財務(wù)部門不再是消極理財，而是要研究財務(wù)課題，開展財務(wù)創(chuàng)新；不再是單純提供數(shù)據(jù)，而要參與企業(yè)資金籌劃。

　　以“課題工作法”提升財務(wù)管理水平

　　所謂“課題工作法”，主要是從企業(yè)財務(wù)工作的實際需要出發(fā)，圍繞開拓理財思路、解決管理難題進(jìn)行，而不是為研究而研究。這一制度的具體實施方法是：巨化集團(tuán)公司財務(wù)部部長每次參加集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會以及其他高層管理會議后，把領(lǐng)導(dǎo)布置要求財務(wù)部門完成的或者財務(wù)部認(rèn)為應(yīng)該參與研究的內(nèi)容，梳理成經(jīng)濟(jì)研究課題，在財務(wù)部每周工作會議上向各科室部署，要求組織財會人員以科室或個人為主體，限期完成，提出研究報告，研究報告的內(nèi)容要實施三分法：列現(xiàn)象、找原因、出辦法。所出的辦法要在理論上講得通，實踐上行得通。三年來，完成的課題已達(dá)上千項。主要的課題有：研究虛擬資本創(chuàng)效管理；工地、房改、改制提留剝離政策的綜合運用等，其中最大的課題涉及資金上億元，最小的僅幾萬元。

　　通過三年來邊研究、邊運用，巨化財務(wù)部門初步掌握了大型企業(yè)財務(wù)管理的某些規(guī)律，財務(wù)管理的核心作用為各級領(lǐng)導(dǎo)所公認(rèn)?，F(xiàn)在集團(tuán)公司每周舉行的部處長例會上，都要求財務(wù)部必須發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容也由過去純數(shù)字匯報為主，轉(zhuǎn)變?yōu)槊吭乱淮我詳?shù)字分析為主，而且其余三次均以課題研究成果匯報、探討為主，要求財務(wù)部每周都必須提出新建議、新措施。開展經(jīng)濟(jì)課題研究的結(jié)果，也為巨化創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。例如，通過目標(biāo)管理成本改革方案及考核方法的制定與實施，從1998年起每年降低經(jīng)營成本3000多萬元；通過對虛擬資本經(jīng)營的研究，積極合理合法地從證券一級市場、基金市場、國債市場等進(jìn)行優(yōu)化組合投資，去年僅計劃財務(wù)部直接操作的資本經(jīng)營利潤就達(dá)2000多萬元；通過法律會計的研究，實施債務(wù)重組，在三項較難案例的實施中獲得重組效益2800余萬元；通過金融工具的綜合研究開發(fā)，開展了8家銀行的綜合授信工作，爭取優(yōu)惠貸款，拓展了商業(yè)票據(jù)的運用層面，試行了保理、福費廷、租賃、外匯等金融創(chuàng)新工具，降低了資金成本，去年僅擴(kuò)展商業(yè)匯票運用一項就節(jié)約成本1000多萬元；通過各項法規(guī)政策可利用方案的研究，爭取本企業(yè)“十五”期間延續(xù)“九五”省市政府對國有骨干企業(yè)的扶持政策等等。

　　以資金為中心提高資金使用效率

　　資金集中統(tǒng)一管理

　　國有企業(yè)一般都有較雄厚的資本，若不加強(qiáng)管理，盤活資本，企業(yè)就會積壓大量資金。巨化財務(wù)結(jié)算中心成立于1993年，經(jīng)過多年的實踐，巨化結(jié)算中心的職能不斷完善，取得了可喜的效果，變資金管理“各自為戰(zhàn)”為“集中管理”；變“事后監(jiān)控”為“全程監(jiān)督”；變“消極理財”為“積極服務(wù)”充分發(fā)揮了財務(wù)結(jié)算中心資金管理的作用。

