2014年中級經濟師考試人力資源管理專業(yè)精講：薪酬管理概述

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第一節(jié) 薪酬管理概述

薪酬的作用

（一）對員工的作用

（1）基本生活保障。在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數(shù)勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生存狀態(tài)和生活方式。

（2）心理激勵功能。薪酬是企業(yè)和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態(tài)度、行為以及績效結果，從而產生激勵作用。

（3）個人價值體現(xiàn)。員工的薪酬水平，往往代表了其在企業(yè)甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。

（二）對企業(yè)的作用

（1）改善經營績效。薪酬起著吸引、保留、激勵企業(yè)優(yōu)秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態(tài)度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業(yè)目標相一致，從而提高企業(yè)的生產能力和生產效率，改善企業(yè)的經營績效。

（2）塑造和強化企業(yè)文化。薪酬會對員工的工作態(tài)度和行為產生很強的引導作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業(yè)文化。相反，如果企業(yè)的薪酬政策與企業(yè)文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業(yè)文化和價值觀的一次重大挑戰(zhàn)。

（3）支持企業(yè)變革。薪酬可通過作用于員工、團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造與變革相適應的內外部氛圍，使員工更清晰地了解企業(yè)變革的目的和過程，更迅速地適應企業(yè)新的環(huán)境，使企業(yè)目標與個人目標盡快統(tǒng)一到一起，從而有效地推動企業(yè)變革。

戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，他的核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下做出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通常可以分為兩個層次，一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。當企業(yè)采取不同戰(zhàn)略時，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。

（一）適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

（1）成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是一種關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新等內容的戰(zhàn)略，可以分為內部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，其薪酬管理的指導思想就應是企業(yè)與員工共擔風險，共享收益。企業(yè)的薪酬方案是在短期內提供相對低的基本薪酬，而從長期來講，企業(yè)將實行獎金或股票選擇權等計劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報。

（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強調市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，從人力資源管理的角度來講，就是要穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關工作技能的員工。因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工從事的職位本身，在薪酬結構上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來說一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內不會有太大的增長。

（3）收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般都面臨困境，其薪酬管理的指導思想主要是將企業(yè)的經營業(yè)績與員工收入掛鉤，因此在薪酬結構上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業(yè)還試圖實行員工股份所有權計劃，以鼓勵員工共擔風險。

（二）適用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

（1）創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產品創(chuàng)新及縮短產品生命周期為導向的。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)強調的是產品節(jié)場上的領袖地位及客戶滿意度。因此，與此相對的薪酬體系非常注重對產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和新的生產方法給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬以勞動力市場的通行水平為準且略高于市場水平。

（2）成本領先戰(zhàn)略。即成本最低戰(zhàn)略，在產品本身的質量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以競爭對手薪酬為準，在薪酬結構方面獎金部分所占的比例相對較大。

（3）客戶中心戰(zhàn)略。一種以提高客戶服務質量、服務效率等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)強調的是客戶滿意度，因此相對應的薪酬體系往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務的數(shù)量和質量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務的評價來支付獎金。

（三）全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比全面薪酬戰(zhàn)略更強調戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

建立全面薪酬戰(zhàn)略主要可以分為四個步驟：

一是評價薪酬的含義，即在全向了解企業(yè)自身所處的內外部環(huán)境的基礎上確定企業(yè)戰(zhàn)略；

二是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策，包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬管理過程等方面的決策；

三是執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策，通過設計薪酬制度將決策轉化為行動；

四是對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價，管理者必須根據(jù)企業(yè)的經營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷對薪酬系統(tǒng)進行重新評價并加以適時更新

薪酬體系設計的步驟

（一）明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標

企心現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標是制定薪酬政策，進行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平，才能建立具有內部公平性和外部競爭性的薪酬體系結構。

（二）工作分析及職位評價

工作分析是確定薪酬體系的基礎，在結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的前提下，通過系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內部各職位的職責權限、任職資格。職位評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。職位評價的作用主要體現(xiàn)在兩個方面，一是確定企業(yè)內部各職位的相對價值，得出職位等級序列；二是為薪酬調查建立一套統(tǒng)一的職位評估標準，以消除不同公司間由于職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。

