2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述

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第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

戰(zhàn)略一詞來(lái)自希臘語(yǔ)，是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，指的是在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構(gòu)想。戰(zhàn)略管理一般被定義為是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對(duì)組織的成功與失敗進(jìn)行預(yù)測(cè)的科學(xué)，最大目的是明確為什么在同一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中某些企業(yè)能夠長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并分析這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，探討的是增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或規(guī)律。在很長(zhǎng)一段時(shí)間中，戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)組織論來(lái)解釋企業(yè)的異質(zhì)性，從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。但產(chǎn)業(yè)組織論由于假定企業(yè)保持資源同質(zhì)性和移動(dòng)可能性，結(jié)果導(dǎo)致不能解釋企業(yè)異質(zhì)性這一理論矛盾。

戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說(shuō)自20世紀(jì)80年代開(kāi)始流行，其核心是將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由外部環(huán)境來(lái)源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該觀點(diǎn)起源于彭羅斯于1959年出版的著作《企業(yè)增長(zhǎng)理論》，他將公司界定為是獨(dú)特的資源集合，強(qiáng)調(diào)因素市場(chǎng)的不完整性：有些因素可以在市場(chǎng)上交易獲得，但組織的大多數(shù)能力只能內(nèi)部發(fā)展。沃納在1984年首次完整地表達(dá)了企業(yè)資源與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，提出企業(yè)的資源和能力是異質(zhì)的，這種異質(zhì)性決定了同一個(gè)行業(yè)中不同企業(yè)間的績(jī)效差異。企業(yè)可以通過(guò)提高所占有的資源質(zhì)量或通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地使用資源來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)90年代初，研究者們提出著名的論斷：企業(yè)核心能力是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。

1991年巴尼在上述研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展與完善，他指出帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源需要具備四方面特點(diǎn)：能夠給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值、稀有的或者是獨(dú)特的、不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿以及不能為競(jìng)爭(zhēng)者所有的資源替代。

審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件：

（1）價(jià)值。人力資源可以創(chuàng)造價(jià)值，是因?yàn)樗梢詫?duì)外部的機(jī)會(huì)與威脅產(chǎn)生反應(yīng)。具備這個(gè)能力意味著，組織中的員工面對(duì)不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或?yàn)槠髽I(yè)提出創(chuàng)造性設(shè)想。

（2）稀缺性。認(rèn)識(shí)能力是預(yù)測(cè)個(gè)人業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)最恰當(dāng)?shù)某叨龋@方面存在個(gè)人差異，其中具備高能力的勞動(dòng)者只是少數(shù)，這些具有高能力的勞動(dòng)者是稀有資源。

（3）不可模仿性。企業(yè)通過(guò)歷史的變遷形成的獨(dú)特的規(guī)范和組織文化，同時(shí)產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。這移影響是潛移默化的，是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐與個(gè)人之間的磨合而形成的組織和個(gè)人之間的一種心理契約，這些內(nèi)容不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以輕易模仿的，具有特殊的戰(zhàn)略價(jià)值。例如，美國(guó)西南航空公司、迪斯尼等公司都針對(duì)顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立了自己的獨(dú)特形象，以表明他們?cè)陬櫩头?wù)方面更有差異化，更有優(yōu)勢(shì)。任何想模仿這些優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理文化的競(jìng)爭(zhēng)者們，都不得不對(duì)自己與組織人力資源做出重大而根本的調(diào)整。

（4）不可替代性。首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加，其價(jià)值越大，從單個(gè)人力資源說(shuō)，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報(bào)酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報(bào)酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報(bào)酬遞增性質(zhì)。因此，人力資源的內(nèi)涵是不可從市場(chǎng)上獲取的，也體現(xiàn)其不可替代的性質(zhì)。

資源觀的提出使得人的因素從幕后走向了前臺(tái)，為人力資源管理從微觀到宏觀面的發(fā)展捉供了支持，這一觀點(diǎn)的發(fā)展，顯著地影響了戰(zhàn)略管理和人力資源管理兩個(gè)領(lǐng)域，架起了兩個(gè)領(lǐng)域之間的橋梁。

人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)

