我國加入世界貿(mào)易組織和電力工業(yè)新一輪的體制改革，給電力企業(yè)提供了空前的發(fā)展機遇，同時傳統(tǒng)的計劃和壟斷經(jīng)濟體制下的電力企業(yè)，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。不可否認，電力工業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的監(jiān)管機制還沒有真正建立起來；無論是在發(fā)電側(cè)還是在售電環(huán)節(jié)，對電量供需平衡和電價形成的市場機制還在起步階段；靠壟斷業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)方交易扶持起來的多經(jīng)產(chǎn)業(yè)，仍缺乏對市場沖擊的抵抗力?？梢灶A(yù)見，中國正在建立的一個開放的電力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業(yè)兼并重組浪潮的興起，會對傳統(tǒng)的電力企業(yè)產(chǎn)生強烈的沖擊波。電力企業(yè)必須經(jīng)受這次強烈的陣痛，重新修整戰(zhàn)略，樹立競爭意識，盡快實現(xiàn)計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉(zhuǎn)變。沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新，就沒有電力企業(yè)的發(fā)展。作為核心戰(zhàn)略一部分的財務(wù)戰(zhàn)略，是電力企業(yè)經(jīng)營者首先要研究和確定的戰(zhàn)略。

　　一、完善財務(wù)管理信息系統(tǒng)

　　財務(wù)管理信息系統(tǒng)（FMIS）是企業(yè)重要的決策支持系統(tǒng)。對對外報告的財務(wù)會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關(guān)性的原則。這些原則對滿足企業(yè)決策層和管理層的財務(wù)管理信息同樣適用?？傮w上而言，電力企業(yè)的賬務(wù)處理系統(tǒng)，是比較完善的。但管理軟件的開發(fā)和運用上，還存在問題。盡管有些單位大張旗鼓地努力地推廣了財務(wù)預(yù)算和分析軟件，但仍沒有與其它非價值指標系統(tǒng)實現(xiàn)有效的接口，而實際上是所謂的“孤島型”的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。應(yīng)該沒有爭論，如果企業(yè)要實現(xiàn)它的財務(wù)目標，首先必須將財務(wù)目標分解成可控的價值量和非價值量指標。在“孤島型”的財務(wù)管理信息系統(tǒng)中，這樣的指標需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實的，財務(wù)信息系統(tǒng)是一個被稱作“垃圾進、垃圾出”的系統(tǒng)。這遠不是我們所要求的能夠?qū)崿F(xiàn)實時監(jiān)控的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。我們所要求的是一個開放的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，它不是財務(wù)部門唱獨角戲能完成的。電力企業(yè)應(yīng)該以財務(wù)信息系統(tǒng)為核心建立“企業(yè)資源管理系統(tǒng)”（ERP） 這是電力企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

　　二、完善內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系

　　計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)往往把生產(chǎn)指標或者非價值量指標放在主要地位、而把價值量指標放在次要地位。

　　近幾年來，一般的公司在財務(wù)管理或資產(chǎn)經(jīng)營方面的重心似乎全部放在價值量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關(guān)系。

　　九十年代以來，西方管理會計的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)純粹的價值量指標管理的缺陷。認為它只重視財務(wù)指標或價值量指標的管理，強化了企業(yè)的短期行為，忽視了企業(yè)發(fā)展的后勁，不利于各個專業(yè)部門的協(xié)調(diào)。一個被稱為“平衡指標卡”（The Balanced Scorecard）的管理工具應(yīng)運而生。它實際上是主要涉及企業(yè)管理四個戰(zhàn)略領(lǐng)域并互相關(guān)聯(lián)的指標體系，包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)和培訓(xùn)四個方面。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點增加其它戰(zhàn)略領(lǐng)域的指標，并設(shè)計可以操作的指標體系。

　　“平衡指標卡”被西方奉為企業(yè)銜接戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施、協(xié)調(diào)各個部門行動、傳播企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略管理工具。它的設(shè)計不是在于要囊括所有指標，而是在于要設(shè)計幾個關(guān)鍵指標，確定企業(yè)關(guān)鍵控制點；不是在于讓企業(yè)某幾個部門或幾個人了解，而是在于使企業(yè)的各個層面都知道各自對企業(yè)戰(zhàn)略目標的貢獻。設(shè)計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務(wù)指標和非財務(wù)指標、目標和手段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產(chǎn)的管理，因為它把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的員工發(fā)展和培訓(xùn)作為企業(yè)的一個戰(zhàn)略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標卡”，而且把它引入政府和事業(yè)單位管理中。

　　為電力企業(yè)設(shè)計一個符合電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的“平衡指標卡”，就是要設(shè)計一個互相關(guān)聯(lián)的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡”原理設(shè)計的內(nèi)部經(jīng)營指標評價體系，將會促進電力企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的整體能力。

