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“現(xiàn)在我們進入的是中國石油天然氣集團公司(下稱”中國石油“)流程管理信息系統(tǒng)的多主題界面,從這里可以看到任何一個管理部門信息或專業(yè)的流程管理信息。以采購部門為例,這是部門業(yè)務描述、這是崗位職責及相關負責人、這是崗位權限……”在中國石油內(nèi)部控制信息管理系統(tǒng)中,人們只要輕點鼠標就可以瞬間查看任何部門的內(nèi)控建設情況。
在這里,當記者見證中國石油這家大型跨國石油企業(yè)強大的內(nèi)部控制體系時,記者也迫切期望為讀者揭開其內(nèi)控建設的神秘面紗。
“內(nèi)控建設從梳理業(yè)務流程開始”
這是中國第一批開始內(nèi)控建設企業(yè)的縮影。
2002年,美國時任總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯-奧克斯利法案》(下稱“《薩班斯法案》”),要求加大上市公司的財務報告責任,強化財務披露義務。
2003年,在紐約及香港上市的中國石油,按照監(jiān)管要求,開始了漫長的內(nèi)控建設之路。
作為第一個吃螃蟹的人,當時沒有人知道內(nèi)控這只螃蟹該如何下手。
那一年,中國石油從各部門、專業(yè)公司和下屬單位抽調(diào)30余人,成立內(nèi)部控制項目組。
“我們那時候對內(nèi)控的了解可以說是零,沒有人知道什么是內(nèi)控,也沒有人知道該怎么做內(nèi)控。”時任中國石油內(nèi)控項目組負責人、現(xiàn)任中國石油內(nèi)控與風險管理部副總經(jīng)理周國芳向記者介紹當時的懵懂狀態(tài)。
內(nèi)控的探索之路如同摸著石頭過河,邊干邊學,邊學邊干。
內(nèi)控的目的就是幫助企業(yè)加強風險管理,提高管理水平,提升企業(yè)競爭力。也可以說,內(nèi)控的核心就是風險管理。企業(yè)經(jīng)營中面臨的風險可以分為兩個層面,一是企業(yè)決策面臨的重大風險,需要管理層根據(jù)風險偏好,確定風險應對策略;二是業(yè)務層面的風險,需要企業(yè)內(nèi)部制定相應的工作程序、工作流程,明確管控措施、崗位權責,通過規(guī)范的程序,保證風險得以防控,最終形成企業(yè)風險從戰(zhàn)略到營運的立體防控格局。
隨后,在一些系列學習和調(diào)研之后,中國石油決定借鑒國際大公司的成熟經(jīng)驗,并結合自身的管理實際,將其內(nèi)控建設思路明確為:以流程管理為載體,以財務報告風險控制為切入點,步步推進,穩(wěn)扎穩(wěn)打。
流程管理的關鍵和核心是強調(diào)流程的權威大于部門權力,部門是資源庫、信息庫,但一項任務、一個項目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進風險管理,就是借助流程管理的作用,賦予其新的內(nèi)涵,將風險嵌入流程中,在業(yè)務流轉過程中,識別風險并落實控制措施,從而實現(xiàn)風險管理落地。
“凡是加油站都是13個崗位”
2003年至2005年,中國石油內(nèi)控建設的重要工作就是流程描述。
經(jīng)歷過那個階段的內(nèi)控體系建設的參與者現(xiàn)在回憶起來,感慨地說,那是一個人人談內(nèi)控、開口說流程的階段。
“首先要明確部門的職責及業(yè)務范圍,其次是梳理風險。那時候內(nèi)控部門和業(yè)務部門在一起就討論他們干什么工作,具有什么職責,這些職責由哪些崗位來履行,崗位有哪些權限,需要哪些管理辦法來支撐,流程中存在哪些風險,應該采取什么措施。大家爭得很熱鬧。”彼時,為了首先滿足美國證監(jiān)會對在美上市企業(yè)財務報告真實性、準確性和完整性的監(jiān)管要求,中國石油首先以財務報告風險控制為切入點,重點規(guī)范了財務管理流程,并由此辨識了業(yè)務層面的重要風險,形成了一整套成熟的業(yè)務流程管理的制度和方法,隨后在業(yè)務相對成熟的領域和部門逐漸展開流程梳理。
