發(fā)展以資本為紐帶的控股公司集團(tuán)，是進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)改革，完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的主要任務(wù)之一?？毓晒炯瘓F(tuán)的管理必須遵循資本原則?？毓晒炯瘓F(tuán)管理體系的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的目標(biāo)是集團(tuán)整體價值的最大化。為實現(xiàn)這一管理目標(biāo)，必須處理好財務(wù)管理職能和企業(yè)制度建設(shè)間的關(guān)系，確立管理者的法律地位，在合法的范圍內(nèi)，有效實施管理，保證母公司權(quán)益不受損害。

    一、控股公司集團(tuán)財務(wù)管理的職能

    集團(tuán)母公司作為出資者，其財務(wù)管理應(yīng)圍繞三方面內(nèi)容展開，從投資、監(jiān)督和運營入手實現(xiàn)資本報酬最大化，主要管理內(nèi)容有：

    1、確定子公司經(jīng)營目標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)是母公司從整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略角度分配給子公司的責(zé)任目標(biāo)，是所有者利益增值的根本保證，是考核評價子公司經(jīng)營者業(yè)績的基礎(chǔ)。

    2、確定對子公司考核評價辦法。通過建立獎懲機(jī)制，將子公司完成任務(wù)情況與效益水平掛鉤，激勵子公司努力完成責(zé)任目標(biāo)，確保投資資本的保值增值。

    3、建立監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督是母公司對子公司管理的重要手段，包括兩個方面和三個層次。兩方面包括事后監(jiān)督和事中監(jiān)督；三個層次包括股東監(jiān)督、經(jīng)營者內(nèi)部監(jiān)督和民間審計外部監(jiān)督。

    4、約束子公司負(fù)債結(jié)構(gòu)。子公司資本性負(fù)債會直接改變母公司權(quán)益比例，導(dǎo)致母公司喪失控制權(quán)；經(jīng)營性負(fù)債不合理會使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡，財務(wù)風(fēng)險加大，使母公司權(quán)益受到損害。因此，必須對子公司負(fù)債結(jié)構(gòu)進(jìn)行約束。

    5、約束子公司投資行為。資產(chǎn)投資取決于投資者的風(fēng)險偏好，子公司在資產(chǎn)使用過程中的任意投資行為，一方面可以增加母公司權(quán)益資本的風(fēng)險程度，另一方面會帶來投資方向的偏離，投資收益度發(fā)生變化，影響母公司集團(tuán)利益。因此，應(yīng)對子公司投資行為加以約束。

    6、約束子公司收益分配。母公司作為出資者，享有子公司收益的分配權(quán)，為此，必須約束子公司收益的分配行為，建立收益分配制度，從分配期限、分配形式等方面加以約定。

    7、對引起母公司權(quán)益變動事項進(jìn)行約束。資本權(quán)益的變動包括總資本規(guī)模和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變動。無論是前者還是后者，都會影響到母公司的風(fēng)險和收益，因此，對于可能引起母公司權(quán)益變化的事項必須予以約束。

    8、確定外部審計機(jī)構(gòu)。由于母公司不干預(yù)子公司日常經(jīng)營管理，因此在信息利用方面難免出現(xiàn)不對稱現(xiàn)象，母公司更需要通過外部審計機(jī)構(gòu)提供的會計信息進(jìn)行決策和判斷。

    9、制定通用的集團(tuán)內(nèi)部管理制度。制定集團(tuán)內(nèi)部通用的管理制度有助于子公司了解和貫徹母公司經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各子公司間的運轉(zhuǎn)，便于統(tǒng)一管理。

    二、中國光大集團(tuán)總公司財務(wù)管理實踐

    對于集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸、交易活動完全按照市場原則進(jìn)行，集團(tuán)不做指令要求，同時也只按出資額承擔(dān)有限責(zé)任。主要工作包括：

    1、不斷建立、完善集團(tuán)財務(wù)管理制度體系，并指導(dǎo)子公司建立符合行業(yè)特點的內(nèi)部制度、規(guī)范。根據(jù)國家頒布的會計法、會計工作基礎(chǔ)規(guī)范等法規(guī)，以管理意見的形式指導(dǎo)子公司建立符合各自行業(yè)特點的內(nèi)部財務(wù)、會計制度，對會計人員職業(yè)操守和會計機(jī)構(gòu)作出明確要求。

    2、大力提倡并組織集團(tuán)全面預(yù)算工作。集團(tuán)總公司通過制定全面預(yù)算制度，組建了以預(yù)算管理委員會為核心領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的預(yù)算工作系統(tǒng)，明確了財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算內(nèi)容，建立了自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算工作方法，制定了盈利能力和資產(chǎn)管理能力相統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系，同時對預(yù)算調(diào)整和預(yù)算審批作出詳細(xì)規(guī)定。

    3、開展業(yè)績考評，建立激勵與約束體系。集團(tuán)總公司通過制定考核制度，明確考核依據(jù)、考核范圍和考核方法，并與人力資源部門的績效工資掛鉤，建立起一套完整、科學(xué)的激勵與約束體系。

    4、有區(qū)別地實施對子公司的股本結(jié)構(gòu)控制。集團(tuán)總公司根據(jù)子公司經(jīng)營領(lǐng)域?qū)瘓F(tuán)公司的重要程度，將子公司分為全資控制、絕對控股、相對控股、參股等不同形式，對全資控制的子公司實施投資、籌資及其他資金使用的嚴(yán)格管理和控制，確保資金和資產(chǎn)的安全完整，并根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整，逐步引入股份機(jī)制，通過增資擴(kuò)股或股份轉(zhuǎn)讓將子公司改造成有限責(zé)任公司或股份有限公司；對絕對控股、相對控股和參股子公司通過派出董事在董事會發(fā)表股東意見的形式行使重大投資、籌資和資金使用決策權(quán)，根據(jù)股東大會決議追加投資、轉(zhuǎn)讓股份和適度減持；對全資控制、絕對控股子公司投資設(shè)立的全資和控股公司依法實施管理，批準(zhǔn)其重大投資、籌資及其他資金使用行為。

    三、建議

    1、有效發(fā)揮監(jiān)事會作用在不斷深化法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的情況下，充分行使監(jiān)事權(quán)，是保證股東利益不受經(jīng)營者損害最為有效的手段。因此，健全監(jiān)事會機(jī)構(gòu)，充實監(jiān)事力量，有效發(fā)揮監(jiān)督職能是集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司管理最迫切需要解決的問題。

    2、建立財務(wù)總監(jiān)制度集團(tuán)總公司應(yīng)通過公司章程規(guī)定，向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常財務(wù)會計活動，參與子公司重大經(jīng)營決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去；對子公司的各項預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和控制；審核子公司財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對子公司財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理，定期向母公司報告資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。