　　巨化財務(wù)結(jié)算中心實行資金集中統(tǒng)一管理。一是規(guī)范銀行開戶，規(guī)定下屬分(子)公司在指定的商業(yè)銀行開設(shè)基本結(jié)算戶，內(nèi)部的往來款項必須通過財務(wù)結(jié)算中心辦理。二是實施銀行存款限額管理，分(子)公司在商業(yè)銀行的總存款超過限額部分當(dāng)天劃到結(jié)算中心賬戶，以便調(diào)劑余缺。三是統(tǒng)一對外貸款，各分 (子)公司向銀行貸款由集團(tuán)公司集中對外辦理，內(nèi)部借款堅持有償使用原則。四是集中管理和使用商業(yè)票據(jù)。各分(子)公司所有對外支付必須通過賬務(wù)結(jié)算中心審核蓋章，實施監(jiān)控。

　　多方面開展金融創(chuàng)新

　　資金周轉(zhuǎn)不靈，必然導(dǎo)致財務(wù)管理混亂，企業(yè)效益低下。為此，巨化集團(tuán)財務(wù)部以財務(wù)結(jié)算中心為依托，從多方面開展了金融創(chuàng)新：

　　一是統(tǒng)一集團(tuán)公司的票據(jù)管理。各分(子)公司收到商業(yè)票據(jù)全部劃歸財務(wù)結(jié)算中心，由財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一保管和調(diào)配使用。1998年至今，每年的進(jìn)出總額達(dá)5～6個億，按業(yè)務(wù)需求和資金余缺，采取調(diào)劑使用，期限搭配、背書轉(zhuǎn)讓等手段統(tǒng)一安排使用，充分發(fā)揮了票據(jù)的流動性，盤活了集團(tuán)內(nèi)部的所有票據(jù)資源，減少了現(xiàn)金支付量，每年相對節(jié)約財務(wù)費用約170萬元。

　　二是充分運用巨化集團(tuán)公司的巨額存款及企業(yè)資信資源，加強(qiáng)與本地、外地銀行的協(xié)作，全面開展統(tǒng)一授信、信用評估工作，爭取信用貸款。

　　三是進(jìn)行現(xiàn)代金融衍生工具的試運作，力求在短期內(nèi)使巨化的金融運作與國際接軌。在綜合比較貨幣、票據(jù)、證券領(lǐng)域內(nèi)務(wù)項國際上運用較廣的金融工具后，重點對設(shè)備租賃業(yè)務(wù)、高新技術(shù)產(chǎn)品的買方信貸、票據(jù)包賣以及出口優(yōu)惠政策，遠(yuǎn)期外匯買賣、國債分期回購，企業(yè)債務(wù)發(fā)行等金融工具的運用。

　　四是潛心研究控制資產(chǎn)負(fù)債率的措施，確保企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健高效。巨化面對資產(chǎn)高速擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率由2000年的60％上升為目前的67％，財務(wù)部將此作為重點課題研究，提出降低措施，著手進(jìn)行了14個課題研究，并已開始逐步實施。主要是：(1)通過上市公司實施配股或增發(fā)新股，籌集資本金，從整體上增加集團(tuán)的資本比重；(2)巨化現(xiàn)有大量土地資源，可以有選擇地爭取部分土地通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換實現(xiàn)資本化，增加資本比重，集團(tuán)已成立委員會具體運作。(3)通過改制，向經(jīng)營者及職工配售股本，已聯(lián)系銀行取得貸款支持。(4)對改制中的各種提留、剝離、資產(chǎn)配置，通過一定的組織形式予以集中，使之資本化。(5)出讓風(fēng)險性、競爭性企業(yè)，吸收外單位投資。(6)通過稅收籌劃，合法合理地爭取資金留存企業(yè)，增加所有者權(quán)益。(7)研究各項產(chǎn)業(yè)政策，爭取稅收減免，轉(zhuǎn)化為資本公積金。(8)對所屬企業(yè)債務(wù)進(jìn)行全面排隊，選擇有條件的單位實施債轉(zhuǎn)股。(9)全面研究巨化與國家有關(guān)部門的往來款項，爭取政府直接或間接注資巨化。(10)研究巨化所屬單位與外部相關(guān)單位的財務(wù)結(jié)構(gòu)，實施相互持股，并爭取在股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整中取得溢價增資。(11)通過資產(chǎn)重組擴(kuò)大資本比重。(12)開展票據(jù)保理業(yè)務(wù)。(13)進(jìn)一步開展福費廷票據(jù)買斷業(yè)務(wù)。(14)調(diào)整持股結(jié)構(gòu)，選擇財務(wù)結(jié)構(gòu)較優(yōu)的企業(yè)進(jìn)入集團(tuán)合并報表范疇，等等。

