方正證券：四海于一家 拼搏中同行

摘自上海證券報 2020年10月28日

從十幾年前偏居浙江一隅、僅擁有17家營業(yè)網(wǎng)點的區(qū)域性券商到如今走向全國，方正證券分支機構(gòu)已擴張至近400家，遍布全國各地。方正證券是中國首批綜合類證券公司，從重組浙江證券，到吸收合并湖南泰陽證券，再到收購民族證券，方正證券歷經(jīng)數(shù)次整合，一路發(fā)展壯大，至今已走過了30年的歷史。

“除了資本潮流的夯實，方正證券的成長，也源于相信市場，相信自己的力量?！庇梅秸C券執(zhí)委會副主任、總裁高利的話來講，方正證券人雖然來自五湖四海，但大家就如同涓涓細(xì)流匯成海浪奔涌，都敢拼敢闖，埋頭奮斗。

2019年底，中國證監(jiān)會提出要打造“合規(guī)、誠信、專業(yè)、穩(wěn)健”的證券基金行業(yè)文化。而早在2018年，方正證券就用整頁的篇幅在官網(wǎng)醒目位置詳細(xì)描繪了企業(yè)文化價值觀：客戶至上、專業(yè)穩(wěn)健、開放協(xié)同、簡單專注、勤奮堅持、追求卓越。

“我們很欣喜地發(fā)現(xiàn)方正證券較早時提煉出的企業(yè)文化與監(jiān)管所倡導(dǎo)的行業(yè)文化的思路不謀而合。在實踐中，我們深刻地認(rèn)識到行業(yè)文化是企業(yè)文化建設(shè)的核心，也是證券公司立命之本，長治久安之本，甚至決定著證券公司的生存。”方正證券執(zhí)委會委員、副總裁吳珂對記者表示，方正證券企業(yè)文化并非一蹴而就，而是經(jīng)歷多種形式的凝練，歷經(jīng)多方調(diào)研、中高管訪談以及專題討論，共歷時4個多月，最終提煉出爐的方正證券企業(yè)文化綱要，獲得了方正證券人的充分認(rèn)同。

從“形合”到“神合”

方正證券可謂是行業(yè)中外延式擴張發(fā)展起來的券商代表，由3家老牌券商合并后形成。

這其中，方正證券收購民族證券（下稱“方民整合”）是濃墨重彩的一筆。作為券業(yè)市場化并購整合的首單，“方民整合”的初心是通過整合資源補齊短板，逐步將民族證券打造成為方正證券的專業(yè)投行子公司，并豐富方正證券母公司業(yè)務(wù)資質(zhì)，加強業(yè)務(wù)間的協(xié)同，同時向大型綜合類券商轉(zhuǎn)型。

2015年8月，方正證券正式啟動與民族證券的整合。2016年至2017年，雙方進(jìn)行了機制體系的融合。然而，兩家券商各自的內(nèi)部管理及文化機制等存在著巨大差異：方正證券強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，管理機制靈活性強；民族證券則強調(diào)管理的規(guī)范性，重視業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展和人員穩(wěn)定。兩家老牌證券公司的整合難度不小，如何讓不同背景的人彼此融合一心，做到既“形合”也“神合”，文化滲入在這過程中發(fā)揮了重要的力量。

“盡管方正證券是收購方，民族證券是被收購方，但是我們在推進(jìn)整合時有意識地強調(diào)包容和尊重。在管理整合方面，我們通過高管相互兼任等方式，重點從職位、薪酬、考核、激勵的方面推進(jìn)組織架構(gòu)整合，堅持以人為本的原則，在充分尊重員工個人意愿的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位需要和人才特點實現(xiàn)人隨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，有序推進(jìn)業(yè)務(wù)間的人員融合，實現(xiàn)了內(nèi)部管理的統(tǒng)一，確保了人員穩(wěn)定、業(yè)務(wù)穩(wěn)定和客戶穩(wěn)定；在業(yè)務(wù)方面，我們統(tǒng)一了技術(shù)平臺、業(yè)務(wù)規(guī)范及流程，并融合了IT系統(tǒng)與人力資源，為后續(xù)的客戶合并、交易合并、席位合并、業(yè)務(wù)整合以及結(jié)算合并奠定了基礎(chǔ)。”高利回憶道。

