一、ERP的演進在20世紀60年代，制造企業(yè)物料庫存控制的傳統(tǒng)管理方法主要是采用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F.W.哈里斯在《工廠管理雜志》（1913）上提出的，它是基于某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設(shè)，根據(jù)企業(yè)物料的訂貨成本、儲存成本和年需求量來計算企業(yè)每次訂貨的最佳批量，以求達到物料成本最小化。雖然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實上該模型的實際應(yīng)用受到多種因素制約，只適用于一些與其他零部件沒有聯(lián)系且需求能通過統(tǒng)計預(yù)測出來的庫存物料的管理，但需求量本身又受到新產(chǎn)品的引入、產(chǎn)品的選擇、零售點的增加等因素的影響。EOQ也是一種被動管理模式，是采購好了物料等待生產(chǎn)，同時要求對物料年需求量的預(yù)測準確，如果企業(yè)生產(chǎn)不穩(wěn)定會引起保險儲備量的增加，從而導(dǎo)致企業(yè)的總物料成本上升。到了20世紀60年代后期至70年代，在進行庫存控制的管理中得出經(jīng)驗，出現(xiàn)了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動管理局面，采用“以產(chǎn)定購”，即根據(jù)生產(chǎn)計劃來進行物料采購，保證物料能夠滿足生產(chǎn)的需要。它的具體做法是按個別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產(chǎn)企業(yè)的運輸倉儲成本最小化。它同時也是一種制造控制系統(tǒng)，用于控制裝配型產(chǎn)品的生產(chǎn)，尤其適合大批量、產(chǎn)品由不同檔次的零件和部件構(gòu)成且需求沒有規(guī)律的生產(chǎn)系統(tǒng)。但事實上，這種方法也僅僅是傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃和制造控制流程的自動化，它對企業(yè)的生產(chǎn)能力的限制不敏感，只按生產(chǎn)計劃確定所需的物料和零部件數(shù)量，而不考慮在制造時對企業(yè)生產(chǎn)能力的利用情況。20世紀70年代后期至80年代，能力需求計劃和財務(wù)與成本模型被集成到MRP中，從而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）產(chǎn)生了，其概念最早是在1979《現(xiàn)代物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅局限于物料管理，而是將企業(yè)的整個制造資源進行有機的整合和規(guī)劃，具有執(zhí)行生產(chǎn)計劃、反饋系統(tǒng)信息和控制企業(yè)流程的功能。它既是一個系統(tǒng)又是一種企業(yè)各種活動協(xié)同化的理念，相對MRP來說，它是一個突破，能夠根據(jù)企業(yè)實際營運流程狀況進行監(jiān)控和修改，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，并通過EDI進行客戶關(guān)系管理。后來，一些大公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的競爭已不僅局限于企業(yè)生產(chǎn)率的提高，客戶的滿意度成為競爭的重要方面。于是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認可，現(xiàn)在ERP已成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要標志。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶的關(guān)系管理和供應(yīng)鏈管理，強調(diào)的是以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)競爭策略，是一種全新的管理理念和管理模式，成了企業(yè)現(xiàn)代化管理的有力工具。

　　二、ERP的導(dǎo)入策略目前我國許多企業(yè)也在導(dǎo)入或準備導(dǎo)入ERP，但縱觀歐美國家和香港、臺灣地區(qū)，發(fā)生了不少導(dǎo)入不成功的現(xiàn)象，使企業(yè)陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是導(dǎo)入時的策略不對，或者說上線時的準備工作沒有做好。在ERP導(dǎo)入時應(yīng)注意的策略主要是：

