2014年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專業(yè)精講：績效考核

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第三節(jié) 績效考核

績效考核的方法

（一）系統(tǒng)的績效考核方法

系統(tǒng)的考核方法包括目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。

（1）目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理方式中，管理者與員工會(huì)在一個(gè)績效周期開始時(shí)共同制定該周期需要完成的工作目標(biāo)。這種目標(biāo)基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通常是可以量化的指標(biāo)，可以在考核時(shí)加以測量。

（2）平衡計(jì)分卡法。平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度關(guān)注組織的績效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。它的特點(diǎn)是更加全面反映組織的績效：不僅包含財(cái)務(wù)指標(biāo)來揭示組織的經(jīng)營結(jié)果，還增加了組織長遠(yuǎn)發(fā)展所必備的客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。

（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的目的是建立起一種機(jī)制，將組織的重大戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)層次的可量化或可行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以增強(qiáng)組織核心競爭力。其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

（4）標(biāo)桿超越法。標(biāo)桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，實(shí)現(xiàn)組織趕超企業(yè)、不斷提升市場競爭力的目標(biāo)。標(biāo)桿超越法更有利于激勵(lì)組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營者激勵(lì)制度的完善。

（二）非系統(tǒng)的績效考核方法

非系統(tǒng)的考核方法：包括排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評(píng)價(jià)法、行為錨定法。

（1）排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。運(yùn)用排序法進(jìn)行績效考核，優(yōu)點(diǎn)是簡單、實(shí)用，缺點(diǎn)是容易給員工造成心理壓力。

（2）配對(duì)比較法的基本做法是將每一位員工按照所有的評(píng)價(jià)要素與其他所有人進(jìn)行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。配對(duì)比較法比排序法更加具體、科學(xué)；缺點(diǎn)是隨著部門人數(shù)的增多，評(píng)價(jià)的工作量會(huì)幾何級(jí)數(shù)遞增。

（3）強(qiáng)制分布法要求評(píng)價(jià)者將被評(píng)價(jià)者的績效結(jié)果放入一個(gè)類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個(gè)等級(jí)，并確定每個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例。這種方法排除了評(píng)價(jià)者主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響。但如果部門員工都同樣優(yōu)秀，其公平性可能就會(huì)大打折扣。

（4）關(guān)鍵事件法要求評(píng)價(jià)者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，作為績效考核的事實(shí)依據(jù)。關(guān)鍵事件法的不足之處在于每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)于關(guān)鍵事件的理解程度可能不盡相同，評(píng)價(jià)者也許抽不出大量的時(shí)間來逐一記錄每位員工的關(guān)鍵事件。

（5）不良事故評(píng)價(jià)法是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯(cuò)造成的組織利益的巨大損失。

（6）行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級(jí)表進(jìn)行反映，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別（從最積極的行為到最消極的行為），評(píng)價(jià)時(shí)評(píng)價(jià)者只需將員工的行為對(duì)號(hào)入座即可。

（三）各種績效考核方法的比較

排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法等考核方法主要是針對(duì)員工的整體績效水平給出比較。這幾種方法成本低廉、評(píng)價(jià)尺度統(tǒng)一。但是它不能顯示員工在某個(gè)具體領(lǐng)域的績效問題、無法應(yīng)用于績效反饋面談。

關(guān)鍵事件法設(shè)計(jì)成本很低，但是可執(zhí)行性不高。主管很難全面記錄關(guān)鍵事件，對(duì)于關(guān)鍵事件的概念也無法完全統(tǒng)一。同時(shí)，不同職位的員工之間的績效不具備可比性，因?yàn)閷?duì)于不同職位來說，關(guān)鍵事件的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都不盡相同。

不良事故評(píng)估法可以幫助企業(yè)避免員工工作失誤引起的巨大損失。但是，同關(guān)鍵事件法一樣，他不能提供豐富的績效反饋信息。

行為錨定法的可執(zhí)行性很好、評(píng)價(jià)誤差低，能夠反映員工各個(gè)維度的績效表現(xiàn)，非常適合于績效反饋面談。但是這種方法的設(shè)計(jì)成本很高、設(shè)計(jì)周期很長。

目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法都能提供一種組織績效的系統(tǒng)化解決方案，對(duì)組織戰(zhàn)略發(fā)展的支持程度高。如果指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，他們都能夠?yàn)閱T工的績效提供綜合和具體的評(píng)價(jià)。但是他們的設(shè)計(jì)成本較高，需要耗費(fèi)大量的人力、物力。

