2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：激勵(lì)理論

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　　第二節(jié) 激勵(lì)理論

需要層次理論

（一）需要層次

馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型。

（1）生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。

（2）安全需要，主要針對(duì)身體安全（例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃）的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

（二）主要觀點(diǎn)

（1）需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。

（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。

（三）在管理上的應(yīng)用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。

（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?/p>

如果想要激勵(lì)一個(gè)人，就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。例如，如果一個(gè)員工正在為住房問(wèn)題發(fā)愁，提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好，得不到上司重用，此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系，給予重視、重用，會(huì)有較好的激勵(lì)作用。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司仍以原來(lái)的方式來(lái)激勵(lì)員工，效果會(huì)很?。坏绻塾趩T工更高層次的需要，對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。

（四）評(píng)論

馬斯洛的理論在企業(yè)界頗受管理者們的歡迎，因?yàn)槠浜虾跞藗兊闹庇X經(jīng)驗(yàn)，易于理解。但是，實(shí)證研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確：五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說(shuō)，馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活，不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。

雙因素理論

（一）主要內(nèi)容

雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱“激勵(lì)-保健因素理論”，簡(jiǎn)稱為“雙因素理論”。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿意的反面是不滿意，但赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系：一些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿；于是，滿意的反面是沒有滿意，不滿意的反面是沒有不滿意。為此，赫茲伯格區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意，但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵(lì)的作用。

赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系，又有區(qū)別。需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī)，而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要，這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致員工的滿意，有效充分地激勵(lì)員工。

（二）在管理上的應(yīng)用

赫茲伯格區(qū)分了兩種因素，給管理者的啟示是，讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。具體來(lái)說(shuō)，管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素，對(duì)員工沒有太大的意義，大家相安無(wú)事，還是無(wú)法創(chuàng)造出的業(yè)績(jī)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例，該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度，正是采納了雙因素理論的建議

ERG理論

奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂，使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化，提出了ERG理論，認(rèn)為人有三種核心需要：

（1）生存需要（Existence），指?jìng)€(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要，或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對(duì)應(yīng)。

（2）關(guān)系需要（Relation），指?jìng)€(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。

（3）成長(zhǎng)需要（Growth），指?jìng)€(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。

ERG理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類，該理論的獨(dú)特之處在于：他認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí)，奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。相比而言，ERG理論更為靈活變通，不是僵化地對(duì)待各種層次的需要，很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足，更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)：大們可以同時(shí)追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力，員工能從工作本身得到快樂，也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒有新鮮感，不具挑戰(zhàn)性，員工從工作中得不到任何快樂，則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬，以此得到平衡，而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛，停留在追求高層次的需要上。

此外，ERG理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次，例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前，而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無(wú)法相容。

三重需要理論

（一）主要內(nèi)容

麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要——成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

1.成就需要

成就需要指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn)，其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無(wú)限高的目標(biāo)，而是現(xiàn)實(shí)的成就，他們既不甘愿去做那些過(guò)于輕松簡(jiǎn)單而無(wú)大價(jià)值的事，也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事，因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此，把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得，又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人，往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。

成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是，有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn)，而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn)，善于自己創(chuàng)業(yè)，并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。

成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是，喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià)，因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式，因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比較明顯的，具有公開影響力的工作尤為合適。研究表明，成就需要的高低與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān)，高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功，但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰叩娜送ǔＶ魂P(guān)心自己的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們自己可以干得很出色，但不一定也使別人干得出色；他們能管理好自己，但未必能管理好別人，或者他們根本不愿意管理別人。因此，他們可以是好職員，好的業(yè)務(wù)員，但卻不一定是好經(jīng)理。從實(shí)際情況看，往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。

2.權(quán)力需要

此種需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景，他們可能會(huì)追求出色的成績(jī)，因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件，甚至是必要的條件。

3.親和需要

是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡，他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱，因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境，能與員工真誠(chéng)愉快地工作，但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。

（二）在管理上的應(yīng)用

在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)，需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。

此外，在組織人事安排上，測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。目前，已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法，以便提高組織效率。

公平理論

（一）主要內(nèi)容

在組織中，對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對(duì)照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是，員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的相比較，也包括組織外自我比較——員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括組織外他比——員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平，從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說(shuō)來(lái)，薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象，進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。

（二）恢復(fù)公平的方法

當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來(lái)衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí)，如果感到不公平，則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感，并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡，實(shí)現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足，即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過(guò)低，還包括報(bào)酬過(guò)度，即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過(guò)高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡：

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。

（2）改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力，讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。

（3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺。包括對(duì)自己的知覺，例如，感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大，工作難度更高，工作更快，也包括對(duì)對(duì)照者的知覺，例如，感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。

（4）改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過(guò)于特殊，而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。

（5）辭職。這也是比較常見的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。

（三）在管理上的應(yīng)用

（l）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

期望理論

（一）主要內(nèi)容

弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行動(dòng)，如努力工作，是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來(lái)說(shuō)，該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)），個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（期望），以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá)：

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

（1）效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如，如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職，那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。

（2）期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值，用概率表示。例如，一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%，則概率為0.6.

（3）工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之，如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的，或是員工懷疑管理上有偏袒，那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是，它強(qiáng)調(diào)情景性，認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為，然而這種想法并不總能奏效，因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞，知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，以及達(dá)到目的和

獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系，員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī)，愿意付出努力。

（二）在管理上的應(yīng)用

期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低，則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平，也就是說(shuō)，如果期望和工具都很低，那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高，動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。以實(shí)例來(lái)看，如果提出“當(dāng)年利潤(rùn)翻倍，獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo)，則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小，因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高（獎(jiǎng)金可觀），但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍的結(jié)果可能性極小，再努力也無(wú)法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤(rùn)提高一成，發(fā)獎(jiǎng)金50元”，恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn)，但其報(bào)酬太小，不值得努力。

強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn)，即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后，若看到所希望的結(jié)果，這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物，增加剛才的行為。

強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用，這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說(shuō)，強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)，動(dòng)機(jī)概念本身不存在了，也就談不上什么激勵(lì)了。

盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下，行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力，比如，雖然某員工工作很努力，績(jī)效很出色，但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠，這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平，這種情況下，用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。