責(zé)缺乏公平與合理性？

　　關(guān)鍵在于過去的考核線條過粗，缺乏科學(xué)而全面的考核體系，容易在業(yè)績增長這些表面的數(shù)據(jù)前，忽略業(yè)績背后更為復(fù)雜的問題，造成表面繁榮情況，因此助推了高管高薪。

　　央企的經(jīng)營過程遠(yuǎn)比民營企業(yè)、外資企業(yè)復(fù)雜。例如，規(guī)模的擴(kuò)大多是以犧牲效益和質(zhì)量、以資本和資源的大量投入為代價；主營業(yè)務(wù)不突出且多集中在價值鏈中較為低端的環(huán)節(jié)；用于技術(shù)創(chuàng)新的研究性投入比例遠(yuǎn)低于國際同行的平均水平；低投資門檻導(dǎo)致低資產(chǎn)質(zhì)量；并購后的業(yè)務(wù)整合效果較差；經(jīng)營業(yè)績考核體系未能與戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資相協(xié)同等。

　　對央企高管采用年度利潤總額、主營業(yè)務(wù)收入等考核指標(biāo)，顯然無法真實地反映出其在任期內(nèi)的經(jīng)營能力、決策水平，以及績效成果。因此，按照央企的生產(chǎn)經(jīng)營特點，科學(xué)設(shè)計，體現(xiàn)經(jīng)營盈利與風(fēng)險控制結(jié)合的考核指標(biāo)，才是最終確定央企高管績效薪酬的出路。

　　那么，經(jīng)濟(jì)增加值這一考核利劍，能否確實規(guī)范好央企高管的薪酬問題？

　　劍指“真正的利潤”

　　引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導(dǎo)向，從重利潤到重價值的重大變化。長期以來，一些國有企業(yè)忽視資本成本，片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式有望由此改變。

　　而所謂經(jīng)濟(jì)增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與該企業(yè)加權(quán)平均的資本成本間的差額，是為出資人創(chuàng)造的“真正的利潤”。其最大的亮點在于不僅剔除了債務(wù)成本，還考慮了股權(quán)投資的機(jī)會成本，消除了在傳統(tǒng)會計利潤下企業(yè)認(rèn)為“股東資本免費”的弊端。換而言之，一家企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，就算其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損狀態(tài)。

　　此前，央企的業(yè)績考核體系主要以財務(wù)指標(biāo)為主，而財務(wù)指標(biāo)又以利潤等絕對量指標(biāo)為主，容易造成企業(yè)盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。 那么，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的業(yè)績考核，其考核路徑要發(fā)生什么樣的改變？

　　首先，對部分非經(jīng)常性損益事項進(jìn)行調(diào)整（收益剔除、損失加回），其目的在于引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注主營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化。其次，對研究支出計算為成本，目的是鼓勵企業(yè)加強(qiáng)在研究支出即技術(shù)創(chuàng)新等方面的投入，以增強(qiáng)其持續(xù)盈利能力與核心競爭力。再次，核定全部資本成本（率），根據(jù)企業(yè)的不同特點，分為政策性支持企業(yè)、一般性企業(yè)與高資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)等三種類型，并分別規(guī)定4.1％、5.5％和6％三檔全部資本成本（率）。也就是說，企業(yè)不再像從前那樣只對債務(wù)資本（銀行借款、發(fā)行債券等）核算利息，而是要對全部經(jīng)營性資本的使用按各自所屬企業(yè)類別計算資本成本。其目的是引導(dǎo)企業(yè)為降低資本成本（將相應(yīng)增加經(jīng)濟(jì)增加值）而節(jié)約資本的使用，并且由于對投資項目同樣計算全部資本成本，以期達(dá)到提高投資門檻、提高以投資回報率為代表的資產(chǎn)質(zhì)量。

　　同時，加強(qiáng)計算資本的使用情況，將不承擔(dān)付息義務(wù)的無息流動負(fù)債和處于建設(shè)期且尚未竣工決算的在建工程，從資產(chǎn)負(fù)債表中剔除（屬會計調(diào)整）。

　　經(jīng)濟(jì)增加值的引入對現(xiàn)行的考核機(jī)制形成巨大沖擊：其結(jié)果將與央企高管績效薪酬直接掛鉤，以更大程度上促進(jìn)出資人與經(jīng)營者之間的委托—代理關(guān)系的優(yōu)化，推進(jìn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的進(jìn)一步深化。

　　經(jīng)濟(jì)增加值要求央企高管履行對企業(yè)的價值管理。那么，在實施過程中，如何進(jìn)行風(fēng)險控制？

　　控制風(fēng)險

　　經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的引入，對于仍然保持的戰(zhàn)略（全面預(yù)算）管理體系，意味著增加了一個新的管理維度，也就是說，央企將面臨著在制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略以及業(yè)績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標(biāo)準(zhǔn)。

　　作為企業(yè)的管理者，迫切需要關(guān)注以下問題：要站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經(jīng)濟(jì)增加值的理論、方法和操作，全面理解經(jīng)濟(jì)增加值的理念、考核、激勵和文化4大要素；要深入思考企業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略，特別是在引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)之后，明確對既定戰(zhàn)略的調(diào)整思路，或者建立新戰(zhàn)略的總體框架；要建立與全面預(yù)算相銜接的戰(zhàn)略目標(biāo)多維度分解系統(tǒng)（模型），其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟(jì)增加值等目標(biāo)層面，以及與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖相銜接的企業(yè)內(nèi)部KPI指標(biāo)體系；要結(jié)合既定戰(zhàn)略，確立規(guī)模、效益與價值之間的平衡關(guān)系及其以權(quán)重表示的優(yōu)先次序，通過量化指標(biāo)建立3個基本要素間的契合度衡量系統(tǒng)（模型），在此基礎(chǔ)上，對于任何有關(guān)戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資、并購整合、考核與薪酬決策的結(jié)果，可以計算出是否達(dá)到最佳契合度表現(xiàn)（計分），以便從整體上、細(xì)節(jié)上及時把握實際情況與目標(biāo)的差距，并為及時調(diào)節(jié)打下基礎(chǔ)。

　　隨著粗放式的考核方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)增加值為核心的精細(xì)考核體系，央企高管根據(jù)過去經(jīng)營過程中獲得的信息，去預(yù)期績效薪酬水平也將不復(fù)存在。

　　另外，需要看到的是，不僅是中央企業(yè)集團(tuán)總公司或集團(tuán)整體層面的任務(wù)，而且還是集團(tuán)二、三級乃至更靠近業(yè)務(wù)前沿成員企業(yè)的任務(wù)。作為國資委考核的對象，而同時又作為考核下級成員企業(yè)的考核方，甚至要對各個層級進(jìn)行系統(tǒng)管理，其任務(wù)之艱巨，難以估量。

　　（作者系北大縱橫EVA咨詢中心總經(jīng)理；國務(wù)院國資委、上海國資委、深圳國資委特邀EVA咨詢顧問）