在足足交了6000億元的學(xué)費后，國內(nèi)企業(yè)開始意識到規(guī)范海外并購的重要性。
知名咨詢機構(gòu)埃森哲在2010年底對2008年1月至2010年6月間中國企業(yè)海外并購進行了統(tǒng)計，近三年時間內(nèi)統(tǒng)計的120起海外并購案例中，涉及總金額超過6000億元人民幣。并購對象既括美國、加拿大、歐洲多國、澳大利亞等經(jīng)濟發(fā)達國家，也有中亞、南美、非洲等經(jīng)濟欠發(fā)達國家和地區(qū)。
不過埃森哲媒體關(guān)系負(fù)責(zé)人鄧櫻明確表示：“我們只記錄了并購交易是否成功，至于交易完成和企業(yè)整合等進一步的情況，尚未統(tǒng)計完全。事實上從并購?fù)瓿傻秸铣晒�，還將有很長的階段。”
在已宣布的并購案例中，也不乏失意之作。首鋼試圖收購澳大利亞鐵礦石19.9%的股權(quán)，被澳當(dāng)局否決；成功收購的案例中，中投公司則因投資黑石集團和摩根士丹利導(dǎo)致賬面浮虧接近30億美元。
瘋狂并購
聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織統(tǒng)計，2008年中國境內(nèi)投資者對外直接投資額為521.5億美元，其中并購金額占54%；2009年對外直投金額上升到720.5億美元，并購所占比例為40.4%。
國內(nèi)企業(yè)對外投資幾乎涉及國民經(jīng)濟所有行業(yè)，其中，礦產(chǎn)資源、傳統(tǒng)能源、機械制造、IT等行業(yè)是并購的熱點。
以采掘業(yè)為例，2009年，中國已經(jīng)超越日本，成為澳大利亞的第二大海外投資國。不光有中鋼、武鋼、中鋁這樣的國字頭企業(yè)，也吸引了西部礦業(yè)、金川集團等民營企業(yè)。甚至從事非采掘業(yè)務(wù)的企業(yè)，如漢龍集團、瑞貝卡等，也紛紛前往澳大利亞購礦。
埃森哲對中國500強的企業(yè)發(fā)出的問卷顯示，有89%的企業(yè)已經(jīng)開展全球化業(yè)務(wù)，只有6%的企業(yè)不打算開拓海外市場。企業(yè)最優(yōu)先的全球化方式中，有23%的企業(yè)選擇并購海外企業(yè)，13%選擇參股海外企業(yè)，兩項之和超過三分之一，顯示對外收購意向強烈。
相對而言，選擇海外設(shè)廠的內(nèi)生式增長方式進行全球化的企業(yè)只有8%。鄧櫻表示：“一方面有些國家仍排斥中資企業(yè)，另一方面內(nèi)生擴張速度較慢。”
盡管海外擴張會遭遇阻力，但大部分的并購對象還是集中在歐美發(fā)達市場。統(tǒng)計顯示，2008年至今，中國海外收購70%的對象為歐美企業(yè)。海外并購的最大優(yōu)勢是規(guī)避海外市場風(fēng)險和獲得先進技術(shù)，這一點上，收購歐美企業(yè)效益明顯。
國有企業(yè)一直是海外并購的主力軍，金額上占有絕對優(yōu)勢。《經(jīng)濟學(xué)人》雜志對2004年至2009年11月中國企業(yè)已完成的172宗5000萬美元以上的并購案進行了統(tǒng)計，結(jié)果表明，81%的海外并購是由國有企業(yè)進行的，民營企業(yè)在并購交易總量中只占12%。
資源為主
三年來前20大的并購案例中，礦產(chǎn)和能源行業(yè)的并購達到16起，石化雙雄、中海油、中鋁成為其中絕對的主導(dǎo)。
接受本報采訪的埃森哲相關(guān)人士表示，“由于資源領(lǐng)域具有高風(fēng)險、高資本密集的特點，因此國有企業(yè)成為跨國并購的主力軍。”據(jù)統(tǒng)計，截至2009年4月，國家發(fā)改委核準(zhǔn)3億美元以上的能源資源類海外并購項目有26個，中方投資金額458億美元。
但國有企業(yè)會遭遇大量的進入壁壘。中鋁高層管理人士在接受本報記者采訪時表示，中鋁增資力拓集團的失利，背后就有著復(fù)雜的政治原因。但民營企業(yè)一般受到的限制較少，正因為此，西部礦業(yè)、東方集團等民營企業(yè)規(guī)避了政策風(fēng)險，紛紛介入海外資源爭奪戰(zhàn)之中。
非洲成為民營企業(yè)看好的熱土。數(shù)據(jù)顯示，自2004年以來，中資企業(yè)已經(jīng)和7個非洲國家完成了總額高達140億美元的并購交易。
埃森哲上述人士認(rèn)為，選擇資源性行業(yè)主要是為了緩解生存壓力，國內(nèi)企業(yè)尚未完全進入拓展發(fā)展空間和延伸價值鏈的階段。瑞銀證券董事總經(jīng)理彭菲力則表示：“中資公司走出去仍處于早期階段。”
而這種趨勢短期之內(nèi)還很難改變，以中投為例，在投資金融資產(chǎn)屢次失敗后，中投在2009年底連續(xù)出手，15億美元投資加拿大礦業(yè)公司，9.39億美元購買哈薩克斯坦石油天然氣勘探開發(fā)公司，19億美元投資印尼最大的煤炭企業(yè)布米資源公司，3億美元入股俄羅斯石油公司的諾貝魯投資等。中投監(jiān)事長金立群曾明確表示：“中投將由現(xiàn)金為王變成資本為王。”
風(fēng)險陡增
雖然中國企業(yè)不缺現(xiàn)金，但海外投資的風(fēng)險一直警示著新參與者。
2008年4月，中國平安保險收購比利時的富通投資，涉及金額高達21.5億歐元，不到一年，這筆投資賬面浮虧就高達227億元人民幣，幾乎賠完所有本金。平安董事長馬明哲也不得不承認(rèn)：“公司將謹(jǐn)慎對待海外擴張。”
與內(nèi)生式增長的模式不同，中國企業(yè)熱衷于采取收購存量資產(chǎn)的方式，這些資產(chǎn)往往暗藏種種問題。如吉利汽車收購的全球第二大自動變速箱公司DSI就是一家破產(chǎn)企業(yè)，如果沒有強勢的整合能力，此類收購可能面臨二次危機。
鄧櫻表示：“中國企業(yè)現(xiàn)金流充沛，也有向外擴張的意愿，但全球化的企業(yè)能走多遠(yuǎn)，還是一個問號。事實上，的確有很多企業(yè)收購的時候就已經(jīng)吃了虧。畢竟文化差別較大，能夠知根知底的很少。”
全球范圍來看，超過一半以上的并購最終失敗，大部分失敗來自于漫長的整合時期。據(jù)本報記者了解，聯(lián)想集團2005年收購IBM以來，整合工作直到2007年底才正式開展，至今仍未完全完成。
如果以此推算，中國在未來三到五年內(nèi)可能會承受高達3000億元的投資失利。這或許將是國內(nèi)企業(yè)走向海外面臨的一次陣痛。