1.無集團(tuán)戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者

　　很多集團(tuán)企業(yè)沒有集團(tuán)整體戰(zhàn)略，其中不少還認(rèn)為沒有集團(tuán)戰(zhàn)略的必要，只要把集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認(rèn)識。問題的核心在于，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，集團(tuán)作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。

　　首先，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總。集團(tuán)是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團(tuán)型公司本身就是一個大腦，它不是一個協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值，那就是設(shè)計企業(yè)體系的人；其次，集團(tuán)戰(zhàn)略是一個廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作。即不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成；最后，集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提。

　　集團(tuán)公司的發(fā)展是不斷對集團(tuán)經(jīng)營哲學(xué)的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會有很多新的思路的探討。

　　2.缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失

　　集團(tuán)公司集團(tuán)公司管控的一個基礎(chǔ)性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下：首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認(rèn)為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標(biāo)、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領(lǐng)域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。

　　其次，很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，就是對的，甚至認(rèn)為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當(dāng)董事、專職董事——好人政治、好人游戲。覺得這套東西在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)很成熟了，它就是個議會政治、它就是套程序。

　　但這些認(rèn)識這是對董事會制度，董事會運(yùn)作是個很大的侮辱。董事會實(shí)際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。

　　所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會出現(xiàn)代理成本，所以治理有問題；第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運(yùn)作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團(tuán)企業(yè)的多層次治理都流于表面，導(dǎo)致整個管控基礎(chǔ)松散，先天缺失。

　　3.組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救

　　組織管理的失當(dāng)簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當(dāng)包括組織功能設(shè)計失當(dāng)、組織架構(gòu)安排失當(dāng)、人員配置失當(dāng)和跨層級管理失當(dāng)。

　　組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強(qiáng)，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難到達(dá)一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運(yùn)行過程中，實(shí)際的管理界面，實(shí)際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵崗位的人員配置，關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的事實(shí)，并非據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計確定的方案。因此，只有相應(yīng)的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團(tuán)公司里面會有大量的內(nèi)部損耗，無論集團(tuán)有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。

　　4.總部設(shè)計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力

　　總部設(shè)計的失當(dāng)指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創(chuàng)造能力，即不能整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務(wù)帶來新的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領(lǐng)先的壽險公司中，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。

　　總部除了是一個責(zé)任中心以外，還必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\(yùn)作會呈現(xiàn)一個特征就是集中創(chuàng)新、分散復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個問題，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運(yùn)作的一個關(guān)鍵。

　　5.子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控

　　內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運(yùn)作模式失效，還勢必會導(dǎo)致所謂的價值流失。此外還帶來一系列的在運(yùn)作上的問題：目標(biāo)體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等

　　而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認(rèn)為自己就是獨(dú)立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個錯誤的認(rèn)識：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。母公司可以對子公司干預(yù)到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細(xì)微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實(shí)質(zhì)的沖突。

　　6.缺乏一套可復(fù)制的管理模式

　　很多集團(tuán)在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴(kuò)大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復(fù)雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復(fù)制的管理模式作為管理基礎(chǔ)，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團(tuán)化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導(dǎo)實(shí)踐，二要可以復(fù)制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。

　　模式復(fù)制是集團(tuán)型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務(wù)于集團(tuán)型的擴(kuò)張，推動了集團(tuán)的集中創(chuàng)新與分散復(fù)制，還有將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。管控模式的復(fù)制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個層次依次是：管住，制度化，形成集團(tuán)利潤，擴(kuò)張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。

　　7.財務(wù)漏洞大，集團(tuán)價值流失嚴(yán)重

　　財務(wù)管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務(wù)體系把它管好。其次，集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管控中還經(jīng)常出現(xiàn)，預(yù)算管理體系無力、資金管理失當(dāng)、資產(chǎn)管理失當(dāng)、財務(wù)分析和調(diào)節(jié)能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，給集團(tuán)的運(yùn)營帶來巨大損失。這七個方面財務(wù)漏洞分別從不同的方向揭示了集團(tuán)公司為什么管不好，但問題的關(guān)鍵已經(jīng)不是簡單的財務(wù)管理，核心世財務(wù)戰(zhàn)略問題。

　　強(qiáng)化財務(wù)管控本質(zhì)是通過財務(wù)管理的手法對子公司的財務(wù)功能進(jìn)行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務(wù)的運(yùn)作進(jìn)行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務(wù)功能上移達(dá)到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務(wù)管控才有可能對集團(tuán)模式的復(fù)制，進(jìn)行一個有效的支撐。如果想進(jìn)一步提高集團(tuán)決策的精準(zhǔn)程度的話也必須從財務(wù)管控上去著手。集團(tuán)現(xiàn)在的財務(wù)管控粗粗算來有十一個重大漏洞。

　　財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團(tuán)管控能力的支持包括多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展，市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及核心競爭力的強(qiáng)化。

　　8.業(yè)績管理弱，虛胖和累贅

　　業(yè)績管理弱有其深刻的外部內(nèi)部動因和內(nèi)部理念上的認(rèn)識，首先是業(yè)績目標(biāo)的制定有問題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無指導(dǎo)，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。

　　而業(yè)績管理弱通常會導(dǎo)致三方面的問題：第一，邊際效應(yīng)的人為遞減。業(yè)績管理弱會導(dǎo)致第二、第三增長級的培育不利。最后，業(yè)績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。

　　改善業(yè)績管理弱的可能的解決之道就是構(gòu)筑多層次的集團(tuán)型績效管理體系。在總部層面上構(gòu)筑總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司這個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層面也是如此。

　　9.風(fēng)險管控差，爭跑小概率路線

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大，因此，對于集團(tuán)公司而言，風(fēng)險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險管控問題主要來源于對風(fēng)險管控體系沒有深刻的認(rèn)識，其次是沒有認(rèn)識到風(fēng)險管理體系必須基于集團(tuán)公司管控，然后是風(fēng)險管控組織設(shè)置不當(dāng)。造成了企業(yè)無管控基礎(chǔ)，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　要把風(fēng)險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認(rèn)識。第一，要對風(fēng)險形成認(rèn)知和研究。第二，是要有一個合適的風(fēng)險管理組織。第三點(diǎn)是要確認(rèn)如何建立一個風(fēng)險管理體系。

　　此外在設(shè)計整個企業(yè)的風(fēng)險管理里面也要注意要有效地形成風(fēng)險經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風(fēng)險研究的一種意識風(fēng)險。更大范圍里面可以分為帶有商機(jī)的風(fēng)險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風(fēng)險。

　　10.企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力

　　任何一個企業(yè)集團(tuán)，由于業(yè)務(wù)廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易出現(xiàn)企業(yè)文化與分支機(jī)構(gòu)亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒有一個強(qiáng)有力的文化凝聚，它一定會持續(xù)地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導(dǎo)大家進(jìn)行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行效率必然受到很大制肘，集團(tuán)的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

　　因此，一般來說大型企業(yè)集團(tuán)需要重新來設(shè)計它的文化體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系里來，而且要持續(xù)地進(jìn)行文化再造。