　�。ㄒ唬〦RP系統(tǒng)的選擇策略企業(yè)在選擇ERP系統(tǒng)時應(yīng)根據(jù)以下方面來做出選擇：一是ERP系統(tǒng)對企業(yè)的適應(yīng)性�，F(xiàn)在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內(nèi)的金蝶、用友、速達等。這些廠商提供的ERP的品質(zhì)和特性是各不一樣的，一些企業(yè)在選擇ERP時往往只注重品牌的知名度，而忽略了軟件對企業(yè)的適應(yīng)性。名牌產(chǎn)品的確具有一些一般產(chǎn)品難以具備的優(yōu)勢：銷售量大，具有國際通用性；研發(fā)費用投入大，產(chǎn)品最能體現(xiàn)時代的要求和變遷；擴容性和整合性強；顧問專家的技術(shù)水平高，后期維護服務(wù)質(zhì)量好。但同時名牌產(chǎn)品也并不是適應(yīng)于所有企業(yè)，這是因為名牌產(chǎn)品價格太高，投入成本大，一般小企業(yè)難以承受。另外，名牌產(chǎn)品實施的都是Best practice，它體現(xiàn)的是世界級的先進管理水平，一些企業(yè)目前的管理狀況與之相差太遠，容易造成水土不服的現(xiàn)象，反而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營運作的混亂。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況來選擇ERP系統(tǒng)，不要盲目追求ERP的知名度，而更要側(cè)重于其對企業(yè)的適應(yīng)性問題；二是成本效益問題。導(dǎo)入ERP的總成本包括：ERP系統(tǒng)的購買成本、ERP上線前的職工教育培訓(xùn)費、ERP上線后的維護費。有的企業(yè)在比較不同供應(yīng)商ERP的價格時，只看到了前面的費用，而沒有考慮到后面兩項費用，事實上，有一些企業(yè)的后期維護費用很可能高于前面的ERP系統(tǒng)的購買成本。企業(yè)只有全面的分析三項費用的發(fā)生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統(tǒng)的選擇要結(jié)合企業(yè)的長期經(jīng)營目標和策略來做出，比如：對于想成長為國際性大企業(yè)的企業(yè)來說，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP，哪怕此時的成本更高。

　�。ǘ�）ERP導(dǎo)入方式的選擇策略ERP的導(dǎo)入方式主要有兩種：一是一次導(dǎo)入方式；二是分階段導(dǎo)入方式。一次導(dǎo)入方式是指在整個企業(yè)組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)流程中同時導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。其結(jié)果是時間短、速度快，在很短時間內(nèi)完成新舊系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生革命性的效果，ERP對企業(yè)所帶來的協(xié)調(diào)性、整合性的成效馬上顯露出來。但同時，由于企業(yè)舊的系統(tǒng)已經(jīng)全部被摧毀了，一旦企業(yè)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了什么問題，將很難找到相應(yīng)的補救措施，會給企業(yè)帶來巨大的損失。分階段導(dǎo)入方式，是指在企業(yè)導(dǎo)入ERP時，不是一次性全面導(dǎo)入，而是先在核心系統(tǒng)或核心流程和核心企業(yè)中導(dǎo)入并運行測試修正完善了，然后再在周邊系統(tǒng)和松散性企業(yè)導(dǎo)入。其結(jié)果是導(dǎo)入的時間比較長，投入的費用大，更有可能的是ERP，的導(dǎo)入時間太長，引起企業(yè)職工的積極性下降甚至不滿，而影響ERP的成功導(dǎo)入。ERP給企業(yè)帶來的效益不能馬上顯現(xiàn)。但同時，由于新舊系統(tǒng)在同時運行，在ERP的運行測試過程中出現(xiàn)什么問題，能夠得到及時的處理，而不會給企業(yè)帶來大的損失，又由于是ERP逐步推廣的，企業(yè)的BPR一般也做得比較好，ERP與企業(yè)磨合性較好。企業(yè)究竟選擇哪一種導(dǎo)入方式，可根據(jù)以下情況進行選擇：

　　第一，企業(yè)規(guī)模小，或者企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)起步可選擇一次導(dǎo)入方式。企業(yè)規(guī)模大，經(jīng)營業(yè)務(wù)多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜可選擇分階段導(dǎo)入。

　　第二，企業(yè)組織架構(gòu)簡單，沒有子公司或分公司，或者雖然有子公司和分公司，但數(shù)量少且關(guān)系簡單明了，可選擇一次導(dǎo)入方式。相反企業(yè)組織架構(gòu)龐雜，有大量的子公司和分公司，且總公司和分公司及其子公司之間以及分公司和子公司內(nèi)部之間的關(guān)系過于復(fù)雜，可選擇分階段的導(dǎo)入方式，更有利于成功。

　　第三，企業(yè)經(jīng)營比較規(guī)范，管理水平比較先進，尤其是以實施了ISO9000的企業(yè)，其BPR已經(jīng)做得能適于ERP的導(dǎo)入要求，可以采用一次導(dǎo)入方式。而對于一些經(jīng)營比較混亂，管理技術(shù)、手段比較落后，想藉此ERP的導(dǎo)入改變企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)一般應(yīng)選擇分階段導(dǎo)入方式。

　　第四，核心系統(tǒng)由于其資源數(shù)據(jù)服務(wù)的共享程度高應(yīng)該一次導(dǎo)入ERP，而不能把有資源服務(wù)共享的組織或系統(tǒng)進行分階段導(dǎo)入，否則會引起數(shù)據(jù)共享的難度甚至出錯。反之，周邊系統(tǒng)其共享程度差，分階段導(dǎo)入時新舊系統(tǒng)的同時運行并不影響企業(yè)的順利運營，則選擇分階段的導(dǎo)入方式。