　　三、建立新的內(nèi)部會計核算和財務(wù)管理體系

　　如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務(wù)關(guān)系，是區(qū)域電網(wǎng)公司和發(fā)電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規(guī)范化運作奠定一個良好的基礎(chǔ)。

　　對分公司在財務(wù)上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內(nèi)部利潤中心（當(dāng)然還可以擴展為投資中心）；其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質(zhì)是集權(quán)或分權(quán)管理、現(xiàn)金流量控制和財務(wù)監(jiān)督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理體系、及時準確的責(zé)任會計信息體系和嚴格有效的經(jīng)濟責(zé)任考核體系。也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內(nèi)部利潤考核為核心的“四內(nèi)”加指標考核，但由于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機制，仍是一個表面化的東西。而實質(zhì)上則仍是一個傳統(tǒng)的、不公開的。不透明的成本管理。 與對分公司的會計核算和財務(wù)管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規(guī)定了財務(wù)會計核算關(guān)系， 但仍有充足的手段加強會計核算和財務(wù)管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監(jiān)事，加強子公司對母公司和其它股東財務(wù)報告的頻度和明細度，規(guī)范其管理會計體系，強化對其資金運作的監(jiān)管。問題是，母公司應(yīng)當(dāng)明確所委派董事和監(jiān)事在這方面的責(zé)任，實行定期述職制度和財務(wù)問題聯(lián)絡(luò)制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務(wù)戰(zhàn)略。

　　對于區(qū)域電網(wǎng)公司，適應(yīng)新的監(jiān)管機制和電價機制，應(yīng)當(dāng)建立輸電網(wǎng)和配電網(wǎng)的內(nèi)部獨立的會計核算和財務(wù)管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司，其中一個緊迫的財務(wù)工作，就是要建立資本紐帶關(guān)系，為實施財務(wù)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

　　四、建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍

　　培養(yǎng)和造就一批德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)的財會隊伍，是迎接重組后電力企業(yè)財務(wù)工作的迫切需要。建立一支高素質(zhì)的財會人員隊伍，應(yīng)該納入企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。首先，要為財會人員的任用和選拔，創(chuàng)建一個公平、公正和公開的競爭環(huán)境，減少或杜絕拉關(guān)系和暗箱操作。其次，要加快財務(wù)崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓(xùn)。應(yīng)制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應(yīng)達到的目標。長期使財務(wù)人員固化一個工作崗位，容易導(dǎo)致處理問題能力下降。積極性挫傷、舞弊等弊端。第三，創(chuàng)造機會讓財會人員在生產(chǎn)、基建等其它專業(yè)上鍛煉。培養(yǎng)復(fù)合性財會人員，是加強企業(yè)管理會計工作的需要。第四，要敢于給有潛力的財會人員壓擔(dān)子，同時創(chuàng)造一個與工作任務(wù)相適應(yīng)的工作環(huán)境，包括參加會議、閱讀文件、研究問題、接觸資料等。第五，要鼓勵財會人員加強本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)的學(xué)習(xí)，這是提升管理會計水平，適應(yīng)財會制度與國際接軌的迫切需要。

　　在企業(yè)中培養(yǎng)財會人員有一個得天獨厚的條件，就是有豐富的財會實務(wù)案例，有正面的也有反面的。有組織地讓財會人員對這些案例的研討，有利于他們迅速增強解決實際問題能力的才干，同時提高他們用理論觀察實際問題的能力。但往往有些案例涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，但可以組織人力進行改寫。另一個有效方法，可以采用“師傅帶徒弟”的辦法，讓有經(jīng)驗的老會計帶新手，在規(guī)定的時間，完成規(guī)定的任務(wù)，達到規(guī)定的目標。對于條件比較成熟的財會人員，可以設(shè)置助理崗，掛職鍛煉。

　　在財會人員選拔和培養(yǎng)過程中，還有幾個問題應(yīng)該引起重視。其一，應(yīng)該考慮引入外部公正的力量參與對優(yōu)秀財會人員的選拔。其二，公開財會崗位的競爭條件，并客觀評價參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正地選拔實干型的人才，把財會專業(yè)作為一門科學(xué)的、有深度的專業(yè)。

　　五、推進公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)