　　五是統(tǒng)一管理集團(tuán)所屬企業(yè)的各類擔(dān)保資源，由財務(wù)結(jié)算中心在防范風(fēng)險的前提下，統(tǒng)一合理使用。

　　以效益為中心增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力

　　開辟多種新的融資渠道和方式

　　在市場競爭激烈的環(huán)境中，單純以核算為主的財務(wù)已很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。巨化決策層深深感到，要生存發(fā)展，就需要巨額資金，需要一種理財型的財務(wù)，努力做到及時、低成本、多方式的融資，開辟多種新的融資渠道和方式。

　　方式之一：把債務(wù)賣給銀行。巨化平均的應(yīng)收帳款一般保持在 3億元左右，除了靜待回收外，在占用期內(nèi)造成了巨大的資產(chǎn)閑置。巨化與中國銀行等國有銀行合作辦理保付代理業(yè)務(wù)，將部分資信情況好的應(yīng)收帳款的所有權(quán)出讓給銀行，在付給一定利息后，換取現(xiàn)金。去年，巨化共辦理保付代理業(yè)務(wù)1．38億元，這項措施可使巨化盤活沉淀資金1～2個億，并在不增加負(fù)債的情況下降低資產(chǎn)負(fù)債率。把大量壓死的資金變活了，還節(jié)省了數(shù)百萬元財務(wù)費用。

　　方式之二：用人家的錢搞技改。技改需要大量資金，特別像巨化這樣的大型化工企業(yè)，技改資金動輒成千萬元、上億元，錢從哪里來?巨化除了引進(jìn)外資、與人合股、上市融資等常規(guī)手段外，還積極與租賃公司合作辦理融資租賃。巨化從租賃公司租賃大型技改設(shè)備。去年，巨化融資租賃1.2億元，改造了熱電廠等一批下屬企業(yè)，比常規(guī)的貸款搞技改節(jié)省百萬元。

　　方式之三：把信用變成錢。作為老國有企業(yè)，巨化在幾十年的經(jīng)營中積累了相當(dāng)好的商譽(yù)。如何利用、發(fā)揮好巨化的信譽(yù)優(yōu)勢，成了巨化財務(wù)理財?shù)闹攸c之一。巨化日常經(jīng)營中需要大量的流動資金，以前流動資金除了自有的外，基本上是常規(guī)的銀行貸款，年利率在6．85％以上。而近年銀行開辦的商業(yè)匯票業(yè)務(wù)，其利率為3．5～4％，但要求企業(yè)要有很好的信用、很強(qiáng)的支付能力，能及時承兌自己開出的商業(yè)匯票，這樣企業(yè)的商業(yè)匯票才能被別人接受。如今，巨化在銀行的協(xié)助下，廣泛使用了商業(yè)匯票。去年，巨化共開出商業(yè)匯票 95億元，可為公司節(jié)約融資成本1600余萬元。

　　開發(fā)綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)拓寬營銷財務(wù)管理

　　巨化財務(wù)部門不斷開發(fā)綜合經(jīng)營業(yè)務(wù)，拓寬營銷財務(wù)管理。他們認(rèn)為，企業(yè)的信譽(yù)由良好的財務(wù)支付能力、按時提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)成。管理不善，支付能力差，企業(yè)信譽(yù)也就必然受到影響。比如，由于市場變化及體制上多頭供應(yīng)、多頭銷售等原因，形成集團(tuán)公司各子公司之間利益的多元化和條塊分割。一方面部分產(chǎn)品滯銷，貨款難以回籠；另一方面對外采購物資又需支付貨款，這就迫使集團(tuán)公司增加銀行貸款，增大資金成本及經(jīng)營風(fēng)險。為了協(xié)調(diào)各子公司之間的資金往來及利益格局，由計財部門、經(jīng)貿(mào)部門、物資部門抽調(diào)人員，成立綜合經(jīng)營辦公室，負(fù)責(zé)上述事項的對外綜合經(jīng)營及對內(nèi)相互清理。