盡管人力資源的概念已經(jīng)深人人心，人力資源管理在新經(jīng)濟(jì)生活中扮演重要角色的思想已達(dá)成共識(shí)，但是目前在企業(yè)的具體實(shí)踐活動(dòng)中，即使在西方發(fā)達(dá)國(guó)家中也很少有實(shí)證材料證明人力資源管理的工作價(jià)值。有研究者對(duì)美國(guó)兩部地區(qū)的54家公司所做的調(diào)查顯示，51家公司幾乎沒(méi)有對(duì)人力資源部門工作進(jìn)行評(píng)價(jià)；貝克調(diào)查了968家公司，發(fā)現(xiàn)只有不到10%的企業(yè)制定了正規(guī)的測(cè)評(píng)程序來(lái)測(cè)量人力資源管理工作的績(jī)效。究其原因是因?yàn)榕c企業(yè)的其他資源相比，人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn)，這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。正是由于人力資源管理效果量化評(píng)估的困難，導(dǎo)致許多首席執(zhí)行官和高級(jí)直線部門經(jīng)理們對(duì)人力資源管理在公司取得成功時(shí)所起的作用表示懷疑，他們的普遍問(wèn)題是：人力是組織最重要的資產(chǎn)，但不能夠理解的是這種重要性是怎樣實(shí)現(xiàn)的。由此產(chǎn)生了一個(gè)有趣的困境：人力資本是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，而這種最重要的資產(chǎn)卻最不被了解、最不被衡量，因而對(duì)管理最不敏感。

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻(xiàn)提供了理論平臺(tái)。研究者們發(fā)現(xiàn)只有當(dāng)人力資源管理與組織的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)配合得天衣無(wú)縫時(shí)，人力資源才能顯示出其價(jià)值。只有從組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的角度設(shè)計(jì)與評(píng)價(jià)人力資源管理時(shí)，才得以心對(duì)人力資源管理的量化評(píng)估挑戰(zhàn)，確立與提升人力資源管理在企收實(shí)踐中的價(jià)值與地位。因此，戰(zhàn)略性人力資源管理成為人力資源管理研究領(lǐng)域中的新方向。

戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開(kāi)始于20世紀(jì)80年代中期，是站在更高的角度考慮人力資源管理對(duì)整個(gè)公司績(jī)效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀”標(biāo)志著戰(zhàn)略性人力資源管理的開(kāi)端，掀開(kāi)了探索人力資源管理、增強(qiáng)企心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑與方法的新篇章，人們對(duì)人力資源管理在提高公司績(jī)效中所扮演的戰(zhàn)略性角色的關(guān)注興趣迅猛增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略性人力資源管理定義

戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。是指組織糸用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。對(duì)人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略性管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過(guò)人力達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。由于人力資本是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來(lái)執(zhí)行，所以最高管理層在開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)必須認(rèn)真考慮人的因素。

戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績(jī)效和業(yè)績(jī)，特殊能力的開(kāi)發(fā)，以及管理變革。它的目的是：通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工，使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本觀念

戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。用投資的觀點(diǎn)看待人力資源，組織會(huì)將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)，關(guān)心人力資源購(gòu)置或開(kāi)發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)。例如，在考慮是否承擔(dān)某一新的培訓(xùn)計(jì)劃費(fèi)用時(shí)，組織不僅必須考慮此次培訓(xùn)的直接支付費(fèi)用，而且必須考慮相關(guān)的機(jī)會(huì)成本，比如工作時(shí)間的損失，并且把這些支出與培訓(xùn)的潛在收益（如提高工作績(jī)效、促進(jìn)忠誠(chéng)度以及產(chǎn)生激勵(lì)作用）進(jìn)行衡量。此外，組織還會(huì)評(píng)價(jià)該次培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榕嘤?xùn)將提高員工的市場(chǎng)價(jià)值，使他們變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更想獵取的對(duì)象。

由此引出了人力資本投資方面的兩難問(wèn)題：不對(duì)員工進(jìn)行投資的組織可能吸引不到所需要的員工，更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組織的競(jìng)爭(zhēng)力下降，削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但是，對(duì)員工進(jìn)行投資又必須能夠確保投資不致流失。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失，但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。與物質(zhì)資產(chǎn)不同，員工是人力資源的所有者，人力資本投資的最大獲益者是員工，經(jīng)過(guò)投資開(kāi)發(fā)之后的員工在市場(chǎng)上變得更有吸引力。因此，對(duì)組織而言，人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資，組織必須制定戰(zhàn)略，確保員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期，直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止。

