2014年中級經(jīng)濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：人力資源預(yù)測與平衡

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第二節(jié) 人力資源預(yù)測與平衡

人力資源需求預(yù)測程序

人力資源需求預(yù)測在實踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測程序，具體程序如下。

l.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況

從根本上說，組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定著人員需求量。一般說來，對未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況的預(yù)測，可直接從組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中提煉出來。組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，可由各種具體職能活動的水平和分類計劃表示，如各職能的增減及職能領(lǐng)域的擴大或縮小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變、目標市場的變化和市場占有率的增減、新技術(shù)的引進或采用、銷售額的水平變化、生產(chǎn)率水平的變化等等。為了能準確地預(yù)測人力資源需求，上述各種活動和指標要定量描述。

2.估算各職能工作活動的總量

未來生產(chǎn)經(jīng)營目標是由各職能活動來實現(xiàn)的，因而必須估算各職能活動的總量及其在不同活動層次的活動總量分布。例如對銷售職能活動總量的估算，可根據(jù)以往銷售活動資料的統(tǒng)計分析和未來目標銷售額來估算。根據(jù)以往銷售活動資料的統(tǒng)計分析，我們得到每銷售千元貨物需1人/小時，若在未來第五年預(yù)計銷售額為1840萬元，則可得到1.84萬人/小時的銷售活動總量。

但是，僅有各職能未來活動總量的估算還是不夠的，因為這些活動是不同質(zhì)量或等級的。因此，在總量確定以后，還要將其分配到該職能的不同層次上。還以上例為準，可以把銷售活動總量分配到市場推銷、市場研究、宣傳廣告、銷售管理等不同領(lǐng)域上，從而為預(yù)測各類銷售人員需求量提供基礎(chǔ)。

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷

由于生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)在不斷改善，工作效率在不斷提高，在預(yù)測時必須充分考慮各因素變化對工作效率的影響，據(jù)此確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷。工作效率與工作負荷在不同條件下的相關(guān)性是不同的。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，新技術(shù)的采用或人員積極性的高度發(fā)揮，會使工作效率提高，而工作負荷可以不變或減少。但在銷售環(huán)節(jié)，隨市場競爭的激烈，盡管提高了工作效率，而推銷單位價值貨物的活動量卻可能增加，導(dǎo)致工作負荷增加。因此，在確定各類人員工作負荷時，要充分考慮各種變量的影響，不能僅從主觀愿望出發(fā)進行推測。

4.確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量

如若上兩步預(yù)測活動的結(jié)果相當可靠，則這步活動就相當簡單了，只需進行簡單的轉(zhuǎn)換即可。有一點需要注意的是，要留有充分的余地，以防情況的突變。

人力資源需求預(yù)測的方法

主要方法有兩類：定量預(yù)測法與定性預(yù)測法。

1.定量預(yù)測法

定量預(yù)測法又被稱為統(tǒng)計學(xué)方法，指的是通過對某些商業(yè)要素進行預(yù)測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。例如，醫(yī)院可以使用計劃的患者數(shù)來預(yù)測其在某個時間中所需要的護士人數(shù)。這種方法多使用于一個組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運營或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測出來時。在一個不穩(wěn)定的環(huán)境中，沒有以往的經(jīng)驗作為預(yù)測的依據(jù)，是不可能對勞動力的人數(shù)進行預(yù)期的。

常用的定量分析方法有以下幾種：

（1）時間序列分析法

即通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇用數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。例如，可以綜合統(tǒng)計企業(yè)在過去五年中每年年末的雇員數(shù)量；或者這些年末的各類人員數(shù)量，目的在于確定今后有哪些趨勢會繼續(xù)發(fā)展下去。

這種方法作為一種初步預(yù)測有一定的價值，但僅有它是不夠的。因為雇用水平很少會只由過去的狀況確定，其他一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響未來的人力資源需求。

（2）比率分析法

即通過計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)之間的比率來確定未來人力資源需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如，大學(xué)中的教授數(shù)可以根據(jù)學(xué)生/教員的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測。假設(shè)一個大學(xué)中有10000名學(xué)生和500名教授，這樣學(xué)生與教授的比率就是10000：500，即為20：1，表明每20名學(xué)生需要1名教授。如果這個大學(xué)預(yù)期明年注冊的學(xué)生會增加1000名，就將另外聘用50名教授。

