一、 分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)

　　嚴(yán)格的意義上講，只要是以集團(tuán)公司下屬的機(jī)構(gòu)，都包括在分支機(jī)構(gòu)的范圍以內(nèi)。我們這里講的分支機(jī)構(gòu)包括：分公司、分店、分廠、配送中心、維修中心、銷售中心、研究發(fā)展中心、倉(cāng)庫(kù)等。而子公司是獨(dú)立法人，具有獨(dú)立管理的權(quán)限，在這里不納入分支機(jī)構(gòu)的范圍之內(nèi)。

　　分支機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)：

　　遠(yuǎn)離集團(tuán)本部。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展，開拓市場(chǎng)的需要，分支機(jī)構(gòu)在地理位置上都遠(yuǎn)離集團(tuán)本部。

　　機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單，人員少。

　　控制和監(jiān)督薄弱。少數(shù)分支機(jī)構(gòu)的管理者為了管理上的方便，一人獨(dú)攬控制和監(jiān)督的權(quán)力，導(dǎo)致缺乏有效的監(jiān)控，權(quán)力失控。

　　文化多元的沖突。分支機(jī)構(gòu)一般從當(dāng)?shù)卣衅腹ぷ魅藛T，從總部派遣管理人員。來(lái)自不同地域的人員，因?yàn)槲幕⒘?xí)俗上的差異導(dǎo)致管理上的困難。

　　二、 財(cái)務(wù)控制方法

　　1、分支機(jī)構(gòu)的類別

　　案例分析：

　　鄭百文1998年取得配股資金后在全國(guó)各地迅速鋪點(diǎn)，短時(shí)間內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了40多家分公司。公司規(guī)定：分公司完成銷售一億元者，負(fù)責(zé)人享受總公司副總經(jīng)理待遇，分公司可自行購(gòu)買小汽車一輛。

　　這種考核方法會(huì)造成什么結(jié)果？

　　分析：考核內(nèi)容單一，負(fù)責(zé)人會(huì)為實(shí)現(xiàn)銷售而忽視利潤(rùn)，導(dǎo)致其分公司采取高價(jià)進(jìn)貨低價(jià)銷售的策略，使公司蒙受損失。

　　結(jié)論：對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制，應(yīng)該采用正確的考核方法和指標(biāo)。結(jié)合分支的類別，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)考核方法和指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效控制。

　　從財(cái)務(wù)屬性來(lái)講，分支機(jī)構(gòu)的類別有：

　　A、成本中心

　　成本中心，只對(duì)它的成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。不對(duì)其他的財(cái)務(wù)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。比如一個(gè)生產(chǎn)線，一個(gè)獨(dú)立的制造廠，就只對(duì)制造產(chǎn)品的成本負(fù)責(zé)，至于產(chǎn)品的銷售價(jià)格是多少，最后創(chuàng)造多少利潤(rùn)，和它沒(méi)有多大的關(guān)系。

　　考核指標(biāo)（以一個(gè)制造廠為例）：

　　責(zé)任成本，制造車間自己能夠控制的生產(chǎn)成本。

　　標(biāo)準(zhǔn)成本，制造一個(gè)產(chǎn)品的成本的標(biāo)準(zhǔn)。而實(shí)際制造產(chǎn)品的成本與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，就是它所負(fù)責(zé)的責(zé)任。

　　生產(chǎn)的均衡程度，是否按照生產(chǎn)計(jì)劃均衡的生產(chǎn)。

　　產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　在財(cái)務(wù)方面對(duì)成本中心最重要的監(jiān)督控制，就是責(zé)任成本。那些成本是它自己能夠控制和決定的，這些成本就是它要承擔(dān)責(zé)任的成本。如果其他方面要求承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任，會(huì)在管理上帶來(lái)負(fù)面結(jié)果。

　　另以一個(gè)維修服務(wù)中心為例，需要考核的方面有這個(gè)維修服務(wù)中心的工作質(zhì)量、服務(wù)水平和費(fèi)用預(yù)算?？己说闹攸c(diǎn)在于在一定的費(fèi)用的預(yù)算下達(dá)到的工作質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　B、收入中心

　　只對(duì)銷售的收入承擔(dān)責(zé)任，不對(duì)其他方面承擔(dān)責(zé)任。比如產(chǎn)一個(gè)銷售分公司，它只對(duì)銷售的額度負(fù)責(zé)。

　　考核指標(biāo)（以銷售公司為例）：

　　銷售額度。對(duì)于銷售公司來(lái)講，考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，就是看其銷售額度完成多少，做出多少銷售業(yè)績(jī)。

　　資金回收。銷售款項(xiàng)的及時(shí)回收，資金的回籠，也是一個(gè)重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。銷售的業(yè)績(jī)?nèi)绻嵌逊e在大量的賒銷、資金回籠困難的基礎(chǔ)上，那么利潤(rùn)也只是停留在賬面上，難以轉(zhuǎn)化為實(shí)際的效益。與此有關(guān)的一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，就是壞賬的控制。呆、壞賬的比率、額度應(yīng)該嚴(yán)格控制在一個(gè)安全的范圍之內(nèi)。

　　銷售費(fèi)用。

　　C、利潤(rùn)中心

　　既需要對(duì)收入承擔(dān)責(zé)任，還要對(duì)自己的成本和費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任。

　　考核指標(biāo)：

　　利潤(rùn)額。

　　平均資金利潤(rùn)率，簡(jiǎn)而言之，即每100塊錢帶來(lái)多少的利潤(rùn)。

　　剩余利潤(rùn)，即利潤(rùn)總額減去資金成本。

　　D、投資中心

　　有投資的決策權(quán)，但是這個(gè)權(quán)限一般被集團(tuán)集中起來(lái)。

　　對(duì)不同的中心，根據(jù)責(zé)任確定考核指標(biāo)

　　2、財(cái)務(wù)收支控制