目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于以下因素：

（1）管理層的價(jià)值觀。高級(jí)管理層對(duì)員工的重視程度是決定其是否愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資的一個(gè)關(guān)鍵性因素。通過(guò)回答以下問(wèn)題，可以揭示對(duì)人力資源管理投資觀的認(rèn)識(shí)程度：該組織是否將人力資源作為其戰(zhàn)略的核心？在該組織的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)中，是否贊成人力資產(chǎn)的價(jià)值及其在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用？是否提到過(guò)人力資產(chǎn)的價(jià)值及作用？該組織的管理理念是鼓勵(lì)制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值，還是認(rèn)為人力資本像物質(zhì)資本一樣是可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓的。

（2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。一般認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)比較高的投資通常會(huì)有比較大的潛在回報(bào)，風(fēng)險(xiǎn)比較低，比較安全的投資回報(bào)更為有限。人力資本投資通常遠(yuǎn)比物質(zhì)投資更冒險(xiǎn)。信奉不愿冒險(xiǎn)的管理理念的組織不太可能對(duì)人力資源進(jìn)行重大投人。

（3）員工技能的性質(zhì)。如果投資的是本組織非常專門化的技能，而不是市場(chǎng)通用的熱門技能，這一投資的風(fēng)險(xiǎn)就小很多。因此，與為員工提供市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低技能的組織相比，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。

（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的某些人力資源職能的服務(wù)時(shí)，從投資回報(bào)的角度，組織都會(huì)更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用

戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值。

（2）加強(qiáng)文化管理，釋放并開(kāi)發(fā)人的內(nèi)在能力。

（3）開(kāi)發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大，對(duì)那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對(duì)他們進(jìn)行組織和管理方面的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

（4）在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。

（6）通過(guò)專家招聘、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)對(duì)變化環(huán)境的技能和態(tài)度。

（7）管理一個(gè)不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。

戰(zhàn)略管理的過(guò)程

組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程也可以叫做戰(zhàn)略制定過(guò)程，包括五個(gè)階段：

①確立并說(shuō)明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命，如果目前已經(jīng)有使命說(shuō)明，則要對(duì)其進(jìn)行檢查。幾乎所有的組織都有關(guān)于使命的說(shuō)明，一般是以非常簡(jiǎn)短的語(yǔ)句說(shuō)明本組織存在的目的和理由。例如，旭電科技有限公司將自己組織的使命陳述為：始終堅(jiān)持以誠(chéng)實(shí)和道德為商業(yè)準(zhǔn)則的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通過(guò)擬供質(zhì)量最好、總成本最低、用戶化、整體化的設(shè)計(jì)，以及供應(yīng)鏈和制造解決方案，滿足我們世界各地的客戶需要。

②通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。

③對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。

④確定目標(biāo)，即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目標(biāo)，同時(shí)確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過(guò)程中的工作業(yè)績(jī)。

⑤確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過(guò)程，如何操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。

不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會(huì)不相同，因此實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。制訂組織戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)組織都是一個(gè)獨(dú)特的過(guò)程，甚至同一行業(yè)中的組織也會(huì)出現(xiàn)根本不同的戰(zhàn)略。

不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。

1.成長(zhǎng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，提高其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進(jìn)步提供更多的機(jī)會(huì)。組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)，他們往往會(huì)努力將資源組織起來(lái)以強(qiáng)化現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場(chǎng)需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè)：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。有時(shí)可能會(huì)從零開(kāi)始，為新組織建立一個(gè)全新的人力資源戰(zhàn)略。此時(shí)需要考慮的關(guān)鍵性問(wèn)題是：本組織的戰(zhàn)略是否因兼并或收購(gòu)而發(fā)生了變化，以及這種戰(zhàn)略是如何改變的。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購(gòu)?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工，必須做出讓誰(shuí)走，讓誰(shuí)留的決策，并且要制訂出周密的人才保留計(jì)劃，體現(xiàn)組織可能為員工承擔(dān)的所有法律義務(wù)。