另外，利用比率分析的方法還能夠幫助組織預(yù)測其他人員的需要，比如可以計算大學(xué)教授與行政人員的比率，然后確定需要增雇多少行政人員來與教授的增加相匹配。與時間序列分析法近似的是，比率分析假定生產(chǎn)率不變，如果生產(chǎn)率上升或下降，比率分析法所得到的預(yù)測都有可能不準確。例如，信息技術(shù)的發(fā)展有可能使學(xué)校采用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)，這樣一名教授所能夠教授的學(xué)生數(shù)量大幅提高，雖然明年的注冊學(xué)生數(shù)目增加，但組織所需要的教授數(shù)量有可能并不需要增加，甚至?xí)p少。

（3）回歸分析法

通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。首先繪制一份散射的圖來描述商業(yè)要素和勞動隊伍的大小之間的關(guān)系，然后測算一條剛好穿過散射圖上那些點的中部的線，對這條線建立回歸方程，通過回歸方程來預(yù)期在某一個商業(yè)要素的值上所需要的雇員的數(shù)目。

假如某醫(yī)院在未來五年內(nèi)計劃將床位從目前的300個增加到460個，那時需要多少護士？人力資源部門經(jīng)理對5家規(guī)模不同的企業(yè)進行了調(diào)查，得到以下的數(shù)據(jù)。一般而言，人力資源需求變化起因于多種因素，故可考慮用多元線性回歸分析。

2.定性預(yù)測法

定性預(yù)測方法又被稱作判斷法，是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有：

（1）主觀判斷法

無論采用何種預(yù)測手段，管理人員的判斷都是非常重要的。主觀判斷法是組織各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。具體做法是，先由組織各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來各時期的業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，再由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高領(lǐng)導(dǎo)層進行決策。這是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，主要適用于短期預(yù)測，對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。在使用這種方法時，要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，這樣預(yù)測的結(jié)果才會比較準確。主觀判斷預(yù)測法還存在的一個問題是，往往會出現(xiàn)“帕金森定律”所指出的現(xiàn)象，即各個部門的負責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，避免這個問題需要組織的最高管理層的控制。

（2）德爾菲法

又稱專家決策術(shù)，是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。該方法20世紀40年代末在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來，目標是通過避免專家面對面的集體討論所產(chǎn)生的成員間的相互影響，從而充分利用專家的知識經(jīng)驗。德爾菲法一般適合于對人力總額的預(yù)測。

德爾菲法的特點是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進行，從而使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預(yù)測的方法，經(jīng)過兒輪反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。

實施德爾菲法的基本程序如下：

第一輪：提出要求。明確預(yù)測目標，提供有關(guān)情況和資料，征求專家意見及補充資料；

第二輪：提出預(yù)測問題。由專家對調(diào)查表所列問題進行評價并闡明理由，然后由協(xié)調(diào)組對專家意見進行統(tǒng)計；

第三輪：修改預(yù)測。要求每位專家根據(jù)反饋的第二輪統(tǒng)計資料再次進行判斷，并要求持異議的專家充分陳述理由；

最后一輪：進行最后預(yù)測。請專家提出他們最后的意見及依據(jù)，預(yù)測結(jié)果由此產(chǎn)生。

為使該方法奏效，應(yīng)注意以下原則：專家人數(shù)一般不要少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性；提高問卷的質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。問題盡量簡化，所問問題應(yīng)該是被問者能夠回答的；要給專家提供充分的資料和信息，確保他們能夠進行判斷和預(yù)測；不要求精確，允許專家使用估計數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定程度；要取得專家們的理解和支持，確保他們能夠認真進行每一次預(yù)測；同時向決策層領(lǐng)導(dǎo)說明預(yù)測的益處，特別說明預(yù)測對生產(chǎn)率和經(jīng)濟收益的影響，爭取他們的支持。

（3）銷售力量估計法

適用于導(dǎo)人新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。當新產(chǎn)品投入市場時，銷售人員被要求以他們以往的有關(guān)顧客的需要和興趣的知識經(jīng)驗為基礎(chǔ)來估計對新產(chǎn)品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。有些銷售人員可能會故意低估產(chǎn)品需要，從而讓自己很容易地達到任務(wù)標準；另一些人則可能因為對銷售的估計過分樂觀，而高估市場需求。

