問題一：重會計核算，輕財務(wù)分析

目前,我國仍處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期。一方面，由于市場和自身的原因，有些投資者的投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務(wù)信息支持，造成使用者對財務(wù)信息的需求不足；另一方面，由于企業(yè)會計準(zhǔn)則和制度調(diào)整頻繁，為了跟上變化，大部分企業(yè)的財會人員沒能處理好企業(yè)會計核算反映調(diào)整與財會工作服務(wù)經(jīng)營管理兩者之間的關(guān)系，把大量時間和精力花費在學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則、新制度以及調(diào)整核算體系和會計信息系統(tǒng)上，很少有時間進行財務(wù)分析，從而也難以通過財務(wù)分析為企業(yè)決策者提供有效的財務(wù)信息產(chǎn)品。

在會計核算按照國家強制提供的標(biāo)準(zhǔn)照章處理，企業(yè)對財務(wù)分析的需求和供給都不足的情況下，大部分企業(yè)仍存在重會計核算輕財務(wù)分析的現(xiàn)象。

問題二：找不準(zhǔn)需求，不知為誰服務(wù) 

在現(xiàn)實中，有些企業(yè)財務(wù)人員因不了解或不全了解相關(guān)各方對財會工作的需求程度，導(dǎo)致其不清楚財會工作為誰服務(wù)，反映在財務(wù)分析上則表現(xiàn)為：不清楚應(yīng)為誰提供財務(wù)分析產(chǎn)品,應(yīng)該提供哪些產(chǎn)品。

這些企業(yè)的財務(wù)部門不習(xí)慣與業(yè)務(wù)單位進行對接，習(xí)慣以總部為據(jù)點運營，將本部門定位為居高臨下的總部職能部門，不清楚財務(wù)分析的“客戶”，不愿意為業(yè)務(wù)部門提供個性化的財務(wù)需求。財務(wù)分析一種模式走天下、只出一種財務(wù)分析產(chǎn)品，財務(wù)分析報告專業(yè)晦澀，讓人看不懂。 

問題三：定位不清，作用不明 

有些企業(yè)對財務(wù)分析的定位和作用認識不清，片面地重視企業(yè)財務(wù)分析，分析得很細，分析結(jié)果提示的問題也很到位，然而分析完后卻到此為止，沒有下文。他們錯將財務(wù)分析當(dāng)作戰(zhàn)略執(zhí)行分析的核心，而不是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動方案。這樣一來，導(dǎo)致財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，財務(wù)分析的作用似乎也越來越大，但企業(yè)仍在走老路，戰(zhàn)略執(zhí)行或偏離目標(biāo)，或困難重重。

問題四：只檢查過去，不指導(dǎo)未來 

受管理者控制性思維習(xí)慣的影響，有些企業(yè)習(xí)慣于對過去已完成、不變化、有結(jié)果的活動進行財務(wù)分析和檢查，而不能夠基于過去，結(jié)合當(dāng)前，著眼未來進行分析和溝通。不服務(wù)于未來的財務(wù)分析，只會發(fā)現(xiàn)過去的問題和滿足于已取得的成績。

在信息的收集與處理上，這些企業(yè)的財務(wù)分析以內(nèi)部的、靜態(tài)的的信息為主材料，很少采用外部競爭者提供的動態(tài)環(huán)境信息，從而使財務(wù)分析結(jié)果無法為企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整提供指導(dǎo)和幫助，那么沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢叢就不得而知了。

問題五：找不到標(biāo)桿，不知優(yōu)劣

由于沒有戰(zhàn)略、或戰(zhàn)略不清晰,或戰(zhàn)略沒有轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)對外不清晰行業(yè)競爭情況，不找或找不到外部標(biāo)桿，不分析或分析不出自身的優(yōu)勢與劣勢，看不到機遇與威脅。對內(nèi)，缺乏走向戰(zhàn)略目標(biāo)的明確的行軍路線和階段目標(biāo)，走到哪算哪，甚至不清楚企業(yè)走到了哪一階段。