流程梳理,梳理什么?中國石油內(nèi)控與風險管理部流程管理處處長曲傳祥介紹,梳理的內(nèi)容包括“主要業(yè)務、重要風險、關鍵控制、必備步驟”,基本工作程序包括“現(xiàn)狀梳理、規(guī)范化設計、流程發(fā)布”三個環(huán)節(jié)。
以加油站為例。加油站的業(yè)務相對成熟,也比較穩(wěn)定和簡便,通過梳理和規(guī)范流程,實現(xiàn)了崗位職責、各項風險和應對措施的統(tǒng)一。曲傳祥說:“雖然可能因地區(qū)、規(guī)模不同,工作人員的數(shù)量會有不一致,但在中國,凡是中國石油的加油站都是13個崗位,統(tǒng)一針對23項風險實施30項控制措施。”中國石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實施策略,以總部業(yè)務主管部門為引領,推進重點專業(yè)流程梳理,成熟后作為公司專業(yè)流程規(guī)范,在公司所屬各單位推廣實施,形成端到端的全業(yè)務流程規(guī)范。
“零缺陷”通過外部審計
經(jīng)過2年多的內(nèi)控體系建設,2005年12月27日,中國石油《內(nèi)部控制管理手冊》擺在了每一位員工的面前,標志著中國石油內(nèi)控體系全面進入正式運行階段。
2006年,中國石油以“零缺陷”通過外部審計。
2007年,美國著名的《財富與風險》雜志評選全球金融界最具影響力的100位人物,中國石油總會計師王國梁排名第10位。對他的評價是:“以他的努力,引領處于加速成長期的中國企業(yè)管理進入遵循《薩班斯法案》的新時代”。
隨著全面風險管理工作的持續(xù)深入,中國石油確立的以流程管理為載體,面向經(jīng)營管理各領域,深入推進風險管理的總體戰(zhàn)略幫助其實現(xiàn)了管理規(guī)范化的快速發(fā)展。
例如,在物資采購管理上,以業(yè)務流程為切入點,中國石油對物資計劃、采購、供應、招標、存貨等業(yè)務流程進行了重新梳理,加強對驗收入庫、發(fā)出、盤點及處置等關鍵環(huán)節(jié)的控制,制定了統(tǒng)一的物資驗收單、物資出庫單和基建物資驗收單,明晰了保管崗與稽核崗的工作界面,明確了物資驗收和出庫的程序和依據(jù),保證了物資入庫和發(fā)出成本核算的及時準確。
同時,通過對業(yè)務流程的梳理,中國石油實現(xiàn)從單一的制度建設向多維度的體系建設轉變,實現(xiàn)風險管理和內(nèi)部管理機制的有機結合,將風險管理融入經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。
不僅如此,中國石油還實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向風險管理的轉變:通過建立風險評估標準、程序、方法和運行機制,隨同業(yè)務流程梳理,面向經(jīng)營管理各領域開展風險辨識、風險分析和風險評價,建立了業(yè)務層面風險數(shù)據(jù)庫,引領其從傳統(tǒng)管理向以風險管理為核心的轉變,更加突出了管理的重點,為提高其整體管理水平奠定了基礎。
王國梁:內(nèi)控體系建設是經(jīng)營管理領域的一場深刻變革
中國石油在企業(yè)內(nèi)控建設方面已經(jīng)遠遠地走在了前面
2003年以來,中國石油以美國《薩班斯法案》為契機,率先在國內(nèi)開展了內(nèi)部控制與風險管理探索和實踐,建立起全面覆蓋和持續(xù)有效運行的內(nèi)部控制體系,企業(yè)風險管理能力不斷增強,管理水平得到了持續(xù)提升。日前《中國會計報》記者對中國石油總會計師王國梁就企業(yè)內(nèi)控建設進行了專訪。
《中國會計報》:請您談一談中國石油是如何開展企業(yè)內(nèi)控建設的?
