企業(yè)集團是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種經(jīng)濟聯(lián)合體。作為以企業(yè)集團為基礎(chǔ)的財務(wù)管理，其管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效果，筆者擬就此進(jìn)行一些粗淺的探討。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式

　　1.“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。

　　財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人、財、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的﹁個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

　　這種管理模式的優(yōu)點是：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性，實現(xiàn)企業(yè)集團利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。這種管理模式的缺陷是：財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項財務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　　2.“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。

　　在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)日常收支與費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

　　這種管理模式的優(yōu)點是：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。這種管理模式的缺陷是：企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；難以有效約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限，容易形成企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。

　　二、我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇

　　企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當(dāng)前所處的發(fā)展階段、集團內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。任何一種財務(wù)管理模式都各有利弊，對于企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜，就我國目前大多數(shù)企業(yè)集團的實際情況而言，筆者認(rèn)為選擇相對“集權(quán)式”財務(wù)管理模式為最優(yōu)。

　　1.我國企業(yè)集團正處于發(fā)展的初期。

　　目前，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán)）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)（如重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、資本金變動權(quán)、財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于母公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員有時間和精力參與整個集團的戰(zhàn)略管理。

　　2.集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范。

　　就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)賬外賬等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團必須采用權(quán)力相對“集權(quán)式”財務(wù)管理模式，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。

　　3.互聯(lián)網(wǎng)的普及為實現(xiàn)集團財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。

　　母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。

　　三、相對“集權(quán)式”財務(wù)管理模式的構(gòu)建

　　筆者認(rèn)為，作為企業(yè)集團財務(wù)管理的財金部門，應(yīng)具備以下功能：投資中心功能、價格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險功能。因此，構(gòu)建相對“集權(quán)式”財務(wù)管理模式可以采取如下實施與操作策略：

　　1.通過必要的財務(wù)制度加強資金管理。

　　（1）銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，集團公司應(yīng)加強對于公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)集團總公司審批，所開賬戶必須由集團財金部門統(tǒng)一管理。

　　（2）現(xiàn)金預(yù)算管理。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認(rèn)識。對于財金部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。

　?。?）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由集團公司財金部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。

　　2.通過建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理。

　　對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團，可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：

　　（1）結(jié)算功能。即集團內(nèi)務(wù)成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

　?。?）內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性，安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控。

　?。?）資金融通功能。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用率。財務(wù)公司還可以發(fā)行財務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

　　3.推行全面預(yù)算管理。

　　在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核并據(jù)以獎懲。

　　4.實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度。

　　集團公司為了實現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務(wù)總監(jiān)。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)是：監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；監(jiān)督子公司是否建立并執(zhí)行了財務(wù)管理工作制度；批準(zhǔn)或否決子公司重大的投，融資決策；將影響集團長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務(wù)人員的上崗資格進(jìn)行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權(quán)力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資、獎金和津貼應(yīng)由集團公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。實行財務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財務(wù)活動，確保財務(wù)信息的真實和準(zhǔn)確，有利于集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實行資格管理制度，由財務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報母公司備案。應(yīng)注意的是，財務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財務(wù)主管，該財務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé)，并不受財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。

　　5.通過財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理。

　　采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不利的問題。集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件，條件許可的企業(yè)集團，可以上線SAP財務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務(wù)情況，加強財務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標(biāo)。