一、公司治理——隨公司制而生

　　一群出資人設(shè)了一家公司，設(shè)了一家公司以后，要把這個公司交給其他人去經(jīng)營，因為一個人既有錢又有才的可能性是非常低的，所以，這個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)最后分開，是有一定的必然性，哪怕第一代人很厲害，比如說老洛克菲勒非常厲害，也不能保證第四代洛克菲勒家族現(xiàn)在在美國還是非常成功的，要不是洛克菲勒整個家族有這么多的基金養(yǎng)著他們，這個家族早就破敗了。事實上經(jīng)營權(quán)一定會和這個所有權(quán)分離。這種分離從一開始就為公司的治理風(fēng)險埋下了伏筆。

　　所謂的公司治理，就是在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，制定一系列的基本契約框架，該契約框架以股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，規(guī)范公司決策與經(jīng)營機(jī)關(guān)的行為，以實現(xiàn)股東價值最大化為目的。具體來說，公司治理包括三個方面：

　　一是公司治理結(jié)構(gòu)的組織：股東會、董事會、監(jiān)事會和公司管理層的構(gòu)建方式，主要是它們之間的職責(zé)、權(quán)限的配置，以及權(quán)力行使方式和程序的規(guī)范。

　　二是投資者（股東）與董事會、董事會與經(jīng)理層之間的委托代理關(guān)系的規(guī)范，包括授權(quán)機(jī)制、委托人對代理人的激勵與約束機(jī)制的規(guī)范。

　　三是相關(guān)利益集團(tuán)（政府、社會中介機(jī)構(gòu)、員工、客戶、供貨商、所在社區(qū)等）對公司重大經(jīng)營決策、經(jīng)營活動以及經(jīng)營業(yè)績的監(jiān)督和了解。

　　公司治理風(fēng)險包括股東之間的風(fēng)險和股東與經(jīng)營層之間的風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。

　　二、股東之間的風(fēng)險主要有兩個方面：

　　1、大股東損害小股東利益。

　　大股東利用其在公司治理結(jié)構(gòu)中的優(yōu)勢地位，通過一些看起來合法的或一些不合法手段侵犯小股東的利益。例如：通過關(guān)聯(lián)交易剝削小股東；大股東占用公司的資金；大股東控制公司的各項重大經(jīng)營決策、選擇管理者的權(quán)力并長年不分配紅利，一方面剝奪了小股東的基本股東權(quán)力，造成小股東無法及時體現(xiàn)和獲得投資回報；另一方面，也使公司經(jīng)營層因缺乏利潤分配壓力，不利于經(jīng)營層充分發(fā)揮作用和實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　2、股東代表損害股東利益。

　　公司或其他組織作為投資者投資其他公司，需要派出人員代表公司（組織）行使股東權(quán)。這些股東代表人同樣存在道德風(fēng)險，不能有效履行其代理權(quán)，造成股東的權(quán)益受到損害。如股東代理人勾結(jié)相關(guān)人員或者被公司管理層等相關(guān)利益者收買，不正常行使投資者委托其代理權(quán)，造成投資者的利益被損害。

　　三、股東層與經(jīng)營層之間的風(fēng)險主要包括三個方面：

　　1、由于公司經(jīng)營層的自身能力所限帶來的經(jīng)營風(fēng)險

　　面對復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營外部環(huán)境，盡管公司經(jīng)營層試圖制定增長、利潤以及相關(guān)風(fēng)險之間最優(yōu)平衡的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并通過追求資源的高效配置，實現(xiàn)股東利益最大化，卻因為其能力所限，無法正確識別或評估所面臨的經(jīng)營風(fēng)險，造成公司及股東的利益的損害。

　　2、經(jīng)營層的道德風(fēng)險帶來的經(jīng)營風(fēng)險

　　這主要是指在公司經(jīng)營活動中，經(jīng)營層的行為偏離公司價值最大化的目標(biāo)，從而使股東利益受到損害。它是公司經(jīng)營層存在主觀上的故意而產(chǎn)生的損害行為，例如公司經(jīng)營層在涉及到公司利益的活動中的故意不作為，或者利用公司資源為自己謀取私利等。

　　經(jīng)營層及下屬執(zhí)行人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時有意不執(zhí)行必要的管理流程和管理制度，從而使經(jīng)營風(fēng)險加大并超出公司的風(fēng)險承受能力，造成公司及股東的利益受到損害。

