[摘　要]本文以現(xiàn)代企業(yè)集團的產(chǎn)生及母子公司財務管理體制為背景，對企業(yè)集團財務管理模式進行了初步探討，認為財務集中控制是企業(yè)集團管理控制的基礎，并對財務集中控制的方法進行了有益闡述。

　　縱觀一個多世紀以來的經(jīng)濟發(fā)展史，可謂風起云涌，波瀾壯闊。在這曲雄偉的經(jīng)濟交響樂中，兼并、重組無疑是最扣人心弦的音符。

　　在中國，企業(yè)的兼并重組行為是經(jīng)濟體制改革深化的產(chǎn)物。雖然在1949-1956年的社會主義改造階段和1957-1978年高度集中的計劃經(jīng)濟時期，也曾對企業(yè)進行過“關、停、并、轉”，但真正意義上的兼并重組卻是從1979年改革開放開始的，其重要標志就是企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展。隨著改革開放步伐的加快，我國企業(yè)集團取得了迅速發(fā)展，截止到1997年底，全國省部級以上批準成立的企業(yè)集團共2320個，實現(xiàn)營業(yè)收入27，659億元，資產(chǎn)總額49，250億元，企業(yè)集團個數(shù)占全國獨立核算工業(yè)企業(yè)個數(shù)的1 27%，資產(chǎn)卻占51 1%，營業(yè)收入占45 5%.由此可見，企業(yè)集團的整合與發(fā)展在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。

　　但是，并不是每一項兼并重組活動都能獲得成功。兼并企業(yè)因受被兼并企業(yè)的拖累而由盈轉虧甚至破產(chǎn)的實例比比皆是。隨著企業(yè)集團規(guī)模的迅速擴張，如何對成員企業(yè)及其經(jīng)營管理者進行有效的整合與控制就顯得尤為重要。財務活動是企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要組成部分，對企業(yè)集團（控股公司）的財務管理模式進行探討是企業(yè)集團整合中不可或缺的重要一環(huán)。

　?、?企業(yè)集團的產(chǎn)生與母子公司財務管理體制

　　從形式上看，企業(yè)集團是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為而運作產(chǎn)生的。從實質來看，企業(yè)集團是一種生產(chǎn)組織形式，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。社會化大生產(chǎn)意味著社會分工越來越細、協(xié)作范圍越來越廣、生產(chǎn)越來越具有社會性質，而市場經(jīng)濟的趨利動機則會導致競爭的加劇。顯然，這兩方面的原因都會使單一的企業(yè)面臨相當多的生存發(fā)展問題，近而呼喚有一種更適應社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟競爭需要的企業(yè)組織形式應運而生，這種組織形式便是企業(yè)集團。

　　企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式之一，是以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術等作為聯(lián)結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。它一般是一個具有較強競爭力的跨所有制、跨地區(qū)、跨行業(yè)的法人聯(lián)合實體，即通常所謂的“母子公司”管理體制，這種以資本為紐帶的母子公司關系，本著“投資——風險——收益”對等的原則，在激烈的市場競爭中得以持續(xù)發(fā)展。

　　“母子公司”管理體制的形成是現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權分離”的必然產(chǎn)物，由此決定了企業(yè)集團的財務特征是多級法人、多種聯(lián)系紐帶、多種層次組織、多角化經(jīng)營、多功能、跨地區(qū)與跨國經(jīng)營。這些財務特征決定了企業(yè)集團內(nèi)部財務資源的復雜化，同樣也決定了企業(yè)集團財務管理活動的復雜性。企業(yè)集團財務管理類型按照不同的財務組織結構可分為分散型、集中型、集中——分散型等三種。

　　在目前大多數(shù)公司分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權管理還是分權管理？企業(yè)集團領導希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權管理無疑可以最大程度地滿足公司的這一需要，因為錢在做什么之前必須先經(jīng)過集權系統(tǒng)中最高層的親筆認可。而企業(yè)集團業(yè)務拓展職能往往需要有一定限度的財務權，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷地抓住那些對公司發(fā)展有利的時機，有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果說業(yè)務談判雙方的情緒都勢在必“簽”時，由于財務權的限制，你無法肯定地答復對方，必然會喪失有利時機，所以這里就體現(xiàn)了分權管理的重要性。由于業(yè)務人員每做一筆生意，都需要公司最高管理當局的審批，這樣使業(yè)務員感受到情緒上的不被信任或者傷害，它可能就會堅信一條不利于公司發(fā)展的歪理：“不要錢，也不做事，好不好呢”？事實上，在很多公司這種情況都普遍存在。

　　事實如此，對于企業(yè)的決策者來說，選擇集權管理還是分權管理并沒有那么容易。從西方絕大多數(shù)公司發(fā)展經(jīng)驗以及國內(nèi)外學派爭論來看，現(xiàn)在很多財務專家都認為選擇集權，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權從企業(yè)集團整體發(fā)展來講，企業(yè)財務資源可以在領導層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調控，使資源更合理有效地利用。

　　由此可見，企業(yè)的財務管理決不是單純的選擇集權或者分權，其根源在于如何界定公司內(nèi)部管理職能之間的責、權、利。因此，明確集團財務控制的內(nèi)涵對于企業(yè)的良性發(fā)展尤為重要。