　　第五，如果企業(yè)有跨國子公司或分公司，因各國的文化、制度背景不同，采用分階段的導(dǎo)入方式，更有利于磨合和擴充成功。

　�。ㄈ�）企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制規(guī)劃策略在ERP的導(dǎo)入之前，企業(yè)都必須進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程的整合和內(nèi)部控制的規(guī)劃，這也是決定ERP能否成功導(dǎo)入的關(guān)鍵一環(huán)。在進行業(yè)務(wù)流程整合和內(nèi)部控制規(guī)劃時，要注意：

　　1、不要期望ERP改變企業(yè)目前管理的不足ERP畢竟是一個資源規(guī)劃系統(tǒng)，它需要人來進行操作，依賴人來實現(xiàn)它的功效，因此，在企業(yè)內(nèi)人腦沒有解決的問題，ERP也不可能解決得了，所以ERP導(dǎo)入前的資源整合和內(nèi)部控制規(guī)劃首先必須由人腦解決好，制定出適合新導(dǎo)入的ERP要求的組織和業(yè)務(wù)流程的整合和控制方案，為ERP的有效運作創(chuàng)造合適的企業(yè)環(huán)境。

　　2、要把車間的生產(chǎn)管理和財務(wù)系統(tǒng)的成本核算作為整合重點根據(jù)國外和臺灣的資源整合經(jīng)驗，如果把生產(chǎn)管理和成本作業(yè)整合成功了，整個ERP系統(tǒng)就成功了一大半。但要把這二者整合好卻是不容易的，在企業(yè)內(nèi)懂生產(chǎn)管理的不一定懂成本核算，而懂成本作業(yè)的又不一定懂生產(chǎn)管理，所以企業(yè)的資源整合小組成員中必須有兩方面的人才。在進行整合時要充分了解企業(yè)的生產(chǎn)流程，不能憑借平時對企業(yè)流程的認識處理問題，而是要重新深入車間實地進行觀察了解，弄清楚生產(chǎn)過程中的每一個小環(huán)節(jié)，然后形成企業(yè)生產(chǎn)流程的整體認識。在對企業(yè)的生產(chǎn)管理運作和生產(chǎn)流程充分了解后，考察企業(yè)目前的成本核算方法是否恰當，如不合適應(yīng)選擇新的成本核算方法，尤其要注意成本分攤的基礎(chǔ)問題，并要進行多次的測試和驗算，否則根據(jù)ERP系統(tǒng)生成的“標準成本”將不標準，影響企業(yè)信息的有用性。

　　3、內(nèi)部控制的反復(fù)測試和規(guī)劃內(nèi)部控制的規(guī)劃是一項重要的工作，首先應(yīng)細致地描出舊系統(tǒng)的內(nèi)部控制流圖，然后通過這個流圖來仔細分析內(nèi)部控制中存在的問題，接著進行修正，投入測試，觀察測試的反饋結(jié)果，再修正再測試，經(jīng)過多次的反復(fù)核驗，使企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范先進且具有可操作性。

　�。ㄋ模┞毠さ膷徢芭嘤�(xùn)教育策略ERP系統(tǒng)形式上是一套軟件和一個系統(tǒng)，但其實質(zhì)是一種管理思想和管理理念。把ERP這個形式上的軟件和系統(tǒng)導(dǎo)入企業(yè)是比較容易的，但要把其實質(zhì)性的管理理念貫徹到企業(yè)中卻是很難的；因為這依賴于人的因素，而人又是最具活性的，只有抓好了職工的培訓(xùn)教育，才能真正使企業(yè)的ERP運行成功取得預(yù)期的效果。根據(jù)一些來自實踐的教訓(xùn)，企業(yè)在做職工的培訓(xùn)工作時應(yīng)注意兩點：（1）培訓(xùn)不是僅僅教會職工使用ERP系統(tǒng)，這是很表層的工作，而更應(yīng)該重視職工思想的教育，讓他們切實領(lǐng)悟ERP的管理真諦，從而使ERP為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。（2）很多企業(yè)只注重一般職工的培訓(xùn)教育，卻忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)教育，這是很大的一個錯誤，事實上，ERP是否導(dǎo)入成功更多的因素在于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一般的職工。因為在ERP導(dǎo)入后，組織構(gòu)架與過去不同了，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限的設(shè)定和行使也不一樣了，一些領(lǐng)導(dǎo)對這種改變的情況不接受，尤其在一些領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威被系統(tǒng)的內(nèi)在控制機理所代替時，更有可能產(chǎn)生抵觸情緒，這大大影響了ERP的運行績效，所以ERP上線之前一定要做好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)和教育工作，取得他們的理解和支持，才能保證ERP的成功上線。