　　所謂綜合經(jīng)營，是指利用集團(tuán)的各種優(yōu)勢和便利條件，包括各分(子)公司(含廠礦)的內(nèi)部優(yōu)勢和便利條件，帶動集團(tuán)外部相關(guān)的上、下游關(guān)聯(lián)企業(yè)訂立經(jīng)濟(jì)協(xié)議，通過企業(yè)間相互協(xié)作串換、貨款互抵、相互及多邊單位之間轉(zhuǎn)抹帳，實現(xiàn)債務(wù)鏈的清理；并通過供需雙方之間或多單位供需鏈關(guān)系的產(chǎn)品與物資串換協(xié)議，實現(xiàn)產(chǎn)品的促銷與貨款回籠，以減少現(xiàn)金支付，降低交易成本。

　　他們在財務(wù)管理上采取的對策是，實施全程客戶信用管理，加速應(yīng)收賬款回籠，有效地控制資金風(fēng)險。從1999年起，公司制定了諸如“資金清欠終身責(zé)任制”、“產(chǎn)品銷售的定價管理”、“銷售賠償制度”等一系列管理制度。制度的嚴(yán)格執(zhí)行使巨化避免了很多糊涂賬，責(zé)任分不清的賬和沒人管的賬。通過全程信用管理，營銷賬務(wù)人員工作取得了明顯的績效。一是全面掌握客戶的資信狀況，有效地防范了交易風(fēng)險。二是迅速提高應(yīng)收賬款回收率，如建化公司應(yīng)收賬款平均余額占銷售收入的比例，由1998年13％降至2000年為3．77％，當(dāng)年貨款回籠率98．67％。三是加強(qiáng)對長期拖欠款的追收工作，挽回壞賬損失。四是強(qiáng)化了客戶信息的管理，維護(hù)重要的客戶資源，提高管理效率，節(jié)約管理成本。

　　以環(huán)節(jié)控制為中心拓展財務(wù)管理空間

　　結(jié)合公司特點精心成本籌劃

　　巨化產(chǎn)品從基礎(chǔ)化工原料到終極產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中形成許多個產(chǎn)品鏈、如氯鏈、氨鏈、電石鏈、酸鏈、氟產(chǎn)品鏈等。一個原料產(chǎn)品，可在公司內(nèi)部加工多梯次的產(chǎn)品，而各梯次的產(chǎn)品(半產(chǎn)品)均在市場上有各自相應(yīng)的容量和市值。財務(wù)部門及時分析產(chǎn)品，模擬創(chuàng)利高低，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的動態(tài)分析，提出優(yōu)化的作業(yè)鏈，供集團(tuán)公司和各分 (子)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會、價格委員會進(jìn)行決策。

　　各分(子)公司財務(wù)部門按照產(chǎn)品的資產(chǎn)擁有量以及制造成本的構(gòu)成，在充分掌握市場變化趨勢的前提下，進(jìn)行模擬創(chuàng)利分析，判斷哪一梯次的產(chǎn)品投入市場對公司經(jīng)濟(jì)效益增量最大，應(yīng)采取何種生產(chǎn)模式，及生產(chǎn)、銷售、庫存的負(fù)荷和結(jié)構(gòu)，最大限度地設(shè)計產(chǎn)品的組合創(chuàng)利能力。如，根據(jù)環(huán)己酮毛利率大大超過己內(nèi)銑胺毛利率的情況，財務(wù)部門提出環(huán)己酮產(chǎn)品可直接作為成品出售。這樣根據(jù)效益最大化的原則，公司先后對季四、氯化苯、雙氫胺、農(nóng)藥等產(chǎn)品進(jìn)行限產(chǎn)或停產(chǎn)。每年通過上述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營等部門的共同努力，預(yù)計可增利3000萬元以上。