標(biāo)桿超越法可以為組織提供明確的趕超目標(biāo)，有利于激發(fā)組織的斗志。但是他容易使組織陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中失去自身的特色。另外，如果標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，還有可能導(dǎo)致決策的失誤

績效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對(duì)方法

在績效評(píng)價(jià)中，評(píng)價(jià)者的主觀意識(shí)（某種偏見或錯(cuò)誤），可能會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性。評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)知曉這些問題，以便最大限度地避免錯(cuò)誤的發(fā)生。

（一）暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)指對(duì)一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，往往會(huì)因?yàn)閷?duì)他的某一特質(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。在這種效應(yīng)下，主管通常會(huì)給自己信任和寵愛的部下較高的分?jǐn)?shù)，對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)，這會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的失真?？朔炤喰?yīng)的核心是消除主管的偏見。因此在評(píng)價(jià)中有必要設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，同時(shí)盡量選擇與工作績效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，從而消除主管偏見對(duì)員工績效考核的影響。

（二）趨中傾向

趨中傾向，指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現(xiàn)時(shí)，將員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動(dòng)中，使評(píng)價(jià)的結(jié)果沒有好壞的差異。

要克服趨中傾向，一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，全面準(zhǔn)確了解被評(píng)價(jià)者的工作情況；另一方面，可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考核方法加以解決。

（三）過寬或過嚴(yán)傾向

這是指一些主管人員在績效評(píng)價(jià)的過程中，有過分嚴(yán)厲或過分寬大評(píng)定員工的傾向。造成這種問題的原因，是主管人員采取了主觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？朔@類問題，組織可以考慮選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，建立評(píng)價(jià)者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；另外，還可以采用強(qiáng)制分配法消除評(píng)價(jià)誤差。

（四）年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評(píng)價(jià)者較高的分?jǐn)?shù)。

出現(xiàn)這類問題，主要是由于管理者主觀意識(shí)太強(qiáng)，克服的方法是通過各種方式使評(píng)價(jià)者建立起“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)

（五）盲點(diǎn)效應(yīng)

盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足。

克服這種效應(yīng)的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工績效的完全決定作用。

（六）刻板印象

刻板印象指個(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯(cuò)誤地認(rèn)為，男性的工作能力較女性容易受到肯定。為了避免刻板印象，考核者在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（七）首因效應(yīng)

首因效應(yīng)是指人們?cè)谙嗷ソ煌倪^程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷一個(gè)人。評(píng)價(jià)者要盡量避免僅憑第一印象或開端的對(duì)話就形成對(duì)對(duì)方性格類型和形象的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐坏┬纬蛇@樣的觀察視角，就很容易將對(duì)方的一切言行舉止歸入該類型，從而影響對(duì)被評(píng)價(jià)者的判斷。為了避免首因效應(yīng)對(duì)考核的影響，管理者應(yīng)當(dāng)采取多角度的考核方式。

（八）近因效應(yīng)

近因效應(yīng)指最近或者最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。評(píng)價(jià)者在績效考核中，應(yīng)盡量避免因?yàn)閷?duì)近期的績效和行為印象深刻，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應(yīng)，可以考慮在進(jìn)行績效考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使評(píng)價(jià)者能夠全面回顧被考核人員在整個(gè)績效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)

考核者的培訓(xùn)

主管人員難免會(huì)將自己的主觀印象帶入績效考核中，這會(huì)使考核結(jié)果出現(xiàn)不同程度的偏差。解決這種偏差除了采取上文提到的方法外，還應(yīng)該利用考核者培訓(xùn)的方式加以解決。

考核者的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個(gè)考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時(shí)也要向考核者提出以此考核中存在的問題以及合理的解決方案。同時(shí)，為了增加考核者培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實(shí)的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

為了增強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃的有效性，管理者還要對(duì)培訓(xùn)的方式加以選擇?？晒┻x擇的培訓(xùn)方式有：傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會(huì)、專題研討會(huì)等。

在培訓(xùn)和績效考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)培訓(xùn)的效果加以評(píng)價(jià)，查看評(píng)價(jià)者是否將培訓(xùn)中獲得的知識(shí)運(yùn)用到了績效考核中、哪種培訓(xùn)方式對(duì)提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。