　?、?企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵

　　財務管理部門是企業(yè)中一個與其它管理職能部門聯(lián)系較多的重要系統(tǒng)。他將企業(yè)日常各種經(jīng)濟活動中所發(fā)生的業(yè)務進行系統(tǒng)的、規(guī)范的、有組織的記錄、分類、匯總、核算、整理等，并將結果及時提供給企業(yè)有關部門和領導分析決策。因此，企業(yè)集團的財務控制是集團管理控制的基礎。

　　企業(yè)集團的財務控制包括兩個方面：出資所有者的財務控制與企業(yè)管理者的財務控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質特征是出資人的所有權和企業(yè)法人財產(chǎn)權的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權資本結合在一起構成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權。出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權控制的重要內(nèi)容，也是財務控制的前提和基礎。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務控制的對象就是其運營的法人資產(chǎn)，出資人的目的及資本的本質決定了法人財產(chǎn)的運作目標是價值增值，雖然在法人財產(chǎn)的運作過程中表現(xiàn)為實物形態(tài)的資產(chǎn)流動，但其價值的流轉過程才是資本的本質反應。因此，法人財產(chǎn)的控制基礎是財務控制。

　　就我們討論的企業(yè)集團來說，它不僅有與一般企業(yè)相同的委托———代理問題，而且，由于企業(yè)集團是一個多層次的、產(chǎn)權網(wǎng)絡化的法人聯(lián)合體，在本質上是一組多重的契約關系，其委托代理的信息就更加不對稱，兩權分離的層次多、跨度大，因此管理者違背所有者的目標，而追求個人目標效用最大化的傾向問題就更加突出，使所有者的資本面臨的風險進一步加大。所有者為了降低、減少這種風險和損失，實現(xiàn)其資本增值的目標，就要通過資本控制來控制代理成本。因此，企業(yè)集團的財務集中控制尤為必要。

　?、?實現(xiàn)財務集中控制的有效方法

　　不同的企業(yè)集團對于財務集中控制有不同的做法，下面是幾種較為常見也較為實用的做法：

　　1、完善企業(yè)集團組織機構進行財務集中控制。企業(yè)集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰(zhàn)略發(fā)展委員會，財務管理委員會、薪酬委員會等，采取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學；而且，由于分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，了解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現(xiàn)企業(yè)集團的財務集中控制目標。

　　2、財務總監(jiān)委派制。財務總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助企業(yè)集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業(yè)與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限、逐級委派各級財務總監(jiān)。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監(jiān)的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監(jiān)的職責和權限。一般而言，委派財務總監(jiān)的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發(fā)揮委派財務總監(jiān)的作用，委派財務總監(jiān)還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外，企業(yè)集團還要建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施。

　　3、全面預算管理。預算管理制度是國際通行的一種管理方法；一方面，企業(yè)集團需要預算來進行控制，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制；另一方面，預算更適合于企業(yè)集團。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預算管理采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業(yè)集團常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機構及子公司的財務集中控制。

　　4、財務網(wǎng)絡電算化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術的發(fā)展為企業(yè)集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。以聯(lián)想為例，聯(lián)想集團通過對其管理部門的網(wǎng)絡改造，使其可以將費用指標、利潤指標、預算指標通過辦公網(wǎng)絡分解到各個部門，使部門成為最基礎財務考核單位，總部綜合管理部門可以在財務網(wǎng)絡上隨時了解企業(yè)內(nèi)部各部門各項指標完成情況，從而有效提高集團整體運行效率。企業(yè)財務管理網(wǎng)絡化的實質就是在高速網(wǎng)絡、多媒體技術、數(shù)據(jù)庫技術等信息技術支撐下，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與格式，將各種不同的企業(yè)財務信息與市場信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，使管理決策者能充分地利用信息資源，及時把握市場機遇，更好地組織企業(yè)的物力、人力、資金等資源，進行生產(chǎn)經(jīng)營等管理活動。其最終目的是提升企業(yè)的競爭力，全方位提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作。

　　5、統(tǒng)一集團會計政策。建立一套集團完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現(xiàn)集團總部對子公司的財務控制與考核，并配合集團整體利益最大化的實現(xiàn)。

　　6、內(nèi)部審核和外部審計制度。其本身并不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務集中控制卻是必不可少的。

　　7、財務考核與獎勵機制。為加強母公司對子公司的監(jiān)督管理，并充分發(fā)揮子公司經(jīng)營者的積極性，企業(yè)集團總部應本著約束——激勵相容，權利——責任對等的原則制定相應的制度，從制度上對子公司經(jīng)營狀況進行考核，并落實相應的獎勵辦法。

　　上述幾種方式都能使企業(yè)集團達到財務集中控制的目的，相互之間并不排斥，企業(yè)集團可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業(yè)自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統(tǒng)的財務集中控制體系，以實現(xiàn)對分支機構及子公司財務的有效控制。

　　綜上所述，企業(yè)集團財務管理模式既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉及內(nèi)容很多，本文在財務集中控制方面僅進行了初淺探討。同時，企業(yè)集團財務控制也是一個不斷發(fā)展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結構要作不斷的調整和重新設計，在財務控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。