創(chuàng)業(yè)起步階段真的不需要CFO嗎?

首席財務(wù)官（CFO）在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著重要的角色，傳統(tǒng)經(jīng)驗認為，大型公司或者上市公司才有必要聘請一位資深的CFO，與其他幾位高層管理員為公司制定發(fā)展戰(zhàn)略。然而，本文作者認為，創(chuàng)業(yè)公司或許比成熟的企業(yè)更需要CFO的智慧。遲遲沒有CFO的創(chuàng)業(yè)公司，很有可能會錯過至佳的發(fā)展時機。

許多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人和CEO們在一開始都不會花太多時間思考去聘用一位首席財務(wù)官。當(dāng)涉及到企業(yè)的財務(wù)問題時，大多數(shù)創(chuàng)始人更有可能想到的是目前的狀況：我的消耗率是多少？我的資金還可以維持公司運作多久？我們的年收益（ARR）是否理想？我們還需要多少融資？

作為一名在過去十年里已經(jīng)出售了兩家公司的企業(yè)家，我很希望根據(jù)我個人的經(jīng)驗，在這里對何時聘用我們的首席財務(wù)官（CFO）這個問題談?wù)勎业目捶?。?chuàng)業(yè)者們在一開始通常不會去考慮這些復(fù)雜的財務(wù)問題，直到他們獲得了某些具有意義的成功——有系統(tǒng)的推出產(chǎn)品，對企業(yè)未來發(fā)展有利的合作關(guān)系，進軍國際市場以及可靠穩(wěn)定的收入增長——直到他們不得不去面對CFO這個問題時，他們才會意識到CFO的重要性。

墨守陳規(guī)等于固步自封

那么，什么時候應(yīng)該為公司設(shè)置首席財務(wù)官這一職位呢？直到至近，大家仍然保持著舊有的一貫態(tài)度，認為在沒有獲得任何可觀的利潤之前，花大成本去聘用一個首席財務(wù)官對初創(chuàng)公司沒有太大的意義。那什么時候才有意義呢？或者說如何定義可觀的利潤？根據(jù)過去的經(jīng)驗，年收益達到1億美元以上，或者創(chuàng)始人和股東們開始正式考慮計劃公司上市，又或者流動資產(chǎn)發(fā)生巨大變動等，若你的公司能夠達到這樣的經(jīng)營狀態(tài)，則是時候可以考慮一下聘請一位從業(yè)經(jīng)驗豐富的財務(wù)負責(zé)人。

但是世事總在變換，拘泥于過去的經(jīng)驗教訓(xùn)等于在固步自封。其中至重要原因之一是首席財務(wù)官的職責(zé)和企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)已不同于過去時候。如果你意識不到這一點，那么你就很難適應(yīng)當(dāng)今的市場氛圍。正如我們幾乎每天都可以讀到首席財務(wù)官們被解雇或者被撤職的新聞，至具代表性的例子發(fā)生在格林藥店（美國第一大藥店連鎖機構(gòu)）和底特律城（2013宣告破產(chǎn)的美國著名城市）。由于傳統(tǒng)的理念根深蒂固，過去的公司“財務(wù)總管們”在如今的形勢下處境十分艱難。

在過去，公司財務(wù)部門的主要職責(zé)在于跟蹤和報告財務(wù)結(jié)果，每季度結(jié)賬以及控制公司財務(wù)支出。然而在今天，企業(yè)希望他們的財務(wù)部門能夠分擔(dān)更多的風(fēng)險和責(zé)任。一個稱職的財務(wù)高管需要明白，預(yù)算不只是簡單的電子數(shù)據(jù)表格和預(yù)算方案，一份完美的預(yù)算還將涉及數(shù)據(jù)、決策和人力資源等等；一個稱職的財務(wù)高管需要配合公司的其他部門一起為公司創(chuàng)建新的成長模式，為未知情況準(zhǔn)備充足的應(yīng)對策略，將新方案與商業(yè)結(jié)合，以帶來新的收入機會為目的部署資源和投資計劃等等。舉一個至近發(fā)生的例子，著名社交網(wǎng)站Twitter的CFO安東尼·諾托（Anthony Noto），他去年夏天剛接手這個職位，近日他為Twitter對外發(fā)布了戰(zhàn)略產(chǎn)品的新消息。