王國梁:2006年中國石油率先在上市公司中正式運行內(nèi)控體系,2009年完成了未上市企業(yè)內(nèi)控體系建設。
目前,中國石油已經(jīng)建立起全面覆蓋的內(nèi)控體系。
中國石油開展內(nèi)控工作,經(jīng)歷了3個階段。2003年至2005年為探索建設階段,這個時期主要標志是,建立了中國石油的內(nèi)部控制框架,發(fā)布了第一部內(nèi)部控制管理手冊,建立了內(nèi)控體系。2006年至2007年為鞏固穩(wěn)定階段,這期間,我們通過狠抓內(nèi)控執(zhí)行,完善考核機制,確保了體系持續(xù)有效運行,連續(xù)以“零缺陷”通過外部審計。與此同時,我們將內(nèi)控工作作為一個提高企業(yè)管理水平的有效手段,在未上市企業(yè)中全面開展內(nèi)控體系建設。2008年開始,進入拓展深化階段,內(nèi)控體系向經(jīng)營管理各領域拓展,其在企業(yè)管理中的作用更加突出。
中國石油全面開展的內(nèi)控體系建設,既是一項滿足資本市場監(jiān)管要求的合規(guī)性工作,更是經(jīng)營管理領域的一場深刻變革,是對中國石油優(yōu)良管理傳統(tǒng)的繼承和發(fā)揚,是對改革開放30多年來經(jīng)營管理經(jīng)驗的總結和創(chuàng)新,適應了公司快速發(fā)展的要求,實現(xiàn)了與國際先進管理方法的融合,促進了經(jīng)營管理的系統(tǒng)化、程序化和規(guī)范化。
《中國會計報》:在采訪中我們了解到,中國石油將內(nèi)控融入到企業(yè)管理中,讓員工人人心中有內(nèi)控,而將“內(nèi)控讓我做”變成“我要做內(nèi)控”需要一個過程。請問中國石油在這方面是如何做的?王國梁:為確保內(nèi)控體系的有效執(zhí)行,讓公司廣大員工了解內(nèi)控、接受內(nèi)控并自覺執(zhí)行內(nèi)控,把《內(nèi)控管理手冊》變成百萬員工的行動,公司把培訓宣傳工作貫穿于內(nèi)控體系建設的始終,先后編印《內(nèi)控管理文件匯編》、《內(nèi)控體系建設叢書》,供員工學習、理解。各部門組織編寫了130余萬字培訓資料,公司舉辦培訓班50余期。公司下屬各單位開展了不同形式的宣傳培訓活動,累計 編制各類宣傳學習手冊、培訓教材等資料1200余萬字,舉辦各種形式培訓班2000余期,培訓人員30余萬次,組織內(nèi)控知識競賽340多次。
通過廣泛宣傳和加強培訓,內(nèi)部控制的影響力擴大了,各級干部和全體員工對內(nèi)控體系的了解逐步加深,認識不斷提高。幾年來公司內(nèi)部已經(jīng)逐漸形成了凡事講內(nèi)控、自覺執(zhí)行內(nèi)控的意識。
《中國會計報》:中國石油內(nèi)控工作的目標是什么?王國梁:當前和今后一個時期,公司內(nèi)控工作的總體目標是:按照集團公司建設綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略部署,全面推進內(nèi)部控制管理工作,建立起集團公司統(tǒng)一的,以風險管理為核心,較為完善和有效運行的內(nèi)控體系,為公司又好又快發(fā)展提供有力保障?;疽笫?,建立集團公司統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系框架,遵循公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標,以控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督為主要內(nèi)容,實現(xiàn)“全面風險管理、全部業(yè)務流程、全過程控制”的總體要求。
“全面風險管理”就是要建立起全面風險管理機制。按照全面風險管理要求,運用風險評估方法論,識別和評估經(jīng)營管理中的重大風險,突出對重要經(jīng)營業(yè)務和特殊風險領域的風險防控,建立系統(tǒng)的風險管理政策和完善的風險管理責任機制。
“全部業(yè)務流程”就是要建立公司業(yè)務流程管理制度與規(guī)范,進一步梳理和規(guī)范全部主要業(yè)務流程,實現(xiàn)流程統(tǒng)一、控制集中、界面清晰、簡潔高效。
“全過程控制”就是要通過強化運行監(jiān)督和測試改進,嚴格評價與考核,使管理的全過程處于受控狀態(tài),重點落實對關鍵環(huán)節(jié)的控制措施,促使執(zhí)行力得以較大提升。
態(tài)度決定內(nèi)控成敗
78000余項崗位職責描述,實現(xiàn)1800多個不相容崗位分離;新建支持內(nèi)部控制的規(guī)章制度3400多個,梳理、補充2800個,完善、修訂4600個;10個月的測試,40余萬個的抽取樣本……這是一組并不全面的數(shù)字,但卻清晰地描繪出中國石油在內(nèi)控建設上所走過的每一步。
誠然,內(nèi)控不是一朝一夕的事情,作為一項增強企業(yè)防范風險能力,提高企業(yè)管理水平的龐大的系統(tǒng)工程,它需要考慮方方面面。
中國石油內(nèi)控工作開展之初,所屬企業(yè)都設立了領導機構和專門工作班子,1600余人直接參與內(nèi)控建設。始自2003年的內(nèi)控建設,中國石油在人力、物力的投入上堪稱龐大,但只要能夠保證企業(yè)管理上水平,暫時的投入都是值得的。
很多即將或正在進行內(nèi)控建設的企業(yè)經(jīng)常擔心內(nèi)控流于形式,無法真正實現(xiàn)設定的目標。中國石油科技管理部的內(nèi)控建設經(jīng)驗為其提供了很好的案例。
4月26日,財政部、證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》。
面對新的政策指引,中國石油依然抱著謙虛謹慎的學習態(tài)度,逐條進行對照梳理,將企業(yè)自身的內(nèi)控與新的指引一一進行比照,查找差異,形成了厚厚的一摞摞文檔。
或許,這才是諸多企業(yè)真正要學習的地方,那就是對待內(nèi)控的態(tài)度……
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