財務部門不再是消極理財，而是要研究財務課題，開展財務創(chuàng)新；不再是單純提供數(shù)據(jù)，而要參與企業(yè)資金籌劃。

　　以“課題工作法”提升財務管理水平

　　所謂“課題工作法”，主要是從企業(yè)財務工作的實際需要出發(fā)，圍繞開拓理財思路、解決管理難題進行，而不是為研究而研究。這一制度的具體實施方法是：巨化集團公司財務部部長每次參加集團公司總經理辦公會以及其他高層管理會議后，把領導布置要求財務部門完成的或者財務部認為應該參與研究的內容，梳理成經濟研究課題，在財務部每周工作會議上向各科室部署，要求組織財會人員以科室或個人為主體，限期完成，提出研究報告，研究報告的內容要實施三分法：列現(xiàn)象、找原因、出辦法。所出的辦法要在理論上講得通，實踐上行得通。三年來，完成的課題已達上千項。主要的課題有：研究虛擬資本創(chuàng)效管理；工地、房改、改制提留剝離政策的綜合運用等，其中最大的課題涉及資金上億元，最小的僅幾萬元。

　　通過三年來邊研究、邊運用，巨化財務部門初步掌握了大型企業(yè)財務管理的某些規(guī)律，財務管理的核心作用為各級領導所公認?，F(xiàn)在集團公司每周舉行的部處長例會上，都要求財務部必須發(fā)言，發(fā)言內容也由過去純數(shù)字匯報為主，轉變?yōu)槊吭乱淮我詳?shù)字分析為主，而且其余三次均以課題研究成果匯報、探討為主，要求財務部每周都必須提出新建議、新措施。開展經濟課題研究的結果，也為巨化創(chuàng)造了巨大的經濟效益。例如，通過目標管理成本改革方案及考核方法的制定與實施，從1998年起每年降低經營成本3000多萬元；通過對虛擬資本經營的研究，積極合理合法地從證券一級市場、基金市場、國債市場等進行優(yōu)化組合投資，去年僅計劃財務部直接操作的資本經營利潤就達2000多萬元；通過法律會計的研究，實施債務重組，在三項較難案例的實施中獲得重組效益2800余萬元；通過金融工具的綜合研究開發(fā)，開展了8家銀行的綜合授信工作，爭取優(yōu)惠貸款，拓展了商業(yè)票據(jù)的運用層面，試行了保理、福費廷、租賃、外匯等金融創(chuàng)新工具，降低了資金成本，去年僅擴展商業(yè)匯票運用一項就節(jié)約成本1000多萬元；通過各項法規(guī)政策可利用方案的研究，爭取本企業(yè)“十五”期間延續(xù)“九五”省市政府對國有骨干企業(yè)的扶持政策等等。

　　以資金為中心提高資金使用效率

　　資金集中統(tǒng)一管理

　　國有企業(yè)一般都有較雄厚的資本，若不加強管理，盤活資本，企業(yè)就會積壓大量資金。巨化財務結算中心成立于1993年，經過多年的實踐，巨化結算中心的職能不斷完善，取得了可喜的效果，變資金管理“各自為戰(zhàn)”為“集中管理”；變“事后監(jiān)控”為“全程監(jiān)督”；變“消極理財”為“積極服務”充分發(fā)揮了財務結算中心資金管理的作用。

　　巨化財務結算中心實行資金集中統(tǒng)一管理。一是規(guī)范銀行開戶，規(guī)定下屬分(子)公司在指定的商業(yè)銀行開設基本結算戶，內部的往來款項必須通過財務結算中心辦理。二是實施銀行存款限額管理，分(子)公司在商業(yè)銀行的總存款超過限額部分當天劃到結算中心賬戶，以便調劑余缺。三是統(tǒng)一對外貸款，各分 (子)公司向銀行貸款由集團公司集中對外辦理，內部借款堅持有償使用原則。四是集中管理和使用商業(yè)票據(jù)。各分(子)公司所有對外支付必須通過賬務結算中心審核蓋章，實施監(jiān)控。