　　3、股東層對經(jīng)理層的激勵風(fēng)險

　　在美國現(xiàn)在探討的一個核心問題是經(jīng)理班子的激勵問題，全美的經(jīng)理班子事實上拿的錢已經(jīng)太多太多，動輒達(dá)兩三個億美金，給自己分帳五、六千萬的期權(quán)，這是經(jīng)常有的事情。甚至到了一個極端的情況：迪斯尼的前任負(fù)責(zé)人，前任CEO兼董事長埃斯納甚至通過不斷給自己分紅，使得自己成為迪斯尼集團(tuán)的第一大股東。這里面有一個很有趣的悖論，那就是當(dāng)埃斯納把迪斯尼經(jīng)營得越不好的時候，整個經(jīng)理班子越希望埃斯納發(fā)揮他的巨大的在好萊塢的人脈，把迪斯尼做上去。也因此埃斯納開口，要更多的期權(quán)，董事會老認(rèn)為埃斯納沒有發(fā)揮出來，所以給了他更多的期權(quán)。最后，他通過種種操作手法，依然能夠行權(quán)，但是這個迪斯尼的業(yè)績沒有任何的起色，到了最后，董事會恍然醒悟的時候，埃斯納已經(jīng)儼然成為第一大股東。雖然這個董事會一致醒悟了以后，將埃斯納趕出了這場游戲，但是埃斯納仍然在外部當(dāng)?shù)谝淮蠊蓶|，而且董事會隨后立即請了一幫有效的經(jīng)理班子，現(xiàn)在呢，這個迪斯尼的股價越漲越高，而埃斯納在門外笑得更歡，這就是對經(jīng)營層激勵的風(fēng)險。

　　當(dāng)年，惠普的老總卡莉被惠普找去以后，惠普認(rèn)為卡莉會給惠普帶來一個非常好的前景，三年以后呢，惠普董事會突然意識到，卡莉只不過是一個營銷人員，應(yīng)該立即把他解雇，于是卡莉開始了一場漫長的自保，其自保手段里面最重要的一個因素就是和康柏合作，并且說服老惠普的兩個創(chuàng)始人的后代以外的所有的股東，所有的重要股東差不多都被說服了。在最后投票的時候，惠普家族只能看著，老惠普的惠克利和另外那個什么的子孫們只能看著卡莉闖關(guān)成功，和康柏合作。而在合作以后，更離不開卡莉了，因為當(dāng)初談的這么大一個合并案，至少要看三年期間，因此卡莉又用了三年，毫無業(yè)績地被惠普踢出來。我們看到，如果要給的經(jīng)理班子激勵的話，你是否能夠保證這個激勵不成為反手锏，不成為負(fù)面因素，卡莉當(dāng)年的激勵里面一個很重要的因素就是如果合并成功，他和康柏的原任的老總之間一共會分享將近兩億美金的期權(quán)，也正是這兩億美金的期權(quán)打動了康柏原來的老總，答應(yīng)了這個合作案。

　　之所以會產(chǎn)生公司治理風(fēng)險，其根本的原因在于公司這種企業(yè)組織形式的本身。股權(quán)結(jié)構(gòu)——公司股權(quán)的集中與分散程度是產(chǎn)生公司治理風(fēng)險的重要原因。公司股權(quán)高度分散，則易于出現(xiàn)公司經(jīng)營層的道德風(fēng)險。公司股權(quán)集中程度較高，易于出現(xiàn)大股東損害小股東利益的風(fēng)險。

　　四、治理層面風(fēng)險的規(guī)避

　　1、優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

　　一是優(yōu)化公司治理的結(jié)構(gòu)，股東會中基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的股東利益保護(hù)與權(quán)力的平等行使，董事會、監(jiān)事會及其各專門委員會等內(nèi)部辦事機(jī)構(gòu)的構(gòu)建；

　　二是如何在構(gòu)建的各個機(jī)構(gòu)之間配置權(quán)力、責(zé)任，如何實現(xiàn)權(quán)力的制衡，以防止權(quán)力的濫用或不作為。

　　2、建立科學(xué)的評價及激勵約束機(jī)制的構(gòu)建

　　主要是解決二個問題：

　　一是委托人如何評價代理人的業(yè)績，如何構(gòu)建公司績效管理與評價體系。包括董事會如何評價管理層的經(jīng)營績效，股東如何評價董事會的經(jīng)營決策效果；

　　二是委托人如何激勵代理人為實現(xiàn)構(gòu)建公司的目標(biāo)而努力工作。作為委托人的股東如何為董事會、管理層成員提供適當(dāng)?shù)募畲胧?，以保證作為代理人的董事會、管理層能夠正當(dāng)履行職責(zé)，實現(xiàn)股東創(chuàng)立公司的目的。

　　3、處理好公司的外部治理問題

　　主要包括兩個方面：

　　一是公司在市場競爭中保持適當(dāng)?shù)匚唬?

　　二是公司應(yīng)當(dāng)滿足政府的監(jiān)管要求，并與社會及其他相關(guān)利益集團(tuán)保持有效溝通。