首席財務(wù)官的職責(zé)正在發(fā)生變化，因為像Twitter這樣的現(xiàn)代公司正處于一個數(shù)據(jù)導(dǎo)向的實時環(huán)境。這就要求公司的財務(wù)與其他部門緊密合作，其核心財務(wù)計劃和分析（FP&A）的范圍超越以往單一專業(yè)的純金融領(lǐng)域，并把這些信息直接傳達給一線的管理人員，因為他們的行動和決策將會直接影響到公司的收益和支出，有效信息越豐富，他們的決策越精準(zhǔn)。而所有這些職責(zé)，都大大超出了以往財務(wù)官的職責(zé)范圍，在專業(yè)水平上要求也更加苛刻。因此，順勢改變勢在必行。

新秩序，新對策

這些改變也顯示了公司在聘請金融人才方向上的策略變化。與以往精挑細選不同，在招聘首席財務(wù)官時，要當(dāng)機立斷，適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)。

盡快行動。不要等到你的公司計劃上市或者你打算計劃其他具有重要意義的事情時才開始著手聘請一位資深的財務(wù)專家管理你的財務(wù)狀況。這樣做的結(jié)果不僅會讓你浪費至少一年時間的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還錯過了至關(guān)重要的時間段。你無法想象你錯過的這一年戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能使你的公司在未來幾年內(nèi)有更好的收益，而這短短的幾個月時間，你本可以用來確定市場投放目標(biāo)，你至寶貴的資源以及對你來說至有意義的投資。于是，當(dāng)你還在為新的客戶，合作伙伴，業(yè)務(wù)單元以及分銷渠道調(diào)整你的組織結(jié)構(gòu)時，你可以已經(jīng)錯過了決定性的機會。還有一點，拖延的時間越長，你的CFO在接手這份工作時所面臨的挑戰(zhàn)也就越大。

適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)者們通常會走入一個誤區(qū)，認為只有經(jīng)驗豐富的首席財務(wù)官才能夠為公司創(chuàng)建一個運行良好的財務(wù)體系。（2013年首席財務(wù)官的平均年薪普遍在20萬美金以上，這筆數(shù)目對創(chuàng)業(yè)來說并不是難以接受。）但事實上并沒必要這么做，你完全可以讓其他具有專業(yè)財務(wù)技能的人才——比如你的主計長、副總裁或者是財務(wù)總監(jiān)——來承擔(dān)奠定公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重要工作。而你真正需要尋找的是深諳數(shù)據(jù)、決策和人力資源這三者之間特殊關(guān)系的人才。

不是只有財務(wù)總監(jiān)級別的專家才能夠勝任公司策劃、預(yù)算和預(yù)測這些工作，一個中級的財務(wù)專家就可以為管理者們提供必要的數(shù)據(jù)和分析，幫助他們理解“假設(shè)可能發(fā)生”的情況以及利用這些預(yù)測的數(shù)據(jù)。長期以來，這類的工作都是財務(wù)部門的責(zé)任。恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)加上有相應(yīng)專業(yè)知識的人員，再結(jié)合內(nèi)部資源和外部客戶反饋提供的信息數(shù)據(jù)，就可以全面獲得促進企業(yè)經(jīng)營的實時信息變動情況。內(nèi)部資源可以從Salesforce.com，NetSuite或者Marketo這些網(wǎng)站獲取，而客戶反饋信息可以從Facebook或者LinkedIn收集。甚至是供應(yīng)鏈更新或者天氣預(yù)報這些細微的信息也可以添加到實時信息變動情況中。

每天，我都可以看到那些公司收集實時信息變動情況，盡管他們目前沒有公開募股的打算（或者聘請CFO）。他們沒有高薪聘請首席財務(wù)官，他們只是把這項任務(wù)放心地交給一個了解數(shù)據(jù)與個人之間聯(lián)系的人——這個人的職責(zé)就是讓公司的每一個人都參與到公司的財務(wù)計劃中。當(dāng)至終聘請首席財務(wù)官的時機到來時，我可以打賭你的新任首席財務(wù)官一定會由衷地感謝你的團隊，因為跟他們過去接手的爛攤子相比，你的團隊向他們展示了一個完美合作的結(jié)構(gòu)體系，大大地減少了他們上任后的工作負擔(dān)。這一點優(yōu)勢足以動搖他們離開先前的公司加入到你的創(chuàng)業(yè)集團。