2019年，“方民整合”工作順利完成，方正證券凈資產(chǎn)大幅提升，綜合實力得到增強。在整體保持行業(yè)前20名的前提下，各項業(yè)務(wù)取得了不同程度的突破。在投行業(yè)務(wù)方面，今年上半年，方正證券的投行子公司方正承銷保薦（即原民族證券）實現(xiàn)債券承銷規(guī)模365.54億元，其中，公司債承銷規(guī)模249.34億元，市場排名第17名；企業(yè)債承銷規(guī)模53.4億元，市場排名第10名；股權(quán)業(yè)務(wù)累計實現(xiàn)承銷規(guī)模12億元。

企業(yè)文化驅(qū)動生產(chǎn)力

“每個方正證券人都擁有著特別勤奮的基因?！眳晴鎸τ浾吒锌?。吳珂坦言，在券業(yè)激烈的競爭環(huán)境中，方正證券靠的就是體系和人才隊伍，靠的是每一個方正證券人一步一個腳印扎扎實實的干勁?！叭绻悴磺趭^，那么你可能連生存的資本都沒有！”

吳珂稱，早些年，企業(yè)組織馬拉松還不常見，然而方正證券舉行一年兩屆長距離徒步活動已經(jīng)很多年了。數(shù)千名員工在全國不同地點、同一時間出發(fā)徒步，在體能訓(xùn)練實踐中感受“勤奮堅持、追求卓越”的企業(yè)價值觀。

“很多員工告訴我，他們?nèi)虆⑴c后的感受是‘痛并快樂著’。大家經(jīng)過這幾年的鍛煉，水準(zhǔn)都普遍提升，有些已經(jīng)很專業(yè)了。”吳珂稱，之所以鼓勵方正證券人通過體育競技踐行企業(yè)文化，是因為馬拉松運動中有挑戰(zhàn)自我、超越極限、永不放棄的內(nèi)涵，這與公司的價值觀完美契合。

“如今只要總部一聲令下，大家對工作目標(biāo)都能高度執(zhí)行，高度認(rèn)同，干事的勁頭也很足。”吳珂舉例稱，近年來在財富管理轉(zhuǎn)型上取得的成效，就是方正證券文化生產(chǎn)力的生動體現(xiàn)。“如果互不了解、缺乏信任，或者抵觸情緒很重，那這種執(zhí)行力就沒法達(dá)成。正因為在文化上的認(rèn)同，才有了后續(xù)經(jīng)營上的成果。”

價值觀標(biāo)尺識人善用

吳珂說，方正證券的資源稟賦優(yōu)勢并不突出。發(fā)展初期，方正證券就下決心要發(fā)揮好人才的優(yōu)勢。

截至2019年底，方正證券超過1/3的員工年齡在30歲以下，40歲以下員工近80%。同時，方正證券整體員工隊伍穩(wěn)定，司齡普遍較長，5年以上老員工近40%，司齡不足1年人員僅13%。

“方正證券能留住一批想干事兒、真干事兒的人。公司經(jīng)歷了幾輪整合，但人才流失很少，也幾乎難聽到勞動糾紛。即使是在公司面臨嚴(yán)峻考驗時，很多方正證券人都表達(dá)了要和公司一起渡過難關(guān)的決心?！眳晴姹硎?。

據(jù)了解，方正證券以業(yè)績增長為導(dǎo)向，在人才的考核上，管理層堅持雙維評價，一方面看業(yè)績，另外一方面看綜合素質(zhì)。在員工的素質(zhì)評價中，對價值觀等全面考察被擺在了突出的位置。

“綜合素質(zhì)的評價依據(jù)我們的企業(yè)價值觀進(jìn)行打分。如果你不勤奮，你不開放，或者沒有合規(guī)意識，評價分肯定會很低，而這個會反映到當(dāng)年的收入上?！眳晴姹硎?，業(yè)績與綜合素質(zhì)兩方面的評價并不是業(yè)績占70%，綜合素質(zhì)占30%，然后加總。他解釋道，如果這樣加總可能會出現(xiàn)一種情況：業(yè)績可能很好，但個人的素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，比如人品很差，文化意識淡薄，這樣一加總就看不出短板了。

公司以價值觀做標(biāo)尺確保了‘能者上，庸者下’，符合這兩方要求的人才公司就大膽提拔；不符合的話給改進(jìn)機會，還不行就必須“下課”。

經(jīng)過多年的探索，方正證券已經(jīng)嘗到了企業(yè)文化建設(shè)的甜頭，“我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化能把隊伍穩(wěn)定住，同時把大家的信心也留住了。對于一家證券公司來說，這價值幾個億都不為過。”高利說。