　　多方面開展金融創(chuàng)新

　　資金周轉不靈，必然導致財務管理混亂，企業(yè)效益低下。為此，巨化集團財務部以財務結算中心為依托，從多方面開展了金融創(chuàng)新：

　　一是統(tǒng)一集團公司的票據(jù)管理。各分(子)公司收到商業(yè)票據(jù)全部劃歸財務結算中心，由財務結算中心統(tǒng)一保管和調配使用。1998年至今，每年的進出總額達5～6個億，按業(yè)務需求和資金余缺，采取調劑使用，期限搭配、背書轉讓等手段統(tǒng)一安排使用，充分發(fā)揮了票據(jù)的流動性，盤活了集團內部的所有票據(jù)資源，減少了現(xiàn)金支付量，每年相對節(jié)約財務費用約170萬元。

　　二是充分運用巨化集團公司的巨額存款及企業(yè)資信資源，加強與本地、外地銀行的協(xié)作，全面開展統(tǒng)一授信、信用評估工作，爭取信用貸款。

　　三是進行現(xiàn)代金融衍生工具的試運作，力求在短期內使巨化的金融運作與國際接軌。在綜合比較貨幣、票據(jù)、證券領域內務項國際上運用較廣的金融工具后，重點對設備租賃業(yè)務、高新技術產品的買方信貸、票據(jù)包賣以及出口優(yōu)惠政策，遠期外匯買賣、國債分期回購，企業(yè)債務發(fā)行等金融工具的運用。

　　四是潛心研究控制資產負債率的措施，確保企業(yè)財務結構穩(wěn)健高效。巨化面對資產高速擴張，資產負債率由2000年的60％上升為目前的67％，財務部將此作為重點課題研究，提出降低措施，著手進行了14個課題研究，并已開始逐步實施。主要是：(1)通過上市公司實施配股或增發(fā)新股，籌集資本金，從整體上增加集團的資本比重；(2)巨化現(xiàn)有大量土地資源，可以有選擇地爭取部分土地通過產權轉換實現(xiàn)資本化，增加資本比重，集團已成立委員會具體運作。(3)通過改制，向經營者及職工配售股本，已聯(lián)系銀行取得貸款支持。(4)對改制中的各種提留、剝離、資產配置，通過一定的組織形式予以集中，使之資本化。(5)出讓風險性、競爭性企業(yè)，吸收外單位投資。(6)通過稅收籌劃，合法合理地爭取資金留存企業(yè)，增加所有者權益。(7)研究各項產業(yè)政策，爭取稅收減免，轉化為資本公積金。(8)對所屬企業(yè)債務進行全面排隊，選擇有條件的單位實施債轉股。(9)全面研究巨化與國家有關部門的往來款項，爭取政府直接或間接注資巨化。(10)研究巨化所屬單位與外部相關單位的財務結構，實施相互持股，并爭取在股權結構調整中取得溢價增資。(11)通過資產重組擴大資本比重。(12)開展票據(jù)保理業(yè)務。(13)進一步開展福費廷票據(jù)買斷業(yè)務。(14)調整持股結構，選擇財務結構較優(yōu)的企業(yè)進入集團合并報表范疇，等等。

　　五是統(tǒng)一管理集團所屬企業(yè)的各類擔保資源，由財務結算中心在防范風險的前提下，統(tǒng)一合理使用。

　　以效益為中心增強企業(yè)發(fā)展活力

　　開辟多種新的融資渠道和方式

　　在市場競爭激烈的環(huán)境中，單純以核算為主的財務已很難適應現(xiàn)代企業(yè)的需要。巨化決策層深深感到，要生存發(fā)展，就需要巨額資金，需要一種理財型的財務，努力做到及時、低成本、多方式的融資，開辟多種新的融資渠道和方式。

　　方式之一：把債務賣給銀行。巨化平均的應收帳款一般保持在 3億元左右，除了靜待回收外，在占用期內造成了巨大的資產閑置。巨化與中國銀行等國有銀行合作辦理保付代理業(yè)務，將部分資信情況好的應收帳款的所有權出讓給銀行，在付給一定利息后，換取現(xiàn)金。去年，巨化共辦理保付代理業(yè)務1．38億元，這項措施可使巨化盤活沉淀資金1～2個億，并在不增加負債的情況下降低資產負債率。把大量壓死的資金變活了，還節(jié)省了數(shù)百萬元財務費用。

　　方式之二：用人家的錢搞技改。技改需要大量資金，特別像巨化這樣的大型化工企業(yè)，技改資金動輒成千萬元、上億元，錢從哪里來?巨化除了引進外資、與人合股、上市融資等常規(guī)手段外，還積極與租賃公司合作辦理融資租賃。巨化從租賃公司租賃大型技改設備。去年，巨化融資租賃1.2億元，改造了熱電廠等一批下屬企業(yè)，比常規(guī)的貸款搞技改節(jié)省百萬元。