　　公司法人治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業(yè)兩個最為基本的問題：權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任。對于公司而言，權(quán)力結(jié)構(gòu)主要是指股東會、監(jiān)事會和董事會的建立，以及經(jīng)理層的聘任。英美模式的法人治理結(jié)構(gòu)把重心放在董事會的建立上。在引入非執(zhí)行董事的基礎(chǔ)上，建立三個專業(yè)委員會，作為對執(zhí)行董事的權(quán)力制衡。薪金監(jiān)督委責(zé)對執(zhí)行董事收入的監(jiān)督；提名委員會，負責(zé)后備執(zhí)行董事的提名；審計監(jiān)督委員會，負責(zé)加強社會審計工作和內(nèi)部控制。責(zé)任是指企業(yè)對誰負責(zé)的問題：狹義 地對股東負責(zé)；廣義地對包括股東在內(nèi)的各利益團體負責(zé)。無論對誰負責(zé)，都有要求企業(yè)要確保會計信息合法 合規(guī)、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體利益。

　　在法律許可的條件下，很大程度上股權(quán)結(jié)構(gòu)和出資人性質(zhì)，決定了法人治理結(jié)構(gòu)的差異。新改組后的電力企業(yè)，是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎(chǔ)；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業(yè)在內(nèi)部不同的層面上，法人治理結(jié)構(gòu)是多樣化的；而且這種多樣化將在電力企業(yè)不同的發(fā)展階段，是不同的。從某種程度上講，電力企業(yè)改革是公司法人治理結(jié)構(gòu)的改革，以提高電力企業(yè)及其成員的競爭能力和效率。新改組成立的電力企業(yè)，應(yīng)繼續(xù)把內(nèi)部的資產(chǎn)重組工作，放到完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的高度去認識。

　　當(dāng)前在電力企業(yè)內(nèi)部，公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用，主要包括組織建設(shè)、人事管理、工資改革、財務(wù)控制和監(jiān)察審計。根據(jù)公司法人治理結(jié)構(gòu)當(dāng)前熱點問題，與財務(wù)管理有關(guān)的工作應(yīng)著重抓好以下四個方面。一是，設(shè)計一套切實可行的經(jīng)濟指標考核評價體系，并嚴格與干部的升降和收入掛鉤。二是，對企業(yè)高層管理人員的收入實施有效的財務(wù)監(jiān)控。這也是西方法人治理結(jié)構(gòu)和社會輿論的一個熱點問題。在西方，企業(yè)高層人員的收入之所以會成為廣泛關(guān)注的焦點，是因為沒有與股東價值掛鉤所增加的薪金，損害了股東的利益。社會上普遍關(guān)注的壟斷行業(yè)收入透 明度不高問題，可能使這方面的財務(wù)監(jiān)管比較困難。三是，推動建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能 “吃成本”的現(xiàn)象?！俺猿杀尽爆F(xiàn)象，根源于公司法人治理結(jié)構(gòu)研究中所說的“內(nèi)部人控制”問題。四是，對各個層面的財權(quán)進行有效制衡。

　　委托一代理理論（The Princlpal－Agent Theory）是研究公司法人治理結(jié)構(gòu)的一個基本理論，是研究用財務(wù)戰(zhàn)略推動公司法人治理結(jié)構(gòu)完善化一個實用性的理論。委托一代理關(guān)系不僅存在于投資者和經(jīng)營者之間，而且還存在于企業(yè)內(nèi)部上一級管理者和下一級管理者之間。對于公用事業(yè)性的公司，委托一代理關(guān)系可以拓展為多個委托人和一個代理人之間的關(guān)系，這實際上是“利益集團理論”（The Stakeholder Theory）的運用。這就意味著，委托一代理關(guān)系存在于包括股權(quán)投資者在內(nèi)的多個利益集團與電力企業(yè)經(jīng)營者之間。顯而易見，多個委托人和代理人關(guān)系理論也為電力企業(yè)設(shè)計“平衡指標卡”和經(jīng)濟指標考核和評價體系奠定了基礎(chǔ)。值得注意的是，委托一代理理論的核心是信息非對稱性：代理人比委托人掌握的信息多，并可能考慮自己的利益而損害委托人的利益。因此，委托人監(jiān)控代理人會發(fā)生代理成本，包括監(jiān)督成本、激勵成本以及偏高委托人目標的損失。

　　財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是新改組后的電力企業(yè)各層經(jīng)營班子必須推動的一個重要課題。沒有企業(yè)高層的超前思維和得力措施，就難以有財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的沃土。財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的另外一個重要因素，就是要培育一個有利于財會人員成長的環(huán)境，盡快地、有策略地、有步驟地造就一批高素質(zhì)的財會人員。在財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的條件下，推動財務(wù)體制和機制創(chuàng)新。財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新，是一個動態(tài)的過程，從屬于競爭和監(jiān)管的環(huán)境、內(nèi)部管理的需要、企業(yè)未來發(fā)展的趨勢以及財務(wù)戰(zhàn)略主體的認識水平。本文不可能窮 盡電力企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的各個方面，但希望能引起這方面的深度研討。