人力資源的供給預(yù)測

一旦組織預(yù)測了未來的員工需求，接下來就需要明確他們的可獲得性。預(yù)測人力資源的可獲得性必須同時考慮外部和內(nèi)部供給。

（一）內(nèi)部供給預(yù)測方法

1.人員核查法

通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。在組織規(guī)模不大時，核查是相當容易的。若組織規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時，人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法，它不能反映人力擁有量未來的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。

2.人員調(diào)配圖

所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當前的工作成績以及可提升程度，

這圖揭示了組織人力資源的準備情況，為了保證預(yù)測的準確性，需要對人員的調(diào)換信息進行及時更新，例如，戊經(jīng)過培訓(xùn)后，具備了相應(yīng)的技能，能夠調(diào)動到別的職位上工作，那么在下一年度的崗位調(diào)換圖中，就要把這一信息添加進去。

3．馬爾科夫分析方法

該方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。其應(yīng)用原理是：假設(shè)給定時期內(nèi)從低一級向上一級或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定時，那么，在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預(yù)測。

分析的第一步是做一個人員變動表，表中的每一個數(shù)字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調(diào)動的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5-10年為周期來估計年平均百分比。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。

表5-3（A）表明，在任何一年里，平均80%的經(jīng)理仍在該組織內(nèi)，有20%退出。在任何一年里約有65%的會計留在原工作崗位，15%被提升為高級會計師，20%離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動（供給量）的情況。將計劃初期每一一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。

表5-3（B）表明，如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計下一年將有同樣數(shù)目的高層管理人（40人），以及同樣數(shù)目的高級會計師（120人），但基層管理人將減少18人，會計員將減少50人。這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計的勞動力供給與需求相匹配。

使用馬爾科夫分析的方法，進行人力資源供給預(yù)測的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實際預(yù)測時，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準確確定出來的，往往都是一種大致的估計，這會影響預(yù)測結(jié)果的準確性。

（二）企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測

從長期角度看，招聘新員工對所有組織都是必不可少的，對外部勞動力供給的預(yù)測不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預(yù)計哪種類型的人最可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標準，及時招聘到所需要人員的重要工作。

外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。對于地方勞動力市場的預(yù)測，需要考慮的因素有：公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭；當?shù)氐氖I(yè)水平；當?shù)貍鹘y(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；當?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況等。對于全國性的勞動力市場，需要考慮的因素有：離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨向；全國對特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。

組織外部人力供給的來源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來源的信息，就能夠進行統(tǒng)計并制定出最佳的人力來源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃的綜合平衡

有了人力資源規(guī)劃方案后，進入運用和實施階段。在具體運用與實施階段需要平衡三方面的關(guān)系。

（一）人力供給與人力需求的平衡

由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性不平衡。

1.供給小于需求

人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴張和新的經(jīng)營領(lǐng)域的開拓時期，要增加新的人員補充。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。另外，企業(yè)在原有的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問題。這時主要可以采取以下措施來平衡供需：

（1）從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最為直接的方法。這時一般根據(jù)組織的情況，如果人員需求是長期的，就要雇用全職人員。如果需求是短期增加的，可以雇用兼職的或臨時人員。

（2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多，例如改進生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。

（3）延長工作時間，讓員工加班加點。

（4）降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動來提高某些職位的供給。

（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包，等于減少了對人力資源管理的需求。

2.供給大于需求

絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營萎縮時期，這時過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。具體的措施辦法有：

（1）擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，從而增加對人力資源的需求。

（2）永久性的裁員，或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題，但會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為支持。

（3）提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優(yōu)惠政策，讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。

（4）凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

（5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

（6）對富余員工實行培訓(xùn)，這相當于進行人員儲備，為未來的發(fā)展做好準備。

3.結(jié)構(gòu)性失衡

組織人力資源的供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上得到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，所以結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國企業(yè)中普遍存在冗員，經(jīng)常是5個人干3個人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的結(jié)果，對企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種：

（1）進行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位。

（2）進行針對性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。

（3）進行人員置換，裁減那些組織不需要的人員，補充組織需要的人員，從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

上述的人力資源供需平衡的方法在實施過程中對組織、對員工具有不同的效果，表5-4對這些效果進行了比較。

企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容，如補充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等，這些專項人力資源規(guī)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員培訓(xùn)計劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。只有這樣，企業(yè)人員才能保持積極性，各專項人力資源計劃才能得以實現(xiàn)

（二）組織需要與個人需要的平衡

企業(yè)強調(diào)組織的功能和組織的效率，員工注重個人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足，兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡，使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達成企業(yè)的發(fā)展目標；在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。