2.穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為環(huán)境中的機(jī)會(huì)非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營(yíng)方式。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題是，組織為其員工所提供的機(jī)會(huì)是有限的，向上發(fā)展的機(jī)會(huì)可能越來(lái)越少，而員工可能會(huì)決定離去，到其他雇主那里去尋找機(jī)會(huì)。因此，對(duì)于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。

3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略

采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力。大型組織在成長(zhǎng)中往往會(huì)出現(xiàn)這種情況：組織效率低下，不能對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速反應(yīng)，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機(jī)會(huì)，組織的弱點(diǎn)超過(guò)優(yōu)勢(shì)。這種組織一般會(huì)極力進(jìn)行自我重組，常常要解決的問(wèn)題是消減成本。而在許多組織中，尤其是服務(wù)性組織中，人員工資往往是主要的費(fèi)用。所以裁員常常是這一-類組織的主要問(wèn)題。裁員對(duì)人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績(jī)效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡(jiǎn)。而要做到這一點(diǎn)并不容易，因?yàn)樽詈玫膯T工一般是能力最強(qiáng)的，通常也是最愿意去尋找另一份工作的，因此他們有可能在裁員開(kāi)始之前主動(dòng)離開(kāi)企業(yè)。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡(jiǎn)過(guò)程中最容易被忽視的工作之一。管理人員往往假設(shè)，那些精簡(jiǎn)過(guò)程中的幸存者會(huì)心存感激，富有激情地高效率地去工作。但事實(shí)卻是相反的。許多組織在對(duì)員工發(fā)出正式通知之前很久就公布了解雇員工的意圖。因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機(jī)的擔(dān)心中工作了幾個(gè)月。當(dāng)他們保住了工作時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會(huì)在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會(huì)有負(fù)罪感，因?yàn)樗麄兊呐笥驯唤夤土耍约簠s得以保留住職位。還有，他們可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂，認(rèn)為在后來(lái)的裁員中自己就不會(huì)如此幸運(yùn)了。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。這時(shí)提高士氣是重要的戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題，需要組織開(kāi)誠(chéng)布公地與留下來(lái)的員工溝通，培養(yǎng)他們對(duì)組織的信任和歸屬感，同時(shí)必須謹(jǐn)慎地遵守所有制約人員解雇活動(dòng)的勞資關(guān)系法律。

不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求

除了公司的整體戰(zhàn)略外，組織還常常會(huì)制定適合于自身市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的比較特殊的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般分成三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方法對(duì)應(yīng)。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響，還假設(shè)，顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。這種組織會(huì)圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)制定人力資源戰(zhàn)略；這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，在這種報(bào)酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；這些組織往往通過(guò)員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見(jiàn)來(lái)達(dá)到更高水平的效率。

2.差異化戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自已的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。例如耐克公司就成功地運(yùn)用了這種戰(zhàn)略贏得了顧客的極大忠誠(chéng)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)汁或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。組織往往將工作說(shuō)明書(shū)界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，豈多地從外部招募員工，并且會(huì)向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。

3.聚焦戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為，不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求，并極力辦滿足某一特定群體的需求。此時(shí)，關(guān)鍵性的問(wèn)題是確保員工清楚地了解，究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。組織常常會(huì)符合目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)象的人，這種人能對(duì)顧客的需求心領(lǐng)神會(huì)。

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在許多方式上有根本的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管理只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價(jià)值的資源和資產(chǎn)，不是被管理和控制的工具，強(qiáng)調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進(jìn)而充分發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管理的主要特點(diǎn)就是，人力資源管理部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；同時(shí)，他與諸如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍處于相對(duì)較為隔離的狀態(tài)。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）傳統(tǒng)的人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理，無(wú)論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

（2）傳統(tǒng)的人力資源管理以員工為主要的活動(dòng)對(duì)象，活動(dòng)的目的常常是促進(jìn)員工的積極性和生產(chǎn)能力，保證組織遵守所有必要的雇用法律；而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面，其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

（3）傳統(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作，如遵守不斷變化的法律，協(xié)調(diào)上下級(jí)之間的關(guān)系，根據(jù)目前的人員需求招募和篩選員工，在事件發(fā)生后做出解答等。戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色，保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革，從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。