（三）薪酬調查

薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調查主要是通過各種途徑，收集企業(yè)所關注的競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關信息。并根據(jù)薪酬曲線得出本企私各職位薪酬所處的位置。

（四）確定薪酬水平

在薪酬調查結束后，就應結合企業(yè)所處的內外部環(huán)境確定薪酬水平。在確定薪酬水平時，企業(yè)可以選擇領先策略、跟隨策略或滯后策略，同時也可以根據(jù)職位特點的不同在企業(yè)內部實行混合策略。

（五）薪酬結構設計

薪酬結構設計是薪酬的內部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。一個完整的薪酬結構中主要包含薪酬等級、薪酬等級內部變動范圍和相鄰薪酬等級間的關系等。

（六）薪酬預算與控制

在薪酬結構設計完成后，為了保證薪酬體系的有效實施還要進行薪酬預算與控制。所謂薪酬預算，就是預先性的成本分析過程。通過薪酬預算可以提前估計出企業(yè)的人工成本，并進行相應的控制。

薪酬結構設計的步驟

（一）確定薪酬等級數(shù)量及級差

職位等級結構已經根據(jù)各工作評價點數(shù)對職位進行了初步的等級劃分。但由于工作評價針對的是企業(yè)中的標桿職位，沒有涉及企業(yè)中的所有職位。因此，在薪酬結構設計的初始階段要對職位的等級做更為細致的劃分，將一些未評價的職位也包括進去，可以采取以下方法。

（1）恒定絕對級差法，即各職位等級中的最高點之間的差相等。

（2）變動級差法，即職位等級越高，相鄰的兩個職位等級的最高點之間的差異就越大。

（3）恒定差異比率法，即絕對級差與下一職位等級最高點之間的比例是恒定的；變動差異比率法，即職位等級越高，相鄰的兩個職位等級之間的差異比率越大。

在對職位等級進行細分的基礎上，就可以將企業(yè)中的所有職位全部納入到職位等級表中。此時企業(yè)還應根據(jù)企業(yè)中員工的貢獻等級或相對價值等級，以及企業(yè)的薪酬目的、職位特征、企業(yè)文化等因素進行判斷，對職位等級進行進一步的合并或組合，從而形成企業(yè)薪酬等級。劃分薪酬等級主要依據(jù)的是職位在技能、能力要求上的重要差異。

（二）確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率

（1）薪酬變動范圍是某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距。

（2）薪酬變動比率是指同一薪酬等級內部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。一般情況下薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平較高的職位所在的薪酬等級變動比率就要大一些。因為，較低職位承擔的責任以及對企業(yè)的貢獻有限，所要求的技能員工也會很快學會，如果變動比率太高，不利于成本控制，而且不符合員工的實際貢獻和市場薪酬水平。較高職位承擔的責任以及對企業(yè)的貢獻比較大，所要求的技能員工也難以掌握，花費的時間長，變動比率比較高，有利于對績效不同的員工支付不同的薪酬，從而激勵他們努力的工作， 而且這些員工再上升的空間已經比較小了，薪酬的增長能對他們起到更好的激勵作用。此外，薪酬變動比率的確定還應當考慮市場下同類職位的最低薪酬水平和最高薪酬水平的實際狀況。

（三）確定薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間的滲透度

（1）薪酬區(qū)間的中值通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。

（2）與其相關的一個概念是比較比率，這一概念通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關系。企業(yè)之所以重視薪酬的比較比率，是因為它是一種很好的薪酬成本管理工具。它反映了員工群體或企業(yè)的薪酬在勞動力市場上的狀況，企心的薪酬比較比率低于100% 時，說明其提供的薪酬低于市場平均水平，不利于吸引人才。大多數(shù)的企業(yè)會盡量將薪酬比較比率控制在100%左右，既有利于控制薪酬成本又不會使自以在勞動力上場上處于劣勢。當薪酬區(qū)間的比較比率用于員工個人時，指某位員工實際獲得的薪酬與相應的薪酬等級的中值的比值，他反映了該員工在相應的薪酬區(qū)間的地位，當比較比率等于100%時，說明該員工的薪酬為相應的薪酬等級的中值。員工個人的薪酬比較比率取決于員工的績效、技能和資歷。任職時間較長、技能等級較高、績效比較好的員工比較比率常常高于lOO%；新員工的薪酬比較比率通常較低。

