如何逆轉企業(yè)中的“棘輪效應”

“棘輪效應”企業(yè)績效考核中至常見的現(xiàn)象之一，要抑制這一現(xiàn)象，需要有不同尋常的方法。

你還記得著名的撐桿跳高運動員謝爾蓋·布勃卡嗎？他曾多次打破撐桿跳世界紀錄，準確地說是35次。每次打破紀錄，他都會從耐克公司得到高達10萬美元的獎金，因此，他每次都將世界紀錄提高一點點。這就是所謂的“棘輪效應”，即限制當前績效，以便在將來實現(xiàn)可達到的目標，從而使獲得的獎勵化。

在實現(xiàn)當前目標之后提高目標，是一種普遍現(xiàn)象。持續(xù)改進、拓展和成長都是提高目標的正面理由，但不斷提高目標也有不利的一面。員工知道，從本質上講，如果達到或超出當前目標，他們未來就要完成更難實現(xiàn)的目標，這不啻于一種懲罰。組織想要提升員工績效并督促其努力工作，但員工會限定其當期績效，以避免下一年度目標的大幅提高。

“棘輪效應”案例

在設定有效目標時，管理人員會考慮當期績效和其他因素。假設你是銷售人員，季度銷售目標是25萬美元。隨著本季度的推進，你發(fā)現(xiàn)自己比往常更容易得到顧客的承諾。大約在本季度過半時，你發(fā)現(xiàn)即將完成本季度銷售目標，而且至終可能實現(xiàn)30萬或35萬美元銷售業(yè)績。在知道完成本季度任務后，上司會提高下一季度銷售目標的情況下，你會怎么做？

至可能出現(xiàn)的結果是棘輪效應：你會放慢本季度銷售目標的實現(xiàn)進度。也許你和客戶商量，安排下個季度交貨；你會鎖定本期的銷售額和提成，不想大幅超額完成目標（即使你能做到）；你肯定會避免達成30萬或35萬美元銷售業(yè)績。

這類例子在學術文獻中相當多，面對不斷提高的未來預期，員工會通過上述方式限制當期產(chǎn)出。當績效超出預期時，員工可能會增加收入抵消的主觀應計項目（如壞賬準備或呆滯庫存計提存貨跌價準備），從而使次年的目標更容易實現(xiàn)。

除了會計處理方法，在本年度前11個月銷售超預期的銷售人員往往會在第12個月減少銷售，使之“剛好達到目標”，以保證下一年的目標合理。這種限制可能給公司造成損失，因為銷售人員沒有及時把握機會的話，可能會失去有價值的潛在客戶。

如何逆轉“棘輪效應”

要防止出現(xiàn)“棘輪效應”，管理人員就要確實讓員工相信，在取得優(yōu)異績效或意外利潤的時候，他們不會上調目標。使員工確信目標不會上調的兩種主要方法分別是簽訂合同和建立信任。

首先，管理人員可以制訂長期合同，約定不會提高目標。雖然這可能讓員工感到滿意，但對公司來說，簽訂這類合同可能要付出很大的代價。在增產(chǎn)能力提高（即經(jīng)濟狀況發(fā)生根本性改變）的情況下不上調目標，至終結果可能是員工無需發(fā)揮潛力就可以完成目標。

從技術上講，可以擬定一份折中的合同，其中包括在一定程度上調增目標，或在員工完成這些目標的能力確實得到了提升后上調目標。以這種方式簽訂合同相當費力繁瑣，因為必須非常準確地描述所有可能發(fā)生的情況，而這幾乎無法做到。

第二種方法是在管理人員和員工之間建立信任。試想一下，CFO在合同中寫著“即使你能做得更好，結賬流程目標也將保持在12個小時”，你會發(fā)現(xiàn)這減輕了員工的擔憂。員工仍會繼續(xù)努力，盡可能高效率地完成結賬。這與將每一項績效指標都寫進合同的效果形成鮮明對比，后者成本高昂且效率低下，建立信任則能產(chǎn)生廣泛的影響，并鼓勵員工努力工作。