找不到外部標(biāo)桿的結(jié)果是習(xí)慣于自我比較，習(xí)慣于與本企業(yè)的計劃比，與過去同期比，是計劃和過去存在問題還是當(dāng)前存在問題，不得而知。沒有正確的比較就沒有真正動力，就不能找準(zhǔn)正確的方向，找不準(zhǔn)方向就不知企業(yè)存亡。

問題六：不考慮風(fēng)險，或過于保守

有些企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，決策不進行風(fēng)險分析，過去運氣比較好，膽子大，財務(wù)分析從不考慮或很少考慮風(fēng)險，對分析結(jié)果不進行風(fēng)險調(diào)整，把偶然的成功當(dāng)成決策系統(tǒng)的必然成功，導(dǎo)致企業(yè)決策層夸大自身能力，喜歡沖擊小概率事件，看不到前方萬丈深淵，直到風(fēng)險變損失時，企業(yè)已陷入萬劫不復(fù)，難以重生的境地。 

由于缺乏對風(fēng)險的正確認識，有些企業(yè)懼怕風(fēng)險，或缺乏風(fēng)險管理制度和風(fēng)險責(zé)任制度，要么視風(fēng)險為洪水猛獸，要么但求無過，對存在風(fēng)險的業(yè)務(wù)一律回避，滿足于賺取微薄的利潤，看不到風(fēng)險中蘊藏的機會,錯失發(fā)展良機，以致落后遭致淘汰。

問題七：不計資金成本，影響效率

有些企業(yè)財大氣粗，攤子很大，特別是一些壟斷企業(yè)，項目分析與內(nèi)部核算不計資金占用成本，企業(yè)內(nèi)占用大量資金的業(yè)務(wù)單元明為貢獻實為包袱。這類企業(yè)有時為了做大，并購了大量不計資金成本的微利企業(yè)，其結(jié)果是股東投資回報不斷受到侵蝕而企業(yè)卻渾然不知。這些企業(yè)雖長年盈利，凈資產(chǎn)回報率卻大大低于市場利率，占用股東和社會的大量資源低效運轉(zhuǎn)。

問題八：重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)

貨幣計量假設(shè)雖然為財會工作提供了處理企業(yè)信息的便利，但也容易使一些企業(yè)只重視結(jié)果而不顧過程。有些企業(yè)重財務(wù)指標(biāo)分析，輕非財務(wù)指標(biāo)分析；分析的過程是從大結(jié)果到小結(jié)果，只出數(shù)字結(jié)果,而不清楚數(shù)字內(nèi)涵，始終找不到產(chǎn)生結(jié)果的驅(qū)動因素，更沒有涉及解決問題的行動方案。

以價值為管理基礎(chǔ)的企業(yè)，傾向于降低成本和強化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等較易達的的目標(biāo)，常忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響，遺漏一些非貨幣性的外部戰(zhàn)略性信息，對威脅與機遇的反應(yīng)較慢;對內(nèi)僅以財務(wù)指標(biāo)評價，否決事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的具有核心競爭力的新業(yè)務(wù)。

問題九：習(xí)慣使用靜態(tài)分析，缺乏動態(tài)分析

有些企業(yè)習(xí)慣于用靜態(tài)的思維、靜態(tài)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、靜態(tài)的市場環(huán)境、靜態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和靜態(tài)的員工需求與能力對企業(yè)進行靜態(tài)的分析。這些企業(yè)很少關(guān)注外部和內(nèi)部的變化，很少動態(tài)地去修正和完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，很少調(diào)整行動方案。從而難以做到與時消息，與時偕行,與時俱進。

問題十：不解剖整體，個體分析不足

有些大企業(yè)、大集團規(guī)模越做越大,財務(wù)越分析越來越宏觀，出現(xiàn)了重視整體分析，輕視個體分析的一鍋煮現(xiàn)象。他們沒有像解剖麻雀一樣對企業(yè)各分部中心、各業(yè)務(wù)流程、各作業(yè)單元分別進行財務(wù)分析，因此也就分析不出個體的戰(zhàn)略貢獻，從而難以挖掘和培育企業(yè)核心競爭力；對分部中心的分析不客觀，不到位，就會造成低效率擠占戰(zhàn)略單位和高效分部資源的現(xiàn)象，而企業(yè)整體資源配置的低效，最終將影響企業(yè)整體效益。

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