（3）薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個工具，他是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度之間的關系，反映了員工在其所在的薪酬區(qū)間中相對位置。

薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）。

通過薪酬區(qū)間滲透度和薪酬比較比率，可以分析出員工的長期薪酬變化趨勢。

（四）確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊

一般來說，薪酬等級之間可以設計成有交叉重疊的，也可以是沒有交叉重疊的。如果相鄰兩個薪酬等級之間沒有交叉重疊或交叉重疊很少，則意味著相鄰兩個薪酬等級的區(qū)間薪酬水平差異過大。當某人獲取晉升后，在工作能力沒有極大程度改變的情況下，薪酬水平會比原來高出許多。一方面引起了原來與其處于同薪酬等級的員工的不滿；另一方面，也會使員工的注意力過多地集中在晉升方面，導致員工間內部競爭的加劇。因而，目前大多數(shù)企業(yè)在薪酬結構設計時，都使相鄰兩個薪酬等級之間有一定的交叉重疊部分。但是，交叉重疊的區(qū)間如果太大，會使不同薪酬等級之間的中值差異減少，削弱不同的薪酬等級反映不同職位價值的作用。因而，薪酬區(qū)間疊幅的設計對薪酬結構的設計而言，非常常重要。如圖9-1所示，一般來說，較低薪酬等級如等級1、2中的職位在能力、技能、經驗等方必的要求差異很小，則當處于等級1的員工晉升到等級2時，其薪酬水平的變動應相對較低。因此，處于較低位置的相鄰薪酬等級間的交叉重疊幅度一般都較大。而對于較高薪酬等級如等級3來說，不同等級中的職位在能力、技能、經驗等的要求就相差甚遠，因此當員工晉升時就理應在薪酬上有較大的提高，所以處于較高位置的相鄰薪酬等級間的交叉透疊幅度。般較小。

從理論角度來說，薪酬等級之間的交叉程度取決于兩個因素：一是薪酬等級內部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。前者在前面我們已經提到了，這里主要對不同薪酬等級之間的中值級差進行說明。區(qū)間中值級差是指不同薪酬等級的區(qū)間中值之間的等級差異。

公式為：PV=FV/（1+i）n。

其中PV表示最低薪酬等級的區(qū)間中值，F(xiàn)V表示最高等級的區(qū)間中值，n表示等級數(shù)量，i表示級差。因此，薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，或者同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，反之，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。

新的薪酬體系的應用

新的薪酬體系使得各職位的薪酬都有了一定程度的變動，有些職位薪酬水平提高了，有些則有所下降。那么，企業(yè)應該如何面對這一問題呢？

對于新的薪酬水平高于原有薪酬的職位，只要將這些職位按照工作評價結果劃等歸級就可以了，薪酬水平則按照新的更高的薪酬水平來發(fā)放。對于新的薪酬水平低于原有薪酬的職位，即通常被稱為“紅圈職位”。對于這樣的職位來說，也不能降低其原有薪酬，否則就可能會激起這些員工的不滿情緒。依照這一原則，在新的薪酬體系執(zhí)行的時候，應當保留這部分員工的原有薪酬，對于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金額，則可以采用津貼或保留工資的形式處理。但這種變向的津貼或保留工資決不能長期存在，否則工作評價就失去了意義，反而成為為員工增加工資的借口。因此，企業(yè)必須對“紅圈職位”的員工進行培訓，并調整到與現(xiàn)行薪酬相適當?shù)穆毼簧先?。還可以采取擴大工作范圍的努法來增加工作職責和工作內容，以使其與新的薪酬水平相對應。但當一個新的員工負責這項工作時，就必須依照新的薪酬水平來執(zhí)行。