（4）來(lái)自傳統(tǒng)的人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問(wèn)題是，矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為，或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問(wèn)題，為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。同時(shí)，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

（5）傳統(tǒng)的人力資源管理通過(guò)制定組織中的等級(jí)制度，更多地通過(guò)工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制與管理，而戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性，沒(méi)有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。

（6）傳統(tǒng)的人力資源管理產(chǎn)生于科學(xué)管理原則，強(qiáng)調(diào)為提高員工的效率而進(jìn)行專業(yè)化的工作管理，采用緊密型的工作部門以及各自獨(dú)立的工作任務(wù)，使員工專注于自身特殊的工作職責(zé)，并得以開(kāi)發(fā)并保持其特殊技能。而戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)靈活性，要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng)，所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。

（7）傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等作為組織的關(guān)鍵性投資；戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。

（8）從經(jīng)濟(jì)責(zé)任來(lái)看，傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門，包括人力資源職能部門，作為成本中心，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控費(fèi)用支出和核算等一般管理費(fèi)用。而戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào)，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。

戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

盡管戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)組織而言意義重大，但在現(xiàn)實(shí)中許多組織在采用戰(zhàn)略方法進(jìn)行人力資源管理的過(guò)程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個(gè)方面。

（1）大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效。為了保持自己的位置，首席執(zhí)行官們關(guān)注每個(gè)季度的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)；投資者期望看到的是自己的財(cái)富每個(gè)季度都在增長(zhǎng)。在這樣一種追求短期利益的理念推動(dòng)下，組織一般采用的都是以目前的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)酬系統(tǒng)。而人力資源的投資所獲得的回報(bào)是一種滯后指標(biāo)，這種投入的回報(bào)往往會(huì)在未來(lái)的3～5年才有可能表現(xiàn)出來(lái)。所以目前大多數(shù)組織并不愿意采用戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對(duì)待人的問(wèn)題，他們希望管理決策能夠使組織長(zhǎng)期收益，但具體的激勵(lì)機(jī)制卻是針對(duì)短期業(yè)績(jī)的。

（2）人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題。人力資源管理是一種復(fù)雜的、不斷變化的職能，要求管理者具有豐富的技術(shù)知識(shí)。目前組織中人力資源管理人員所接受的一般管理培訓(xùn)通常不足以使他們理解整個(gè)組織的戰(zhàn)略，也不足以理解組織所面臨的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)以及市場(chǎng)等方面的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，再加上他們一般并沒(méi)有進(jìn)人組織的決策層，所以進(jìn)行戰(zhàn)略思考的能力很弱，對(duì)其他職能人員的影響力也很有限。

（3）大多數(shù)部門管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻(xiàn)。許多人只了解傳統(tǒng)的人力資源工作或操作職能，將人力資源部門看做是與其業(yè)務(wù)工作沒(méi)有關(guān)系的官僚機(jī)構(gòu)，更多地將人力資源部門當(dāng)作敵手而不是同盟，認(rèn)為人力資源管理的任務(wù)增加了管理工作，耽誤了他們的本職工作。

（4）職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對(duì)待。事實(shí)上，任何對(duì)員工的績(jī)效負(fù)有責(zé)任的人都是人力資源經(jīng)理，人力資源職能人員只是為協(xié)調(diào)員工關(guān)系提供內(nèi)部支持或幫助。

（5）人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。由于競(jìng)爭(zhēng)壓力，組織常常以利潤(rùn)為導(dǎo)向，而人力資源管理活動(dòng)的效果很難用直接的數(shù)量方法來(lái)計(jì)量，例如培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等對(duì)組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)都很難用數(shù)量化的指標(biāo)來(lái)衡量，所以人力資源計(jì)劃一般不太容易獲得組織的重視與資源支持。

（6）由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。采取戰(zhàn)略性人力資源管理的方法意味著對(duì)一系列工作實(shí)施重大變革，包括工作的組織方式、員工雇用、培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)方式，工作績(jī)效測(cè)量方式，員工薪酬的給付方式等等。這些都會(huì)引起那些因循習(xí)慣，希望維持現(xiàn)狀，特別是年長(zhǎng)的員工或技能較少的人員的反對(duì)。

總之，戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。