“中國(guó)式連鎖”的困境：只連不鎖，無人可鎖

戰(zhàn)略不是我們未來做什么，而是我們做什么才有未來。如果企業(yè)在發(fā)展的過程中只追求當(dāng)下的業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)未來的規(guī)劃，那么企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

從大型外資企業(yè)到中小型民營(yíng)企業(yè)，它們對(duì)人才理念會(huì)有迵然不同的認(rèn)知度和投入度，這種劇烈的跳動(dòng)和巨大的反差讓我對(duì)人才與企業(yè)興衰有了更深入的觀察和思考。

過去40年，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展主要靠外部市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)，但是，在今天市場(chǎng)紅利消失殆盡、低增長(zhǎng)成為新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，靠外部市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的可能性越來越小，組織能力和人才隊(duì)伍越來越成為決定企業(yè)成敗的杠桿因素。

然而，幾十年來形成的慣性思維使得許多企業(yè)家和管理者都只是把人才的重要性停留于口號(hào)上，他們更關(guān)注的是事情本身，而非人才培育?？v然有些企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，但他們還是缺乏一套加速人才成長(zhǎng)的培育框架，不懂得如何建立一套培育高績(jī)效人才的體系以助力企業(yè)源源不斷地生產(chǎn)人才。雪上加霜的是，越來越白熱化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使他們忙于應(yīng)付外部競(jìng)爭(zhēng)，把自己的眼光鎖定在當(dāng)下，而不是為未來布局。

在調(diào)研企業(yè)的過程中，我發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)近幾年盤子越鋪越大，但收入和利潤(rùn)卻不見增長(zhǎng)。為了快速搶占市場(chǎng)空間，這家企業(yè)陸續(xù)在全國(guó)各地圈了不少地盤。好不容易搶到了地盤，等到開店時(shí)卻突然發(fā)現(xiàn)沒有合格的店長(zhǎng)，這讓這家企業(yè)的老板不知所措。

面對(duì)此種情形，大多數(shù)企業(yè)的做法都如出一轍：從現(xiàn)有的老店調(diào)過來一名業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任新店長(zhǎng)。讓一個(gè)沒有做過店長(zhǎng)的業(yè)務(wù)骨干來?yè)?dān)任新店長(zhǎng)，就好比一個(gè)人從來沒當(dāng)過將軍，你卻突然讓他帶兵打仗，十有八九他是要打敗仗的。

倒計(jì)時(shí)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這名業(yè)務(wù)骨干不適合當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，新店沒做起來。這時(shí)候怎么辦？再把老店的店長(zhǎng)調(diào)過來！好一番折騰，新店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，但老店又沒有強(qiáng)有力的人選來頂替老店長(zhǎng)的位置，于是老店的業(yè)績(jī)又不行了……

你發(fā)現(xiàn)沒有，很多連鎖型企業(yè)的老板和管理者每天反復(fù)干的就是這件事。其實(shí)，之所以調(diào)來調(diào)去沒有解決問題，是因?yàn)槠髽I(yè)老板和管理者沒有真正梳理清楚企業(yè)缺的是什么。企業(yè)缺的不是店址，而是人才——人沒有到位。

人沒有到位的原因是什么？因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者沒有意識(shí)到，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，想要收入和利潤(rùn)翻倍，不是簡(jiǎn)單的店面數(shù)量翻倍就夠了，其他一切生產(chǎn)要素和資源都必須翻倍。其中至重要的資源——人才資源必須翻倍，即管理者必須翻倍，店長(zhǎng)必須翻倍，員工也必須翻倍。換句話說，企業(yè)的擴(kuò)張不是開新店一件事，而是一整套動(dòng)作——你不僅要選址、投入資金，更要培育你的管理者，培育你的店長(zhǎng)，培育你的員工。

為什么你開了50家店，倒計(jì)時(shí)卻不贏利？這背后不一定是選址的問題，不一定是客戶的問題，可能是你忽略了人才培育的問題。你平時(shí)不重視、不投入，關(guān)鍵時(shí)刻只能臨時(shí)抱佛腳，找個(gè)差不多的人頂上，倒計(jì)時(shí)當(dāng)然難逃失敗的厄運(yùn)。

這就是典型的“中國(guó)式連鎖”的困境——只連不鎖，因?yàn)闊o人可鎖。企業(yè)的人才在質(zhì)和量上雙雙不足，沒有合適的人，即使地盤被企業(yè)圈來了，它也鎖不住業(yè)績(jī)。

事實(shí)上，這個(gè)問題并不只是出現(xiàn)在中國(guó)連鎖型企業(yè)身上。我觀察過大部分中國(guó)中小型企業(yè)，絕大多數(shù)都面臨類似的問題：業(yè)務(wù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于人才的發(fā)展，人才供應(yīng)不足成了制約企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的瓶頸。

如果把一攤業(yè)務(wù)比作一口鍋，把一個(gè)團(tuán)隊(duì)比作一個(gè)鍋蓋，那么每口鍋都得配一個(gè)鍋蓋。而中國(guó)式連鎖企業(yè)的做法，其實(shí)就是企圖“用3個(gè)鍋蓋來配10口鍋”。當(dāng)業(yè)務(wù)急速膨脹的時(shí)候，它們才后知后覺地意識(shí)到一個(gè)問題：人從哪里來？尤其是中間層缺失的問題，使得高層的戰(zhàn)略無法傳導(dǎo)至基層，基層碰到的問題也無法快速反饋給高層。至終，由于從戰(zhàn)略到執(zhí)行這條路徑走不通，所以戰(zhàn)略落不了地，成了空架子。

之所以會(huì)出現(xiàn)“中國(guó)式連鎖”的困境，人才的缺失還不是根本，而其根本在于我們的中小型企業(yè)從一把手到各級(jí)管理者都沒有真正認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)的基本規(guī)律，它們的做法都有一個(gè)至致命的弱點(diǎn)，即所有的設(shè)計(jì)都只基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面的考量。但是，戰(zhàn)略的落地、業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)要靠人，在公司戰(zhàn)略的落地過程中，我們務(wù)必考慮到戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與人才之間的協(xié)同關(guān)系。

為什么會(huì)有如此多的企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到人才與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同關(guān)系呢？本質(zhì)原因是，它們的底層邏輯中就缺乏正確的人才觀，沒有把人才問題放到戰(zhàn)略的高度來思考。

我們不妨捫心自問：在做戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，我們有沒有考慮人才戰(zhàn)略？

我特別贊同彼得·德魯克的一句話：戰(zhàn)略不是我們未來做什么，而是我們做什么才有未來。如果企業(yè)在發(fā)展的過程中只追求當(dāng)下的業(yè)績(jī)，缺乏對(duì)未來的規(guī)劃，那么企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

事實(shí)上，今天企業(yè)的快速發(fā)展，是因?yàn)槟阕蛱熳鰧?duì)了事情。而要想未來能夠可持續(xù)發(fā)展，你必須站在未來做今天的布局，其中至重要的布局就是對(duì)人才的布局。只有這樣，在未來規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，企業(yè)才不會(huì)面臨無人可用的困境。當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)來臨時(shí)，對(duì)手還沒有準(zhǔn)備好，而你早就練好了兵，這就是你跑贏對(duì)手的關(guān)鍵所在。

因此，只有用戰(zhàn)略思維來思考人才問題，把戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和人才綁定在一起考量，才能可能地確保戰(zhàn)略落地。

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