將工資拆分成績效工資和崗位工資，是很多公司管理員工的一種常見方式。其中，績效工資跟KPI強掛鉤，如果當月沒有達到公司績效標準，那么公司就會扣績效工資。那扣績效工資違反勞動法嗎？

實踐中，用人單位對勞動者行使經(jīng)濟管理權(quán)，一般采取兩種方式，一種為處以罰款，一種為扣減工資。

1. 用人單位罰款權(quán)的法律依據(jù)

該條例第十六條還規(guī)定：對職工罰款的金額由企業(yè)決定，一般不要超過本人月標準工資的百分之二十。

這是我國法律對企業(yè)職工罰款的主要淵源。

然而，2008年1月15日國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于廢止部分行政法規(guī)的決定》（國務(wù)院令第516號）明確：《企業(yè)職工獎懲條例》已被1995年1月1日開始實施的《中華人民共和國勞動法》和2008年1月1日開始實施的《中華人民共和國勞動合同法》所代替。

《企業(yè)職工獎懲條例》廢止以后，用人單位無權(quán)對勞動者處以罰款。

2. 用人單位扣減工資的法律依據(jù)

1994年原勞動部發(fā)布的《工資支付暫行規(guī)定》第十五條規(guī)定：用人單位不得克扣勞動者工資。有下列情況之一的，用人單位可以代扣勞動者工資：……（略）。

1995年原勞動部《對＜工資支付暫行規(guī)定＞有關(guān)問題的補充規(guī)定》第三條進一步規(guī)定：《規(guī)定》第十五條中所稱“克扣”系指用人單位無正當理由扣減勞動者應(yīng)得工資。

即，在勞動者已提供正常勞動的前提下，用人單位按勞動合同規(guī)定的標準應(yīng)當支付給勞動者全部勞動報酬。

不包括以下減發(fā)工資的情況：

另外，一些地方法規(guī)也有類似的規(guī)定，如《北京市工資支付規(guī)定》第十一條：除法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的事項外，用人單位扣除勞動者工資應(yīng)當符合集體合同、勞動合同的約定或者本單位規(guī)章制度的規(guī)定。

上述法規(guī)均為部門規(guī)章或地方法規(guī)，立法級別較低且年頭較長，雖然未被廢止，但司法實踐中，有一些地方的司法機關(guān)認為《企業(yè)職工獎懲條例》廢止后，上述規(guī)定已經(jīng)無效。

由此，造成司法實踐中產(chǎn)生很大的分歧。

不同意用人單位可以根據(jù)規(guī)章制度扣減工資的一方，認為勞動者獲得的工資，是用人單位對勞動者正常付出勞動后應(yīng)支付的基本對價。

用人單位無權(quán)以規(guī)章制度的形式減扣工資，用人單位扣減工資應(yīng)承擔未足額支付工資的責(zé)任。

績效工資本身就被定義為浮動工資，如果公司通過績效考核來達到增減工資的目的，那肯定是可以這么做的，但是要符合以下4個基礎(chǔ)條件方為有效：

1. 績效考核制度必須要經(jīng)過民主制定程序及公示。

2. 績效考核制度必須要告知員工，并由員工簽字。

一般在入職時，就會讓員工簽字。

3. 對于工資結(jié)構(gòu)中包含績效工資，必須雙方約定一致。

公司不能單方面從原有的固定工資中拆分出一部分作為績效工資。

4. 針對員工崗位的具體考核內(nèi)容必須合理合法，包括考核的條件、考核標準、考核結(jié)果及對應(yīng)的績效工資浮動機制。

另外，在績效考核過程中，還得達到以下條件，否則就有克扣工資的嫌疑。

針對績效考核結(jié)果，必須要經(jīng)過員工本人簽字確認。

如果員工不簽字或提出異議，那么公司必須要有相關(guān)的證據(jù)予以證明。沒有證據(jù)證明的，視為無效。

績效工資的扣減，要和績效考核制度對應(yīng)得上。

比如考核結(jié)果為4級，對應(yīng)的績效工資是按照標準的70%發(fā)放，公司不能隨意亂扣。

與其用績效考核來監(jiān)督員工，不如通過薪酬調(diào)整，來調(diào)動員工積極性。

薪酬調(diào)整有7個關(guān)鍵點，分別是調(diào)策略、調(diào)水平、調(diào)模式、調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)彈性、調(diào)公平和調(diào)差距。

其中，很重要的一點就是內(nèi)部的公平性，也就是調(diào)公平，這一點體現(xiàn)在方方面面。

類似的問題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調(diào)整，特別是微調(diào)，往往是針對以上問題的局部修正。

目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

接下來我們再說說調(diào)差距的問題。

對于某一個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務(wù)模式等，其內(nèi)部的高、中、基層人員的薪酬應(yīng)當有一個合適的比例。

但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業(yè)帶來很多的問題。

作為一個市場化的企業(yè)，由于不同層級人員的責(zé)任、能力要求不同，其薪酬應(yīng)有合理的差距。

一般情況下，應(yīng)遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。

對于很多企業(yè)來說，逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個合理的差距，是維持企業(yè)長治久安的大事。

當然，這個調(diào)整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調(diào)整到位，但企業(yè)確實要有一個計劃，以便分步驟地實現(xiàn)。

七種調(diào)薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用，這樣的調(diào)整就更加復(fù)雜。

但萬變不離根本，檢驗一次薪酬調(diào)整是否成功，有三個重要的指標：

完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。

更多推薦：

實務(wù)會員 會計培訓(xùn) 財稅政策

“六稅兩費”優(yōu)惠政策最新變化！

企業(yè)所得稅12項費用扣除比例，一文講清