　　方式之三：把信用變成錢。作為老國有企業(yè)，巨化在幾十年的經營中積累了相當好的商譽。如何利用、發(fā)揮好巨化的信譽優(yōu)勢，成了巨化財務理財?shù)闹攸c之一。巨化日常經營中需要大量的流動資金，以前流動資金除了自有的外，基本上是常規(guī)的銀行貸款，年利率在6．85％以上。而近年銀行開辦的商業(yè)匯票業(yè)務，其利率為3．5～4％，但要求企業(yè)要有很好的信用、很強的支付能力，能及時承兌自己開出的商業(yè)匯票，這樣企業(yè)的商業(yè)匯票才能被別人接受。如今，巨化在銀行的協(xié)助下，廣泛使用了商業(yè)匯票。去年，巨化共開出商業(yè)匯票 95億元，可為公司節(jié)約融資成本1600余萬元。

　　開發(fā)綜合經營業(yè)務拓寬營銷財務管理

　　巨化財務部門不斷開發(fā)綜合經營業(yè)務，拓寬營銷財務管理。他們認為，企業(yè)的信譽由良好的財務支付能力、按時提供優(yōu)質的產品和服務構成。管理不善，支付能力差，企業(yè)信譽也就必然受到影響。比如，由于市場變化及體制上多頭供應、多頭銷售等原因，形成集團公司各子公司之間利益的多元化和條塊分割。一方面部分產品滯銷，貨款難以回籠；另一方面對外采購物資又需支付貨款，這就迫使集團公司增加銀行貸款，增大資金成本及經營風險。為了協(xié)調各子公司之間的資金往來及利益格局，由計財部門、經貿部門、物資部門抽調人員，成立綜合經營辦公室，負責上述事項的對外綜合經營及對內相互清理。

　　所謂綜合經營，是指利用集團的各種優(yōu)勢和便利條件，包括各分(子)公司(含廠礦)的內部優(yōu)勢和便利條件，帶動集團外部相關的上、下游關聯(lián)企業(yè)訂立經濟協(xié)議，通過企業(yè)間相互協(xié)作串換、貨款互抵、相互及多邊單位之間轉抹帳，實現(xiàn)債務鏈的清理；并通過供需雙方之間或多單位供需鏈關系的產品與物資串換協(xié)議，實現(xiàn)產品的促銷與貨款回籠，以減少現(xiàn)金支付，降低交易成本。

　　他們在財務管理上采取的對策是，實施全程客戶信用管理，加速應收賬款回籠，有效地控制資金風險。從1999年起，公司制定了諸如“資金清欠終身責任制”、“產品銷售的定價管理”、“銷售賠償制度”等一系列管理制度。制度的嚴格執(zhí)行使巨化避免了很多糊涂賬，責任分不清的賬和沒人管的賬。通過全程信用管理，營銷賬務人員工作取得了明顯的績效。一是全面掌握客戶的資信狀況，有效地防范了交易風險。二是迅速提高應收賬款回收率，如建化公司應收賬款平均余額占銷售收入的比例，由1998年13％降至2000年為3．77％，當年貨款回籠率98．67％。三是加強對長期拖欠款的追收工作，挽回壞賬損失。四是強化了客戶信息的管理，維護重要的客戶資源，提高管理效率，節(jié)約管理成本。

　　以環(huán)節(jié)控制為中心拓展財務管理空間

　　結合公司特點精心成本籌劃

　　巨化產品從基礎化工原料到終極產品的生產過程中形成許多個產品鏈、如氯鏈、氨鏈、電石鏈、酸鏈、氟產品鏈等。一個原料產品，可在公司內部加工多梯次的產品，而各梯次的產品(半產品)均在市場上有各自相應的容量和市值。財務部門及時分析產品，模擬創(chuàng)利高低，進行產品結構調整的動態(tài)分析，提出優(yōu)化的作業(yè)鏈，供集團公司和各分 (子)公司生產經營調度會、價格委員會進行決策。

