“為什么有些老板對做內(nèi)控不積極？因為他們怕‘革’了自己的命！”著名內(nèi)控專家、復(fù)旦大學(xué)會計學(xué)教授李若山日前在接受《中國會計報》記者專訪時，一語道破內(nèi)控制度在部分企業(yè)遲遲無法真正實施的原因。

　　在李若山看來，目前我國企業(yè)往往在制定內(nèi)控制度的時候很積極，但在具體實施時就幾乎全部擱淺，而且，企業(yè)的內(nèi)控自我評估報告都是千人一面。

　　轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控

　　《中國會計報》：您研究企業(yè)內(nèi)控已十幾年了，可否總結(jié)一下，哪一類企業(yè)最需要內(nèi)控？

　　李若山：轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要做內(nèi)控。即資產(chǎn)過億、人員過百的企業(yè)最需要做內(nèi)控。處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，管理者憑借智慧可以掌控企業(yè)，但到了轉(zhuǎn)型期，特別是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分離的時候，管理者的精力變得很有限，這其中也包括國有企業(yè)。在這種情況下的企業(yè)最需要做內(nèi)控，因為這個階段最容易出風(fēng)險。

　　《中國會計報》：產(chǎn)生風(fēng)險的因素都存在于哪些環(huán)節(jié)？

　　李若山：包括內(nèi)部壓力過大、轉(zhuǎn)型期企業(yè)的文化氛圍以及沖突、需要淘汰的效率優(yōu)先的業(yè)務(wù)流程等環(huán)節(jié)，都潛伏著出現(xiàn)災(zāi)難性風(fēng)險的因素。比如傭金和回扣直接進(jìn)入管理層腰包，企業(yè)的利益轉(zhuǎn)為個人利益，這樣的情況在企業(yè)轉(zhuǎn)型期普遍存在。過去企業(yè)講求建立在對人的信任的基礎(chǔ)上，所以忽視了監(jiān)督，而小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都只講求過程不講求結(jié)果，只要成本低、利潤高、結(jié)果好，過程可以忽略不計。它們?nèi)粝氪婊钕聛恚椭荒茏非笮识荒芨阒萍s。但到了轉(zhuǎn)型期，這些矛盾一觸即發(fā)。

　　《中國會計報》：目前我國處在哪個時期的企業(yè)較多？

　　李若山：在中國，我找不到像美國的高盛、大摩等類型的成熟企業(yè)，目前我國90%的企業(yè)都處在轉(zhuǎn)型期，特別是大中型企業(yè)，要特別注意的是，我國企業(yè)所處的是一個高壓的轉(zhuǎn)型期。企業(yè)做大之后，利益分配是首要問題。企業(yè)文化氛圍不可能在短時間內(nèi)就積累起來，需要時間去沉淀。這個時期的企業(yè)唯一能做的就是將災(zāi)難發(fā)生的幾率降到最低。這就要靠內(nèi)控和流程來控制。因此，我認(rèn)為，中國轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最需要內(nèi)控。

　　內(nèi)控不該是一套單獨的制度

　　《中國會計報》：您認(rèn)為內(nèi)控和企業(yè)固有的流程是什么關(guān)系？

　　李若山：我認(rèn)為內(nèi)控不該是一套單獨的制度，而應(yīng)該是融于企業(yè)的整個流程之中。就像不可能有一套制度來制約人如何吃飯，但卻存在很多健康的吃法一樣。比如企業(yè)的一套健康合理的采購制度中就隱含著內(nèi)控。為什么現(xiàn)在企業(yè)采購用招標(biāo)的方法行不通，因為其中存在那么多暗箱操作和潛規(guī)則，招標(biāo)的流程被打破了。這說明采購流程不健康，企業(yè)在完善流程的時候，不會僅僅只完善招標(biāo)流程，還要完善供應(yīng)商管理等流程，從而優(yōu)化整個采購流程，使其健康、理性。

　　因此，內(nèi)控是不能單獨存在的一套制度。

　　國企老板沒有“動力”搞內(nèi)控

　　《中國會計報》：誰最關(guān)心企業(yè)的內(nèi)控？

　　李若山：當(dāng)然是股東。所以民營企業(yè)的老板比國有企業(yè)的老板更加重視內(nèi)控，因為他們既代表股東又代表企業(yè)，會從股東利益的角度出發(fā)看問題。他們很清楚：內(nèi)控做不到位，損失的將是自己和股東的利益。

　　當(dāng)然，國有企業(yè)的老板也不排斥內(nèi)控，但他們只希望控制下面，不希望控制自己。現(xiàn)在為什么有的老板不積極搞內(nèi)控，就是因為“革命”快要“革”到自己頭上了，內(nèi)控做了，利益沒了，因此他沒有動力。

　　還有一種人關(guān)心內(nèi)控，那就是剛上臺的新領(lǐng)導(dǎo)，因為他要介入到固有的利益格局當(dāng)中去，但基本上很難實現(xiàn)。我曾給一家央企做過內(nèi)控設(shè)計，但半年后去看，其內(nèi)控制度根本就沒有實施，這其中就是因為利益格局難以調(diào)整。一個企業(yè)的流程實施久了，就會產(chǎn)生部門利益，甚至導(dǎo)致某些個人利益最大化。因此，我認(rèn)為要完善內(nèi)控，就是要打破原有的利益格局。

　　《中國會計報》：現(xiàn)在很多民營企業(yè)的“富二代”紛紛登臺，“富二代”和創(chuàng)業(yè)老總們，誰來做內(nèi)控比較好？又該選擇怎樣的時機(jī)做內(nèi)控呢？

　　李若山：創(chuàng)業(yè)老總將內(nèi)控做完后再交接給“富二代”比較好，他們有權(quán)威，能進(jìn)行利益格局的調(diào)整。

　　至于時機(jī)，應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)某些問題后比較好，比如舞弊、行賄等問題。就像人生病后，你勸他去鍛煉身體，他才會有所觸動一樣。從來沒病過的人，對健康就會持無所謂的態(tài)度。