　　為使每一個利潤中心(成本中心)提高產(chǎn)品的競爭能力，財務(wù)部門結(jié)合內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推廣內(nèi)部模擬市價。原則上，對大部分產(chǎn)品按市價進(jìn)行結(jié)算，對剛起步的新技術(shù)、新產(chǎn)品，或正在扭虧減虧的產(chǎn)品，實行不同優(yōu)惠折扣的內(nèi)部結(jié)算價格，分步實施模擬市場價格，以推動產(chǎn)品占領(lǐng)市場，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。例如，財務(wù)部門通過對原料投入與毛利產(chǎn)出比的分析與市場前景的預(yù)測，為公司較好地確定主營業(yè)務(wù)提供參考意見。當(dāng)時，所屬氟化學(xué)有限公司的氟化工產(chǎn)品占有30％市場份額，且毛利率達(dá)35％以上。從財務(wù)上分析。降低成本潛力與獲利空間都很大，產(chǎn)業(yè)鏈也很長，發(fā)展前景較好，有可能開拓成為公司的核心產(chǎn)業(yè)。據(jù)此，他們提出了使有限原料生產(chǎn)的產(chǎn)值效益最大化的發(fā)展策略，供領(lǐng)導(dǎo)抉擇。氟化工產(chǎn)品上馬后，財務(wù)部門對此進(jìn)行了深度研究，保證核心產(chǎn)業(yè)壯大。財務(wù)部門結(jié)合公司產(chǎn)、供、銷及技術(shù)條件，研究核心產(chǎn)業(yè)的降本節(jié)支措施，毛利擴(kuò)大措施，加上市場的有效開發(fā)，使這一核心產(chǎn)業(yè)迅速壯大，銷售收入占全股份公司收入的30％，年投入產(chǎn)出率達(dá)到24％以上。

　　創(chuàng)建具有行業(yè)特色的生產(chǎn)成本管理體系

　　按照“集團(tuán)公司、分(子)公司、車間核算、班組核算”四個層次實施歸口分級成本管理，做到上下結(jié)合，開源節(jié)流并重。如以二級單位(以生產(chǎn)廠為主體)作為費用管理的責(zé)任單位，下達(dá)年度基建、技改、大修理綜合計劃，安排財務(wù)用款，落實費用責(zé)任，加強(qiáng)專項費用管理，各單位實行首長全面負(fù)責(zé)制，組成專業(yè)管理小組，將費用控制指標(biāo)層層分解到責(zé)任部門或責(zé)任人。“六級經(jīng)濟(jì)核算、五級會計核算、四級會計主體綜合財務(wù)管理”的運行模式，細(xì)化成本管理，完善成本控制制度，把成本指標(biāo)列為資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制考核的主要內(nèi)容，包括總成本下降、節(jié)能降耗、檢修費用、可控費用等項考核指標(biāo)，均按行業(yè)先進(jìn)和歷史先進(jìn)水平確定，并向各分(子)公司下達(dá)、考核。

　　巨化層次成本控制的第一層次是員工成本控制，即依據(jù)產(chǎn)品市場價格、目標(biāo)利潤和原材料、能源消耗定額確立目標(biāo)成本；依次分解產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，使成本目標(biāo)落實到人，制定確保成本目標(biāo)完成的各項管理措施及技術(shù)措施；嚴(yán)格進(jìn)行成本目標(biāo)考核，兌現(xiàn)獎懲。第二層次是經(jīng)營者成本控制，即謀求效益增長速度超過成本增長速度的相對成本節(jié)約。如堅持花較大的力量來進(jìn)行國內(nèi)外相關(guān)的稅收、融資、產(chǎn)業(yè)、金融政策的研究，力爭降低政策成本。第三層次是出資者成本控制，其要點是注重投資的風(fēng)險控制，通過強(qiáng)化決策程序監(jiān)控及規(guī)范內(nèi)控、監(jiān)察、審計體系，確保非系統(tǒng)性成本損失最小。

　　第三，學(xué)習(xí)“亞星”經(jīng)驗，建立采購管理的集中代理配送制度，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點。巨化公司按照“集通放?！辈少徆芾砟Ｊ?，發(fā)掘鐵路運輸、汽車運輸、工程施工、機(jī)械制造印刷等整體配套優(yōu)勢，實現(xiàn)原料、輔助材料、辦公用品、勞動保護(hù)用品等物資的集中代理配送，發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢。財務(wù)部門通過公司價委會提出主要材料采購的最高限價，推行重要原料招投標(biāo)采購，利用財務(wù)結(jié)算中心采購付款審核“雙簽制”的職能，實現(xiàn)材料采購物流和資金流的最佳組合和統(tǒng)一，并利用巨化集團(tuán)公司良好的商業(yè)信用資源，約60％左右的采購款采用商業(yè)匯票的背書轉(zhuǎn)讓，顯著地降低了采購成本。