　　各分(子)公司財務部門按照產品的資產擁有量以及制造成本的構成，在充分掌握市場變化趨勢的前提下，進行模擬創(chuàng)利分析，判斷哪一梯次的產品投入市場對公司經濟效益增量最大，應采取何種生產模式，及生產、銷售、庫存的負荷和結構，最大限度地設計產品的組合創(chuàng)利能力。如，根據(jù)環(huán)己酮毛利率大大超過己內銑胺毛利率的情況，財務部門提出環(huán)己酮產品可直接作為成品出售。這樣根據(jù)效益最大化的原則，公司先后對季四、氯化苯、雙氫胺、農藥等產品進行限產或停產。每年通過上述產品結構調整，結合生產經營等部門的共同努力，預計可增利3000萬元以上。

　　為使每一個利潤中心(成本中心)提高產品的競爭能力，財務部門結合內部經濟責任制，推廣內部模擬市價。原則上，對大部分產品按市價進行結算，對剛起步的新技術、新產品，或正在扭虧減虧的產品，實行不同優(yōu)惠折扣的內部結算價格，分步實施模擬市場價格，以推動產品占領市場，促進產品結構的良性循環(huán)。例如，財務部門通過對原料投入與毛利產出比的分析與市場前景的預測，為公司較好地確定主營業(yè)務提供參考意見。當時，所屬氟化學有限公司的氟化工產品占有30％市場份額，且毛利率達35％以上。從財務上分析。降低成本潛力與獲利空間都很大，產業(yè)鏈也很長，發(fā)展前景較好，有可能開拓成為公司的核心產業(yè)。據(jù)此，他們提出了使有限原料生產的產值效益最大化的發(fā)展策略，供領導抉擇。氟化工產品上馬后，財務部門對此進行了深度研究，保證核心產業(yè)壯大。財務部門結合公司產、供、銷及技術條件，研究核心產業(yè)的降本節(jié)支措施，毛利擴大措施，加上市場的有效開發(fā)，使這一核心產業(yè)迅速壯大，銷售收入占全股份公司收入的30％，年投入產出率達到24％以上。

　　創(chuàng)建具有行業(yè)特色的生產成本管理體系

　　按照“集團公司、分(子)公司、車間核算、班組核算”四個層次實施歸口分級成本管理，做到上下結合，開源節(jié)流并重。如以二級單位(以生產廠為主體)作為費用管理的責任單位，下達年度基建、技改、大修理綜合計劃，安排財務用款，落實費用責任，加強專項費用管理，各單位實行首長全面負責制，組成專業(yè)管理小組，將費用控制指標層層分解到責任部門或責任人。“六級經濟核算、五級會計核算、四級會計主體綜合財務管理”的運行模式，細化成本管理，完善成本控制制度，把成本指標列為資產經營責任制考核的主要內容，包括總成本下降、節(jié)能降耗、檢修費用、可控費用等項考核指標，均按行業(yè)先進和歷史先進水平確定，并向各分(子)公司下達、考核。

　　巨化層次成本控制的第一層次是員工成本控制，即依據(jù)產品市場價格、目標利潤和原材料、能源消耗定額確立目標成本；依次分解產品開發(fā)和生產經營的各個環(huán)節(jié)，使成本目標落實到人，制定確保成本目標完成的各項管理措施及技術措施；嚴格進行成本目標考核，兌現(xiàn)獎懲。第二層次是經營者成本控制，即謀求效益增長速度超過成本增長速度的相對成本節(jié)約。如堅持花較大的力量來進行國內外相關的稅收、融資、產業(yè)、金融政策的研究，力爭降低政策成本。第三層次是出資者成本控制，其要點是注重投資的風險控制，通過強化決策程序監(jiān)控及規(guī)范內控、監(jiān)察、審計體系，確保非系統(tǒng)性成本損失最小。

　　第三，學習“亞星”經驗，建立采購管理的集中代理配送制度，挖掘新的經濟增長點。巨化公司按照“集通放專”采購管理模式，發(fā)掘鐵路運輸、汽車運輸、工程施工、機械制造印刷等整體配套優(yōu)勢，實現(xiàn)原料、輔助材料、辦公用品、勞動保護用品等物資的集中代理配送，發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢。財務部門通過公司價委會提出主要材料采購的最高限價，推行重要原料招投標采購，利用財務結算中心采購付款審核“雙簽制”的職能，實現(xiàn)材料采購物流和資金流的最佳組合和統(tǒng)一，并利用巨化集團公司良好的商業(yè)信用資源，約60％左右的采購款采用商業(yè)匯票的背書轉讓，顯著地降低了采購成本。