　　三、ERP的績效評估企業(yè)引入ERP的目的就是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭力，但是否達到了這個目的，則需要對企業(yè)ERP上線前后的績效進行評估后才能回答，對ERP的績效評估可從兩方面進行：

　�。ㄒ唬┒�量化的績效評估對ERP績效的定量評估主要有以下幾個指標：

　　1、成本指標ERP導(dǎo)入成功后，將會引起企業(yè)生產(chǎn)成本的下降，這主要是因為ERP的導(dǎo)入會降低企業(yè)的物料成本、人工工資和制造費用。首先，在ERP下，物料實現(xiàn)了“以產(chǎn)定購”，ERP系統(tǒng)通過接到的定貨單和企業(yè)的初始化資料，計算出各種物料的需求量，再自動扣除現(xiàn)在庫存的物料，然后生成需要進行采購的物料數(shù)量，采購人員根據(jù)復(fù)核后的采購數(shù)量和采購的訂貨提前下達采購訂單，物料一到達即投入車間進行生產(chǎn)，節(jié)約了物料的儲備成本。其次，企業(yè)實行的是“以銷定產(chǎn)”的JIT管理，產(chǎn)品一生產(chǎn)出來即裝車運往客戶目的地，成品庫存費用銳減。最后，ERP，上線后，實現(xiàn)了電子化控制和組織結(jié)構(gòu)扁平化，一些中間層的管理部門會在整合中刪減，原來由多人完成的工作，現(xiàn)在可以由1人來完成，企業(yè)可節(jié)約大量的人工工資支出。這些成本費用的減少，大大減低了企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本。

　　2、營運效率指標ERP的實施能夠大幅提高企業(yè)的營運效率，企業(yè)可用存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率來評估。通過ERP、CRM的管理，可以大大縮短財務(wù)結(jié)算時間，從而可以提高應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率。同樣在ERP系統(tǒng)下，物料制造配銷的時間縮短，提高了存貨周轉(zhuǎn)率。

　　3、盈利指標可以采用ROA、ROE等指標來評估ERP產(chǎn)生的效益。這是體現(xiàn)ERP績效的綜合性的指標，它能全面地反映ERP給企業(yè)產(chǎn)生的影響，包括成本的降低，經(jīng)營效率的提高等，也是企業(yè)判斷ERP是否提升了企業(yè)競爭力的最好指標。

　　（二）定性化的績效評估ERP給企業(yè)帶來的另外一些有益作用無法用定量化的指標來進行評估，但它確實有助于企業(yè)經(jīng)營活動的改善和企業(yè)競爭力的提高。

　　1、決策水平的提高ERP使得企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)等信息更加及時、有效、透明，企業(yè)的各個部門需要什么信息都能由自己從系統(tǒng)中獲得，而不像過去的舊系統(tǒng)需要由別的部門編制提供，這提高了決策的效率和正確性。

　　2、客戶滿意度的提高ERP通過供需鏈管理、全面質(zhì)量管理改善了對客戶的服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。比如，在定貨單的處理上，在舊系統(tǒng)中企業(yè)接單后，要經(jīng)過很長的一段時間才能答復(fù)客戶是否能按時交貨，甚至可能因為匆匆做出答復(fù)或因物料單過于復(fù)雜，計算錯誤導(dǎo)致采購不足影響生產(chǎn)，而不能按時交貨得罪了客戶。ERP系統(tǒng)輕而易舉解決了這個問題，甚至有一些ERP系統(tǒng)還具有一定的應(yīng)急功能，當采購的物料因故不能及時到達投入生產(chǎn)時，ERP系統(tǒng)可為你找出決佳的替代物料投入生產(chǎn)，以保證按時交貨，維護企業(yè)的良好信譽。

　　3、業(yè)務(wù)流程的改善和作業(yè)標準化實施ERP后，企業(yè)就按照ERP的標準范式運營，原來的劣質(zhì)業(yè)務(wù)流程得到了改善，作業(yè)程序標準化了。一些企業(yè)也藉此推行ISO9000品質(zhì)保證制度和全面質(zhì)量管理。

　　4、人力資源管理的強化在舊系統(tǒng)中，企業(yè)對員工的考核比較粗略，因為一些較好的員工業(yè)績考核指標體系推行的成本太高而變得不實際，可能導(dǎo)致企業(yè)獎罰不明，影響職工積極性，降低企業(yè)生產(chǎn)效率。ERP系統(tǒng)中人事工薪管理模塊有助于企業(yè)推行最好的員工業(yè)績考核指標體系，實現(xiàn)激勵機制的優(yōu)化。